推进油公司体制与机制指导意见.docx

中国石油化工股份有限公司推进油公司体制机制建设指导意见(征求意见稿)为规范有序推进油公司体制机制建设，推动油田板块持续有效发展，制定本指导意见。一、总体要求（一）基本思路。围绕集团公司建设国际一流能源化工公司的战略目标，借鉴国际油公司的管理模式，以提高油田发展质量和效益为中心，以业务为主导，革新组织机构、理顺管理流程、明晰各级职责、突出核心业务、优化资源配置、配套管理机制，为上游持续有效发展奠定体制机制基础。（二）基本原则。1. 注重质量和效益、持续有效发展原则。着眼质量，着眼效益、着眼长远、着眼队伍成长，提高勘探、开发效益，增强可持续发展的保障能力。2. 突出核心业务原则。以油气田勘探、开发、生产和经营管理业务为主导，突出经营决策、技术研发和管理监督等油公司行为职能，明确与利润目标密切相关的责任主体，确保经营目标实现。3. 责权对等、精干高效原则。注重职能优化，压扁管理层次，明确各级定位与职责，厘清管理界面，配套考核激励政策，控制用工总量，建设精干高效队伍，提升管理效率。4. 专业化、市场化原则。以核心业务为主线，对生产辅助业务实行专业化管理、市场化运营、区别化发展。充分发挥市场在资源配置中的作用，传递经营压力，激发经营活力。5. 信息化提升原则。分类分批实施信息化提升，新建产能区块一步到位，老区随技术改造和采油（气）管理区建设同步推进，全面推行现场可视化，分类实施自动化、智能化。6. 整体设计、分步实施原则。股份公司整体设计油公司建设的基本思路、总体目标、基本原则、调整重点。各分公司结合企业实际，因企制宜、整体部署、分步实施、分类操作、稳步推进。（三）总体目标。“十三五”末建立起以“扁平化架构、科学化决策、市场化运行、专业化管理、社会化服务、效益化考核、信息化提升”为核心内涵，与国际一流油公司接轨的管理模式。二、油公司体制建设的主要内容（一）油公司体制框架及各层级定位。在集团公司统一领导下，油公司实施分级管理，按照“油气勘探开发公司（油田勘探开发事业部）-分公司-采油（气）厂-采油（气）管理区”四个管理层级运作。以业务为主导，在油田分公司内部主要分为四个部分：分公司机关、科研单位、油气生产单位、专业化管理（服务）单位。总部是战略规划中心、投资决策中心、资源配置中心、风险管控中心和协调服务中心，承担重大战略决策支持、重要资源配置、管理体系建设、制度流程制定、对外协调及综合服务等职能，对油气勘探开发公司（油田勘探开发事业部）进行监督、评价和考核。油气勘探开发公司（油田勘探开发事业部）是股份公司油田板块利润管理中心，是油气田勘探开发、生产技术、经营管理的责任主体，负责组织协调油气勘探、开发与生产经营活动，对油田板块利润、成本、投资、储量、产量等生产经营任务进行决策优化，对油气田分公司实施投资、预算、人事、劳资、考核等管理，完成总部下达的利润、EVA等经营目标任务。油田分公司是油田板块的地区利润中心、成本管控中心，是在特定业务范围内的生产经营、企业管理、技术进步、QHSE、改革发展稳定的责任主体，对本单位的利润、成本、储量、产量、投资、安全环保、稳定、信访、队伍建设、授权范围内资产的保值增值及业务发展负责，完成油气勘探开发公司（油田勘探开发事业部）下达的生产、经营、安全、稳定等目标任务。采油(气)厂是产量、成本和利润中心，是生产油气、控制成本和实现利润的责任主体。负责油气开发、生产经营管理，完成分公司下达的生产经营、QHSE、稳定等目标任务。通过逐步推行油公司管理模式，最终实现采油（气）厂为利润中心。采油(气)管理区是最基础的独立核算单元，是生产油气和控制成本、实现利润的责任主体。负责采油采气生产过程中的业务管理，负责成本管理与控制，负责QHSE、党建思想政治、稳定等工作，完成采油（气）厂下达的生产目标和管理指标。（二）体制建设的重点内容。1. 