浅谈中小企业核心专长的培育.docx

摘要随着市场竞争的日益激烈，核心专长在企业发展中发挥着越来越重要作用。企业要想长期拥有独特的市场定位和获得高于平均水平的利润率，就必须拥有长期或者可保持的竞争优势，这些竞争优势主要来源于企业所拥有的独特的资源、能力，特别是核心专长。 本文主要是从中小企业核心专长的研究出发,揭示了核心专长的研究对中小企业发展的必要性，通过对核心专长的概念和特征的介绍，说明中小企业核心专长和企业发展的关系。还重点论述了中小企业应如何有效的发挥自己的核心专长，而文章通过一个公司实际的案例来分析怎样提高中小企业的核心专长竞争力。可见对核心专长的培育对中小企业具有重要现实意义。关键词：中小企业 核心竞争力 培育中小企业核心竞争力的概述4（一）中小企业的概述41、中小企业的概念42、中小企业的特征5(二)中小企业的发展环境51、中小企业经营现状52、优化中小企业发展环境的措施5中小企业核心专长的综述6(一)中小企业核心专长定义及主要表现61、中小企业核心专长定义62、中小企业核心专长主要表现6(二)中小企业核心专长的特征7中小企业核心专长特征7(三)影响中小企业核心竞争力的因素71、资金短缺，融资困难72、企业经营管理水平落后73、人力资源匮乏8海尔公司的核心专长的分析8海尔公司简介8海尔公司核心竞争力91.品牌因素92.创新能力103.企业文化124.售后服务13（三）中小企业核心专长的培育14结束语16参考文献17浅谈中小企业核心专长的培育 以海尔集团有限公司为例前言随着经济全球化的日益加强，国内外市场一体化程度不断加强，企业之间竞争力越来越激烈。然而企业的核心专长培育在其中发挥着重要的作用，要想提高企业竞争力在国际市场中取得优胜地位，中小企业就要走可持续发展道路，耍做大做强，必须把核心竞争力的构建放在中心地位，企业的经营管理活动应围绕着核心竞争力展开。（1）本文章通过对核心专长概念特征的说明并与某公司的实际案例分析发展联系起来，更加清楚的阐述关于中小企业核心专长的培育。中小企业核心竞争力的概述（一）中小企业的概述1、中小企业的概念 中小企业”的称谓最早出现是在19世纪末，第二次工业革命的完成，建立起了资本主义的大工业体系和现代商业体系，大企业、大公司也开始在经济生活中占据主导地位，与大企业相对应，出现了小企业的概念。中小企业也是一个比较复杂的概念，在不同的国家会有不同的定义和标准。中小企业无论是处于高度发达的市场经济国家还是处于制度变迁中的发展中国家，中小企业已经成为国民经济的支柱，并且在国民经济的发展中起着不可忽视的作用，加速中小企业发展，可以为国民经济稳定增长奠定一定的基础。（2）2、中小企业的特征中小企业数量多，经营范围很广，广泛地分布于第一、第二和第三产业的各个行业。中小企业在规模、资金、技术、市场占有率等方面与大企业有较大的悬殊，在国民经济中不如大企业起决定性的主导作用。但是相对于大企业而言，较为灵活机动，易于适应多变的经济环境。中小企业的生产规模和资本积累处于劣势，在经济衰退时期，更易遭受打击。中小企业经营领域广，形式多样。(二)中小企业的发展环境1、中小企业经营现状 改革开放以来，我国中小企业取得长足发展，已成为我国市场经济中活跃的经营主体。然而也有阻碍因素影响其发展。从国际环境来看，有次贷危机引发的世界经济放缓导致我国外部需求明显降低，对我国中小企业构成挑战，同时企业自身问题来看国内也有制约因素影响其发展。从企业自身问题来看，企业则面临规模小产业层次偏低品牌意识淡薄的问题，还有大部分企业开发能力较弱,产品升级换代慢，产品技术结构落后，技术含量低，经营管理水平低下，企业间协作网络薄弱，优质生产要素供给短缺。2、优化中小企业发展环境的措施支持中小企业的走出发展困境，就必须进一步优化中小企业的发展环境，为企业发展提供更大的空间。涉及到三个层面去做起。