薪酬管理.docx

第五章 薪酬管理第一节 薪酬市场调查l薪酬调查的作用为企业调整员工的薪酬水平提供依据；为企业调整员工的薪酬制度奠定基础:根据薪酬调查对企业工作岗位评价的有效性和合理性进行评估。有助于掌握薪酬管理的新变化与新趋势.有利于控制劳动力成本，增强企业的竞争力.l薪酬调查的种类按调查主体分类:政府/行业/专业协会/咨询公司/企业家联合/企业按对象和内容分类:薪酬市场调查/企业员工薪酬满意度调查按调查方式分类:正式薪酬调查(从调查的组织者来看，正式薪酬调查可以划分为：商业性调查(一般为咨询公司完成),专业性调查(由专业协会针对薪酬状况进行的调查)和政府调查(由国家劳动,人事,统计等部门进行)/非正式薪酬调查l薪酬市场调查的程序一、确定调查目的整体薪酬水平的调整(总体水平)薪酬制度结构的调整(内部岗位薪酬差异)薪酬晋升政策的调整(调薪政策)岗位薪酬水平的调整(具体岗位)二、确定调查范围确定调查的企业(第一类:同行业中同类型的其他企业./第二类:其它行业中有相似相近岗位的企业.第三类:与本企业雇用同一类的劳动力,可构成人力资源竞争对象的企业. 第四类:在本地区同一劳动力市场上招聘员工的企业./第五类:经营策略、信誉、报酬水平和工作环境均合乎一般标准的企业)确定调查的岗位确定需要调查的薪酬信息(1.基本薪酬及其结构:基本薪酬水平(具体日期的)基本薪酬区间浮动范围。2.年度奖金和其他年度现金支付:奖金,年终双薪,多薪。3.股票期权或影子股票计划等长期激励计划:长期激励计划已经成为高层重要的报酬方式。4.各种补充福利计划:福利支出是收入的重要形式。5.薪酬政策等方面的信息:加薪时间,加薪比例,加班政策,轮班政策,试用期,异地调配等)确定调查的时间段三、选择调查方式1.企业之间的相互调查2.委托中介机构进行调查3.采集社会公开的信息4.调查问卷四、薪酬调查数据的统计分析数据排列法/频率分析法/居中趋势分析/离散分析/回归分析/图标分析法五、提交薪酬调查报告薪酬调查报告应该包括薪酬调查的组织实施情况,数据分析,政策分析,趋势分析,企业薪酬状况与市场薪酬状况对比分析以及薪酬水平或制度调整建议。设计薪酬调查问卷表格的具体要求为:1.明确薪酬调查问卷的内容,再设计表格2.确保表格中的每个调查项目都是必要的,经过必要的审核剔除不必要的调查项目,以提高调查问卷的有效性和实用性;3.请一位同事来填写表格样本,倾听反馈意见,了解表格设计是否合理;4.要求语言标准,问题简单明确;5.把相关的问题放在一起;6.尽量采用选择判断式提问,尽可能减少表中的文字书写量;7.保证留有足够的填写空间;8.使用简单的打印样式以易于阅读,当然也可以采用电子问卷,便于统计分析软件处理;9.如果觉得有帮助,可著名填表须知;10.充分考虑信息处理的简便性和正确性;11.如果在多种场合需要该信息,可考虑表格带有复写纸,以免多次填写表格;12.如果表格收集的数据使用OCR(光学字符阅读)和OMC(光学符号阅读)处理,这两种方法使信息可以自动读入计算机,表格则需要非常自己的设计,保证准确完成数据处理;第一节2 员工薪酬满意度调查l员工薪酬满意度调查内容1.薪酬水平的满意度2.薪酬结构,比例的满意度3.薪酬差距的满意度4.薪酬决定因素的满意度5.薪酬调整的满意度6.薪酬发放方式的满意度7.对工作本身(自主权,成就感,工作机会等)的8.员工对工作环境(如管理制度,工作时间,办公设施等)的满意度l员工薪酬满意度调查结果分析一 常见问题:1.平均主义严重,职工工资奖金的差距拉不开,优秀员工缺乏动力,后进员工缺乏压力.2.薪酬水平偏低,缺乏市场竞争力,3.岗位工资制,年资的影响过大,不利于调动青年员工的积极性,4.薪酬构成不合理,福利部分比重偏大,激励部分比重偏低.5.主要经营管理者和技术骨干的薪酬与市场脱节,缺乏竞争力,造成管理骨干,技术骨干积极性不高,人才流失严重.二 主要对策:1.在工作分析基础上建立科学的岗位工资体系或技能能力工资体系,并在工资发放时,保持较高绩效工资比例,真正发挥薪酬的激励功能2.进行薪酬市场调查,使骨干人员的薪酬水平具有外部竞争力.加大风险收入比重,同时尝试长期激励措施,如股份,股票期权等3.合理拉开内部员工的收入差距,实现贡献多,绩效高的员工拿高收入,贡献少,绩效差的员工拿低收入的分配格局.第二节 工作岗位分类l工作岗位横向分类的原则1.岗位分类层次宜少不宜多,一般单位控制在两个层次以下,最多不要超过三个层次(职门)。