油气勘探开发公司（油田勘探开发事业部）部门设置。油气勘探开发公司（油田勘探开发事业部）内设机构以构建经营型管理团队为目标，强化经营决策优化、资源配置、管理体系建设、制度流程制定等职能，采取职能整合方式组建综合管理和专业管理两大类管理团队，建设精干高效管理机关。2. 油气田分公司机关部门设置。（1）统一规范分公司机关部门名称、职责、数量。本着精干高效、流程简化、机构标准、业务流和信息流顺畅、部门数量与产量规模、管理幅度相适应等原则，优化整合分公司机关部门处室以及直属单位，总体保持名称、职责相对统一，最大限度提高管理效率。（2）组建四个业务管理部（中心）。随着油公司体制机制建设的逐步深化，分公司要进一步加强以勘探、开发业务为中心，以工程技术和生产运行组织为支撑的机关专业部门建设，整合相关专业部门，组建“油气勘探管理部（中心）、油气开发管理部（中心）、工程技术管理部（中心）、生产运行管理部（中心）”等四个业务管理中心。业务管理部（中心）不仅是分公司相应业务的管理部门，也是分公司勘探、开发、工程技术、生产运行等方面经营目标任务的责任主体（部门）。通过在分公司机关组建业务管理中心，一是进一步厘清职责界面，明确相应业务以及相应的经济效益管理责任；二是搭建综合决策与优化管理平台，强化以经济效益为中心开展决策优化、组织生产运行。分公司机关建设详见附件1。3分公司科研队伍建设。保持现有勘探开发研究院、采油（气）工程研究院两类科研单位设置。未成立物探研究院的油田分公司不再设置。充分发挥科研队伍对油公司建设的科技支撑作用，对采油（气）工程研究院，适度配套钻井工程等方面的技术力量，将采油工程研究院建设成以采油工程为主，涵盖钻井、测井、录井、完井、油气集输工艺、地面工程等专业的石油工程研究院。分公司科研队伍建设详见附件2。4. 采油（气）厂建设。坚持精干高效、突出主体业务、分步实施原则，建设具有扁平化、专业化、市场化、信息化特点的采油（气）厂。（1）规范采油（气）厂机关建设。倡导小机关、大服务，按照标准化、规范化，设置精干高效、职责清晰的机关科室。（2）组建采油（气）管理区。对于按照“采油（气）厂-采油（气）矿（大队、区）-采油（气）队”三级运行的采油（气）厂，剥离采油(气)矿队内除采油采气核心业务外的辅助生产和后勤服务业务，在采油(气)厂层面组建专业化队伍，和采油（气）管理区。采油（气）管理区直接管理到班站，中间不设管理层。对于按照“厂-采油（气）队（区）”模式管理的采油（气）厂，根据规模、管理幅度大小，按照“采油（气）厂管理区”模式进行完善或撤建。随着油公司建设的逐步深化，注、采、输业务也可采取业务外包的方式实现社会化服务。（3）建设厂内专业化服务队伍。将非采油采气核心业务的辅助生产和后勤服务业务，整合组建厂层面的专业化队伍，有条件的单位要将有关业务直接上移到分公司层面进行专业化整合。采油（气）厂或管理区与专业化队伍建立甲乙方关系。（4）充分发挥厂内科研部门对生产经营的支持作用。对于产量规模大、具备老油田开发方案编制、滚动井部署、油水井措施方案设计、油藏开发动态管理能力的老油田采油（气）厂科研所，保持现有地质所、工艺所设置，也可以将采油（气）矿科研人员整合到厂研究所，加强两所技术力量，为采油（气）厂完成产量和成本任务提供技术支持。对于产量规模小，不具备上述技术能力的采油（气）厂科研所，通过厂内技术力量整合，或多厂、院所结合（整合）等方式，建设科研团队，为采油（气）厂提供技术支持。分公司采油（气）厂建设详见附件3。5. 分公司层面的专业化管理（服务）队伍建设。从有利于降本增效，资源优化的角度，坚持因地制宜、效率优先、逐步整合的原则，对于规模适度，油气生产主体单位连片、集中的分公司，可以打破原有厂级行政界限，对分公司和相邻区域内采油（气）厂专业化队伍进行整合，组建分公司或区域性的专业化辅助生产和服务中心，实现同类资源的集中管理、统一调配，专业化管理，市场化运作。