第一，政府层面，政府作为企业发展的强大后盾，对企业发展起主导作用，首先明确促进中小企业发展的指导思想，落实促进中小企业发展的相关政策，提供优质服务。第二，从银行层面，就是要拓宽融资渠道和扩展融资规模，努力消除资金瓶颈制约，加大对中小企业扶持力度，通过信贷管理制度创新，拓宽信贷渠道，有效扩大信贷规模。第三，企业层面，企业自身在获得外部环境支持后，企业自身要适应经济发展环境的需要，推进产权改革，进行企业升级，建立健全制度，不断创新。 中小企业核心专长的综述(一)中小企业核心专长定义及主要表现1、中小企业核心专长定义企业核心竞争力又称企业核心专长或核心能力，是指企业开发独特产品、发展独特技术和发明独特营销手段的能力。它以企业的技术能力为核心，通过企业战略决策、生产制造、市场营销、内部组织协调管理交互作用而获得使企业保持持续竞争优势的能力。核心竞争力是企业拥有能为消费者带来特殊效用的，并使企业能够在某一市场领域中长期地具有竞争优势，取得稳定超额利润的内在能力与资源组合。核心竞争力理论虽然在一定程度上可解释企业长期竞争优势的获得、保持和丧失，但在理论的完备性和说服力方面仍然存在缺陷。尽管一些企业的实证分析也有力证实这一理论的主要观点，但在企业的实践应用中缺乏足够的吸引力，结果是虽然企业的管理者理解核心竞争力是企业持续竞争优势的源泉，但是却不知道如何去培育、维持和转换核心竞争力。（3）2、中小企业核心专长主要表现第一，对核心竞争力的内涵认识不够准确，把企业竞争优势误认为企业核心竞争力，把企业一般意义的资源误认为核心竞争力，把企业某一方面的能力误认为企业核心竞争力。第二，中小企业的发展缺乏前瞻性和战略性。第三，技术创新能力想对薄弱。第四，竞争力弱，受市场竞争力等因素影响大。第五，融资困难，中小企业资金措筹能力一般较差。(二)中小企业核心专长的特征中小企业核心专长特征企业核心竞争力是企业独有的，能为消费者带来特殊效用，使企业在某一市场长期具有竞争优势的内在能力源，它具有独特性、有价值、可延展等特性。（4）核心竞争力理论首先指出企业所拥有的资源和运用这些资源的能力应当是有价值的和稀有的。除此之外，核心竞争力理论还指出企业所拥有的这些稀缺的资源和资源运用能力必须是竞争者所难以模仿复制的，同时竞争者也不可能拥有替代资源或替代性的应用能力，只有这样才能够保证企业对于资源和资源的运用能力具有独占性。(三)影响中小企业核心竞争力的因素1、资金短缺，融资困难中小企业的经济实力和抵御市场风险的能力较弱,在资金管理方面缺乏系统性、连贯性和总体组织协调性,资金管理模式简单、随意性较强。我国的金融市场不发达，中小企业资金来源渠道单一，融资渠道不畅，企业内部对资金的管理使用监控不力 ,管理不善，使用不当，周转不灵。中小企业没有大中型企业的生产能力和市场能力,也没有国有企业稳固的地位,在发展的过程融资的问题却成了中小企业发展的“瓶颈”。2、企业经营管理水平落后科学管理能力是企业竞争力的核心内容，我国一些大型企业与国际巨头相比，规模仍很小，却普遍存在着“大企业病”。企业做大后都毫无例外的有着决策失误、效率降低、沟通困难、执行不力、激励不足、约束不当等经营管理问题，极不规范的公司治理机构和传统落后的管理体制等诸多问题，大大制约了企业核心竞争力的提高。企业缺乏经营管理的监督和制约，导致企业难以建立起长期持续发展的机制，难以形成自己真正的核心竞争力。3、人力资源匮乏我国企业人力资源存在巨大的浪费，企业人力资源匮乏。主要表现为：第一，管理人员素质低下。一个企业的成败，70%取决于经营决策人的作用，企业领导人的素质对企业兴衰成败起着决定性作用。第二，缺乏高技术人才。目前我国企业缺乏专业技术人员和市场开发、管理运作方面的人才，这是制约核心竞争力形成的一个主要原因。第三，人才流动机制、激励机制不完善。