2.直接生产人员岗位的分类根据企业劳动分工与协作的性质与特点来确定,管理人员岗位的分类应以它们的具体职能来划分。3.大类,小类的数目的多少与划分的粗细程度有关,企事业单位在分类粗细方面,应以实用为第一原则,不宜将类别划分的太细。l生产与管理岗位统一岗等的基本要求1.考虑岗位工作任务难易度,考虑企业全部岗位,从基层到最高层,需要区分多少个层次2.要考虑对员工行为激励的程度。岗位晋升时间的长短与晋升机会的多少,对员工的工作积极性有很大的影响。3.要体现企业员工工资管理的策略。一般情况岗等晋升就意味着薪资的调整,如果薪资设计差距小,岗等可以相应多设,反之则少设l工作岗位横向分类的步骤(由粗到细)1.将企事业单位内全部岗位,按照工作性质划分为若干大类,即职门。2.将各职门内的岗位,根据工作性质的异同继续进行细分,把业务相同的工作岗位归入相同的职组,即将大类细分为中类。3.将同一职组内的岗位再一次按照工作的性质进行划分,即将大类下的中类再细分为若干个小类,把业务性质相同的岗位组成一个职系。职系的划分是岗位横向分类的最后一步,每一个职系就是一种专门的职业。l工作岗位横向分类的方法1.按照岗位承担者的性质和特点,对岗位进行横向的区分。2.按岗位在企业生产过程中地位作用划分l管理性岗位纵向分级的方法1.精简企业组织结构,加强定编定岗定员管理,对企业岗位进行科学的设计和改进;2.对管理岗位进行科学的横向分类;3.为了有效地完成管理岗位划岗级的任务,评价要素的项目分档要多,岗级数目也应多于直接生产岗位的岗级数目;4.在对管理岗位划岗归级后,应对管理岗位岗级进行统一列等,从而建立管理类.技术类以及事务类等管理岗级之间对应的关系;第三节 企业工资制度设计l企业工资水平的影响因素企业外部因素：市场因素(商品市场、劳动力市场);生活费用和物价水平;地域影响;法律法规(最低工资标准)企业内部因素：企业自身特征对工资水平的影响:所属行业,规模,发展阶段,企业决策层的工资态度.l企业工资制度设计的原则1.公平性原则:包括内部公平和外部公平2.激励性原则:根据工作差别确定报酬差别,体现工资分配的导向作用和多劳多得原则。3.竞争性原则:工资水平具有竞争性4.经济性原则:根据企业经济实力5.合法性原则l企业工资设计流程第一步:确定工资策略第二步:岗位评价与分类第三步:工资市场调查第四步:工资水平确定第五步:工资结构的确定第六步:工资等级的确定(分层式工资等级.特点:企业包括的工资等级较多且成金字塔型分布,在成熟型,等级型企业较常见.宽带式工资等级:特点是企业包括的工资等级较少且成扁平型分布,在不成熟,业务灵活性强的企业较常见,对人而不对岗位提供工资.)第七步:工资制度的实施与修正l企业工资制度的分类(一)岗位工资制:是以员工在生产经营工作中的岗位为基础确定工资等级和工资标准,进行工资给予的工资制度.1、岗位工资制的特点(1)根据岗位支付工资 (2)以岗位分析为基础 (3)客观性较强 2、岗位工资制的主要类型(1)岗位等级工资制:主要有两种形式: 一岗一薪制(一个岗位只有一个工资标准.一岗一薪制适用于专业化,自动化程度高,流水作业,工种技术比较单一的工作岗位.)及一岗多薪制(一岗多薪制适用于那些岗位划分较粗,岗位之间存在工作差别,岗位内部的员工之间存在技术熟练程度差异的企业或部门.,与一岗一薪制相比不同之处在于同岗位的工资因技能水平不同,岗位技能综合系数不同;同技术水平的员工,因所在岗位不同,岗位综合技能系数也不同.).(2)岗位薪点工资制:是在岗位评价的基础上,用点数和点值来确定员工工资的工资制度.其特点是工资标准不是以金额表示的,而是用薪点表示的,而且点值的大小由企业或部门的经济效益区定.(薪点制的优点: 1).工资分配直接与企业效益和员工的工作业绩相联系,体现了效率优先的原则,符合市场取向的要求。2),比岗位工资制更容易做到将工资分配向关键岗位,技术岗位倾斜,促使员工学习技术,充分发挥了工资的激励作用.3)薪点浮动值是按照部门的效益或业绩来确定,有利于提高团队意识)(二)技能工资制:是一种以员工的技术和能力为基础的工资1、实施技能工资的前提是:(1)明确对员工的技能要求 (2)制定实施与技能工资制度配套的技能评估体系 (3)将工资计划与培训计划相结合2、技能工资的种类(1)技术工资 (2)能力工资(包括基础能力工资和特殊能力工资)(三)绩效工资制:是以员工的工作业绩为基础支付的工资,支付的唯一根据或主要依据是工作成绩和劳动效率.1、其特点如下:(1)注重个人绩效差异的评定(2)关于个人绩效的大多数信息都是由主管人员搜集上来的,同级评定和下级评定的做法比较少.