人才激励机制的不完善难以激发高层次人才的积极性和创造性，这不仅不利于人才的培育，还会导致原有人才流失。从成功中小企业技术进步的经验来看，充足的资金投入、合格的人才培养、先进的科研设备等等都是必不可少的因素。(5)海尔公司的核心专长的分析海尔公司简介海尔是全球大型家电第一品牌，1984年创立于中国青岛，现任董事局主席、首席执行官张瑞敏是海尔的主要创始人。目前，海尔在中国、亚洲、美洲、欧洲、澳洲拥有全球五大研发中心，在美国、欧洲、中东等地设立了21个工业园，在全球建立了61个贸易公司、143330个销售网点，全球员工超过8万人。2012年，海尔集团全球营业额实现1631亿元，品牌价值962.8亿元，连续11年蝉联中国最有价值品牌榜首。海尔已跃升为全球白色家电第一品牌，并被美国新闻周刊（Newsweek）网站评为全球十大创新公司。海尔集团完成如此华丽的转变并取得如此骄人的业绩，是因为海尔集团在发展中形成了它坚不可摧的企业核心竞争力。海尔公司核心竞争力 1.品牌因素品牌作为企业的标志和其产品、服务的象征，已经成为企业最宝贵的资产，是企业核心竞争力最直接的体现。作为中国家电企业的第一品牌，海尔品牌已经具有参与国内外市场竞争、获得持续竞争优势的核心竞争力。海尔品牌作为企业的核心竞争力，主要具有以下几个特点：（1）品牌差异化。海尔品牌的发展，主要可以分为三个阶段，并且在这三个阶段中，海尔一直把品牌战略作为企业优先发展战略。第一阶段（1984-1991）：名牌战略阶段。海尔创立之初，海尔只做单一的冰箱产品,凭借不断地努力来增强产品质量和提高服务水平，从而提升企业核心竞争力。1991年,海尔摘取了中国冰箱行业历史上第一枚质量金牌,从此“海尔Haier”品牌成为其他企业不可复制，能够获得竞争优势的源泉。第二阶段（1992-1998）：多元化战略阶段。“东方亮了再亮西方”,海尔从只拥有一个名牌产品发展成为拥有全部系列家电名牌产品群的大型集团企业,从整体上增强了企业核心竞争力。第三阶段：国际化战略阶段。1999年以后，海尔的生产经营和销售服务开始实现国内市场国际化、国际竞争国内化,增强其国际上的核心竞争力。据国际著名信息公司Euromonitor最新的白色家电市场报告显示,在全球冰箱品牌市场占有率排序中,海尔冰箱名列第二;在全球洗衣机品牌市场占有率排序中,海尔洗衣机名列第三。如今“,海尔.中国造”已遍及全球家电市场,成为消费者争相购买的产品。（2）顾客价值化。随着社会收入水平的提高,消费者的时间越来越宝贵,他们不愿意花时间去搜寻,对于专业性很强的产品,更无法轻易定夺,他们愿意为有信誉、有品牌的产品支付溢价。现代市场经济是信誉经济,缺乏信誉是中国企业面临的最大挑战。品牌其实就是一种信誉,是存在于用户心目中的一种感觉。在当前社会,用户越来越希望购买到产品的附加值,而不仅仅是商品的金钱价值。海尔品牌的高知名度、良好的信誉，对用户的忠诚、能快速满足用户个性化需求、“真诚到永远”服务等良好形象,让用户感到物有所值的同时,也感到一种亲情的存在和精神上的享受。（6）用户的价值由此得到体现,而海尔与用户之间良好的相互信任的品牌客户关系形成,使海尔品牌赢得了广大用户的尊重和忠诚。（3）自然延伸性。品牌之所以成为海尔的核心竞争力,首先在于品牌具有“天然”的延展性。在海尔发展的第二阶段,海尔开始实施多元化战略。海尔凭借在第一阶段确立起来的品牌优势,通过产品创新,从仅做单一的冰箱产品延伸到高新技术、多规格产品以及全部系列家电名牌产品群,使海尔品牌在产品范围上得到延伸。同时,海尔凭借品牌优势,通过“吃休克鱼”方式,用海尔文化和先进的管理方法,优质的服务等来激活许多濒临破产或缺乏活力的企业,从而在兼并企业构建了新的海尔品牌核心竞争力时,实现了海尔品牌在地域范围上的延伸。2001年海尔集团开始涉足金融行业,在不到一年的时间里,海尔集团已经入主多家金融、证券、保险公司,成功地构筑了产融结合的跨国企业集团框架。在年末海尔集团创业17周年纪念会上,张瑞敏正式向外界披露,海尔今后的发展战略是“构筑产融结合的跨国集团,通过投资金融企业产生跨行业的同效应”。 2.创新能力品牌是海尔永远地核心竞争力，那么，创新能力则是海尔核心竞争力中的核心。海尔的品牌价值之所以逐年大幅攀升，成为中国最具价值品牌，最主要的原因在于海尔无穷的创新能力。海尔以“创新能力”为核心，通过不断地创造性地借鉴和模仿，不断提升产品和服务的价值，逐步培育、构造、强化和发挥以品牌为基点的核心竞争力机制,不断赋予海尔品牌新的内涵,逐渐形成了一套比较完善的企业创新体系。同时,其“创新能力”在不断创新的过程中得到加强和完善,成为其持续发展的不竭动力和源泉。海尔的创新能力主要表现在以下几个方面： （1）战略创新。第一阶段，海尔确定了名牌战略，把产品质量作为首要目标；第二阶段，海尔实施多元化发展战略，从只做冰箱单一产品到多个产品；第三阶段，在实现了专业化和多元化目标之后，海尔迅速实施全球化发展战略。在这个过程中，海尔不断进行战略创新，从一个中国本土的冰箱企业，发展成一个世界各地本土化的国际品牌，这既是海尔国际化的先决条件，也是海尔发展的必然要求。（2）观念创新。海尔现任董事局主席张瑞敏说,“理念的领先几乎决定企业的命运,可以这样讲,没有思路就没有出路”,“如果决定了一个战略,先要改变观念,否则就很难支持这个战略的创新”。海尔提出“三只眼”的概念,即一只眼盯住内部,一只眼盯住外部,同时,应该再多一只眼盯住政府,盯住可能带给企业机遇和挑战的政府行为,如新政策的出台等。除此之外,海尔还提出了“斜坡球体论”的管理理念;“卖信誉而不是卖产品”的“信誉第一”理念;“用户总是对的”和以客户需求为“真理唯一标准”理念;“先造人后造产品”理念;“二三等品就是废品”理念;“赛马不相马”理念。正是在理念领先和观念创新下,海尔的一系列重大战略得以产生、实现和创新。（3）技术创新。海尔运用技术创新形成自身核心技术优势，总的看来，有两种基本模式:一是自我发展,建立自己的研究开发机构。近年来,海尔的研究开发费用一直占销售额的5.2%以上。为加强科研创新能力,海尔集团先后控股了两家国家级科研机构工程塑料国家工程研究中心和广电局广播科学研究院。二是与拥有互补优势的企业或科研院所建立“战略联盟”与联系,或兼并收购拥有某种企业所需要的专长的企业,为我所用。海尔人认为,“企业的技术力量不在于拥有多少技术力量,而在于你能够整合利用多少技术力量”。对于先进的技术,海尔敢于改进,老老实实地做,在做的过程中不断吸收消化和创新,并为我们所用。“引进吸收消化创新”已经成为海尔的技术创新体制。（4）组织创新。海尔组织结构演变经过了三个阶段:直线职能式,矩阵结构和市场链结构。直线职能式结构的优点是比较容易地控制到终端,但缺点是企业规模扩大时对市场反应较慢,不适应多元化的发展要求。而矩阵结构的优点是能迅速地动员所有的力量推进新项目,但其最大的问题是一个职能部门的人员可能有几个头,项目的实施和决策必将受到影响。现在,海尔把组织结构变为市场链结构,就是以用户满意度为最大目标,满足用户个性化需求,把外部市场竞争内部化,把内部员工关系改变成市场关系,使每一个员工能面对市场,以最快的速度对市场做出反应。“一个企业如果是有序的平衡结构,这个企业是没有活力的”,海尔集团认识到了这一点,通过不断的组织创新,把组织结构变为市场链结构,使企业时刻充满活力,快速响应市场。（5）市场创新。在市场创新方面,海尔走好了如下四步:一是形成质保体系。海尔先后通过了世界上最严格的六种质量标准,如美洲的UL标准,欧洲的VDE等,其检测机构也与国际上的检测机构一样被等效认同。二是坚持先难后易的原则。先打入发达国家,再进入发展中国家;想办法进入到海外的大连锁店、大营销系统中去。