(3)反馈频率不是很高,而且反馈的方向大部分是单方向的,是从管理人员向下属员工反馈.2绩效工资制的不足(1)绩效工资制的基础缺乏公平性(2)绩效工资过于强调个人的绩效(3)如果员工认为绩效评价的方式方法不是公平的,精确的,整个绩效工资制度就有崩溃的危险。3主要的绩效工资形式(1)计件工资制(2)佣金制(提成制)优点:收入与业绩挂钩,激励作用明显;佣金计算方便,管理成本低. 缺点：销售人员收入缺乏稳定,受客观因素影响较大;片面追求销售额,忽视重要的非直接销售活动;薪酬差距过大,销售人员的归属感差,容易形成雇佣军思想.(四)特殊群体的工资1.管理人员的工资制度,一般构成如下:基本工资+奖金和红利+福利和津贴2.经营者年薪制:一般由固定工资和可变工资(浮动工资)两部分构成(年薪制实施应具备的条件:健全的经营者人才市场,完善的竞争机制;明确的经营业绩考核指标体系;健全的职工代表大会制度,完善的群众监督机制)3.团队工资制度:基本工资+激励性工资+绩效认可奖励l工资结构类型:1以绩效为导向工资结构(绩效工资制)( 特点:薪酬取决于近期绩效,并随之而变化,同岗位,等级的员工不能保证获得相同数额的报酬. 优点:激励效果好 缺点:注重眼前利益;过分关注自我. 适合对象:任务饱满;绩效能够自我控制 举例:计件工资,销售提成,效益工资)2以工作为导向工资结构(岗位工资制)( 特点:薪酬取决于岗位,并随之而变化.优点:有利于激发员工的工作热情和责任心。缺点:无法反映同一岗位上的员工由于技术，能力和责任心不同而引起的贡献差别。适合对象: 责,权,利明确的企业。举例:岗位工资制,职务工资制)3以技能为导向工资结构(技能工资制)( 特点:薪酬取决于员工的工作能力和潜力,并随之而变化。优点:有利于激发员工提高技术,能力。缺点: 忽略工作绩效及能力的发挥程度,成本高,适用范围窄适合对象: 技术复杂程度高,劳动熟练程度差别大,处于艰难期,急需提高核能能力的企业。举例: 职能工资,能力资格工资,工人技术等级工资制)4组合工资结构(组合工资制):将工资分为几个组成部分,分别依据绩效,技术和培训水平,职务,年龄和工龄等因素确定工资额(特点: 薪酬取决于员工的绩效,技术和培训水平,职务(岗位),年龄和工龄等因素。优点: 全面考虑了员工对企业的投入。适合对象: 各类企业。举例: 岗位技能工资,薪点工资,岗位效益工资)l宽带式工资结构的作用1.支撑扁平型组织结构,打破了传统工资结构所维护和强化的那种严格的等级制,有利于企业提高效率以及创造参与行和学习型的企业文化,同时对于企业保持自身组织结构的灵活性以及迎接外部竞争都有着积极的意义.2能引导员工自我提高.3有利于岗位变动.4有利于管理人员以及人力资源专业人员的角色转变5有利于工作绩效的促进l宽带式工资结构的设计程序1.明确企业的要求 2.工资等级的划分 3.工资宽带的定价 4.员工工资的定位 5.员工工资的调整l工资调整的项目 1.工资定级性调整：对那些原来没有工资定级的员工进行工资等级的确定。 2.物价性调整：是为了补偿因物价上涨而给员工造成的经济损失而实施的一种工资调整方法。 3.工龄性调整：工龄性调整是把员工的资历和经验当作一种能力和效率予以奖励的工资调整方法 4.奖励性调整：员工的突出成绩和贡献给予的工资调整。 5.效益性调整：当企业效益提高时,对全体员工给予工资的调整,利润分享制度 6.考核性调整：根据员工绩效考核结果，提升工资档次的调整工资的方法。l调整员工工资时应注意的问题1、当员工有加薪要求,但绩效考核成绩较低,没有达到加薪标准时,应该向他解释公司加薪政策,鼓励他努力工作,争取下次获得好的绩效考核成绩.2、如果某员工的绩效考核良好,却没有得到加薪时,就要认真调查原因,是由于工作失误造成的,还是由于该员工的工资已经较高,不宜再加薪,如果是前者,则应该立即纠正错误,对员工进行弥补;如果属于后者,就应向员工解释企业中与他能力、岗位相同或类似的其他员工的平均工资水平,或介绍同行业其他公司同岗位的工资水平,以得到他的理解.3、如果员工指出与他岗位相同,能力相同的员工得到了加薪,而他自己却没有加薪,这时不要轻易地将该员工与他所讲的员工进行比较,这样往往会使冲突更加激烈.如果两人同属一个部门,则应交由部门经理进行解释;如果两人不属于