三是必须打海尔品牌。四是速度制胜。张瑞敏认为,在新经济条件下速度决定企业生死;哪个企业不打破常规,对此做出创新性的反应,就必败无疑。海尔自知在技术、销售等很多领域与国外大公司有差距,坚持以速度占领市场的制高点,创造世界品牌。典型的例子是海尔仅用17小时就生产出“迈克冷柜”样机,而该产品现在已经占据美国小型冷柜40%的市场份额。 3.企业文化海尔文化分为三个层次:最外层的叫物质文化,如海尔品牌、规模、利润等;第二层是制度行为文化,如企业的制度、规章,员工的行为规范等;最关键的是核心层,即价值观或精神文化,它是海尔最重要的企业文化。（7）海尔精神“敬业报国,追求卓越”这八个字已经深深地扎根在海尔的每个员工心中,使员工懂得国家的强盛来源于企业的兴旺,企业的兴旺来源于每个员工的奉献,为国家、为人民有所奉献是人生最大的欣慰。这就是人生价值观的追求。这样的价值观,这样的海尔精神,孕育了海尔的制度行为文化和物质文化,是激发海尔人更加热爱自己的企业、认准目标义无返顾的不竭动力。海尔的企业文化就是海尔核心竞争力的本质和源泉。（8）有数据统计，超过50%的小型企业只能存活1-3年时间，一方面是因为缺乏核心竞争力，另一方面是因为核心竞争力没有企业文化作为支撑。海尔人经常发自肺腑地说:“海尔文化就像海尔的血液,离开它一天也不能生存。”其实,不管是已经成为海尔核心竞争力的“海尔品牌”,还是海尔赖以蓬勃发展的无穷“创新能力”,无不渗透和蕴涵着海尔文化。海尔文化是海尔品牌及其创新能力的内涵和本质,而海尔品牌及其创新能力是海尔文化的重要组成部分。（9）4.售后服务良好的售后服务是下一次销售前最好的促销，在产品同质化日益严重的今天，售后服务作为销售的一部分已经成为众厂家和商家争夺消费者的重要领地，是提升消费者满意度和忠诚度的主要方式，是树立企业口碑和传播企业形象的重要途径，在这方面海尔无疑是做的最出色的，也是做的最早的。海尔在售后服务方面积累了大量实战经验，再加以科学合理的改进，其服务模式已经成熟稳定，深得消费者认可，也是众多企业争效模仿的对象之一。经过一番对海尔的售后服务观察分析研究，笔者最深切的感受就是国内众多企业学习海尔服务模式容易，学海尔服务的精髓难，况且海尔一直在不断改进，跟在海尔后面学习只能亦步亦趋，永远落后海尔，这也是国内企业百思不得其解、百做不见其效的症结所在。海尔的售后服务作为海尔的核心竞争力的组成部分，得到了用户的广泛认可与好评。进入一个崭新的阶段，中小企业更直接面临与发达国家企业的竞争。廉价的人力资源没有了，人才自由流动了，并且按市场价值计付报酬。随着社会的发展及人们生活水平的提高，人们开始追求高品质的生活，工人不愿意一天工作十几个小时，劳动力的成本也将随之提高。由于历史的原因，我国多数中小企业还存在着设备陈旧、技术落后、产品科技含量低、缺乏市场竞争力等问题。改革开放多年来，老一套经营思想、旧的生产管理方式仍然束缚着企业的发展。当前中小企业面临的一个突出问题就是缺乏竞争力，特别是普遍缺乏核心竞争力，具体表现在：中小企业长期以来养成了重战术、轻战略，依赖经验决策的思维定式，许多中小企业既没有核心经营理念，也无明确的战略意图，导致经营方向迷失，经营领域模糊。很多中小企业在主营业务尚不具备较强的竞争力的情况下，就盲目实施多元化经营，资源分散在多个业务领域，损害了对核心竞争力的培养，甚至有些企业把原有的优势都丧失了。研发投入不足，技术创新能力较差。研发投入的严重不足阻碍了中小企业进行技术改进和创新，导致企业成长发展后劲差，制约了企业的进一步发展壮大。大多数中小企业的管理落后，尤其是战略管理、人力资源管理、成本管理、质量管理等方面，很难适应全球化的国际激烈竞争。管理制度不适应市场经济要求，组织结构不合理，经营机制不活，是影响企业竞争力带有根本性的深层次原因。中小企业从业人员整体素质普遍相对较低，企业经营者的文化素质和专业素质不高，知识结构陈旧，经营管理水平低。企业员工的文化水平、技术水平低，高素质的管理人员、专业技术人员所占比例小。加入WTO后，关税逐步降低，外国产品正以质优价廉赢得国内的消费者，这正加剧我国当前买方市场的激烈竞争。同时，政府也受到WTO有关原则的约束，再搞地方保护、国家保护就变得很困难了。我国众多中小企业只有不断增强自身的核心竞争力才能在国际竞争中立于不败之地。随着外国企业和产品的大量进入，我国中小企业的生存和发展将面临更加严峻的挑战。因此，加快我国中小企业核心竞争能力的培育已成当务之急。（三）中小企业核心专长的培育1面向市场，优化企业组织结构。传统的工业企业是以管理人员为塔尖，操作人员为塔底，人员结构呈塔形。随着知识经济时代的到来，从事知识和信息工作的白领职员人数的大幅增加，蓝领工人数量锐减，从而使人员结构呈菱形。这就要求现代企业组织系统的扁平化和分工合作方式的小组化。通过优化组织结构和改变分工合作及分配方式来提高员工的积极性、主动性和创造性，从而逐步向精益生产、并行工程、计算机集成制造系统等一系列新的制造和管理模式迈进。这对于提高产品质量和生产率，提高企业的市场应变能力和竞争能力有重大的促进作用。2完善战略管理，企业长期发展战略应包含核心竞争力的培育。核心竞争力来源于某一时期的企业战略，在企业战略规划下，经过长时间的培育和积淀而成。核心竞争力富有战略价值，活的动态性质的核心竞争力是企业追求的长期战略目标。培育企业核心竞争力应是企业战略决策的核心，因为核心竞争力是他人所无法模仿的，是其他竞争力所无法替代的。企业在制定发展战略时，应该致力于寻找自身核心竞争力可以发挥作用的领域，而不应该去涉足核心竞争力难以发挥作用的经营领域。 3实行差异化战略，实施“专而精”的产品或服务策略。差异化战略是指企业提供与众不同的产品和服务，创造独特的或相对的优势，满足客户特殊需求，形成竞争优势的战略。中小企业运用这种战略，不仅能够形成一种特殊的竞争力，防止潜在竞争者的进入，而且能够有效地提高中小企业的市场地位。在如今的市场上几乎没有一种产品没有自己的竞争对手，今天有一种产品在市场上畅销，明天就有同类产品出现在市场上来与你竞争，构成产品同质性的较量。在这种情况下，中小企业应该从竞争对手和市场空缺中寻找机会，建立自己的比较优势，并打造支撑这种优势的潜在核心能力。努力研发和展示具有自己独特文化内涵和使用功能的产品，从产品的设计、制造、包装以及附加功能上寻找与同质产品的区别点，形成自己的产品优势，为自己的特定顾客提供特定的产品品种，表现出中小企业在发展中的差异化战略和特殊的智慧。在发展自己与他人诸多方面的差异中，就可能逐步形成自己独特的可以扩大消费者群特殊效用的技术、方式、方法等，而这些又有可能构成今后企业核心竞争力的重要要素。“专而精”战略是中小企业培育核心竞争力的基本战略选择。中小企业就是要发挥其“小”的特长，专注于某一两个方面的优势形成核心竞争力，把自己业务做到足够专业，真正做到与众不同，形成特色和专业优势。企业要适应市场的需求和变化，但并非完全跟着市场需求去创造产品和提供服务，而要把市场需求、新的发展趋势和技术融合起来，使之成为超越现有市场需求所期待的产品和服务。4建立战略联盟，寻找外部支持力量。战略联盟的基本出发点是弥补单个企业战略资源的有限性。任何企业，无论大企业还是中小企业，总会在一定时间或一定的区域受到自身资源有限的束缚，而组建战略联盟可以拓展企业可配置资源的范围，实现优势互补，产生更大的综合优势。因而战略联盟成为众多中小企业提高竞争力的选择。由于中小企业自身的劣势，战略联盟就更为重要。中小企业实行战略联盟首要的目标是增强企业的核心竞争力，最为重要的原则是与战略联盟成员核心竞争力互补。若联盟成员的核心竞争力与本企业核心竞