目前在分公司层面已经组建的专业队伍不再下沉到各采油（气）厂。专业化队伍发展坚持“严控入口、敞开出口、自然减员、区别发展”原则，做精做专，缺口社会化补充，逐步实现社会化服务。分公司专业化队伍建设详见附件4。（三）新采油（气）厂建设直接采用“采油（气）厂采油（气）管理区”模式。新油（气）田建设和老区新建区块队伍组建，均采用“采油（气）厂采油（气）管理区”组织架构，充分借助市场化服务（业务外包）机制，建设精干高效队伍。三、油公司机制建设的主要内容。（一）建立完善以效益最大化为核心的投资决策机制。以提高投资效益为中心，建立一套以经济可采储量为核心的项目评价体系和效益最大化的分级决策机制。在股份公司层面构建勘探、开发等项目统一评价平台，按效益高低排队，择优实施。油田分公司以油气勘探和开发管理（中心）为主要对象，建立本油田的勘探、开发项目统一平台筛选机制，按照效益统一排队。实施投资项目动态调整机制，跟踪分析计划执行情况，捆绑式调整投资及储量、产能、产量等指标。明确决策责任部门，规范决策范围和程序，实现科学高效的勘探开发投资决策。（二）建立以资源资产效率最大化、运行成本最优化为中心的经营管理机制。以效益为中心，完善矿权区块管理、未动用储量管理、投资项目管理、已开发区块管理、固定资产管理、油田弃置管理、运行成本管理、区块投入产出管理等管理制度，建立一套符合油田经营管理实际的资源资产效率最大化、运行成本最优化的经营管理体系，盘活存量资产，促进效率提升，实现资源资产在油田企业间的有序流转，进一步提升油田的发展质量和效益。（三）建立以用工效率最大化为核心的人力资源管理机制。盘活存量、控制总量，理顺板块内部人才资源市场化服务渠道，通过业务外包、工程承包、劳务输出、项目委托、联合攻关等措施统筹盘活板块内部各类人才资源存量，建立板块内部人力资源共享机制。配套信息化建设，改善生产组织方式，促进组织模式转变，通过信息化配套提高板块人力资源整体效率。以提高职业能力为导向，以履行岗位职责为基础，以业绩贡献为依据，建立健全人力资源考核评价、选拔、使用体系，促进优秀人才脱颖而出。分类研究完善薪酬制度，配套激励约束措施，实现人才与企业共同发展。（四）建立完善专业化管理、市场化运作的生产运行机制。建立规范、有序、开放的石油工程技术服务市场和内部专业化服务市场，完善市场体系和价格体系，强化市场监督管理和工程监督管理，提高工程质量和施工效率。对板块外施工队伍，健全完善市场准入管理、招投标管理体系，优选管理水平高、技术能力强的队伍完成施工任务。对板块内专业服务队伍，以责任主体为中心，以经济关系为纽带，在各专业服务队伍与责任主体之间建立模拟市场化关系，准确反映每个单位的经营成果，真实传递经营压力。（五）建立完善突出效益导向的考核激励机制。突出油公司以效益为中心的经营理念，油气勘探开发公司对分公司建立以利润、EVA、经济可采储量等为主要指标的考核体系。油田分公司围绕效益目标，对机关、采油（气）厂、科研单位、专业化队伍分别制定与单位职责相对应的考核体系。对各级主要管理人员，建立单位生产经营任务完成情况与个人绩效挂钩的考核体系。四、推进勘探南方分公司专业化勘探公司建设。勘探南方分公司以建设板块专业化勘探公司为目标，以新区勘探为主要业务，在授权范围内开展油气勘探，承担所管辖勘探区块内的油气发现任务，对发现成本负责。分公司内部按照“分公司项目部”两级管理架构运作。突出“小机关、大项目、精科研、强监督”特点，建设精干高效的机关队伍和科研队伍，实行集中化决策；依据勘探任务实行项目管理、市场化运作。五、配套制度与措施（一）修订完善岗位设置和薪酬标准。油公司体制机制建设过程中，要兼顾各方利益，妥善解决员工关注的问题，修订完善机构编制管理办法、岗位划分标准、岗位薪酬标准、劳动定员标准等方面的制度，总体上做到职工不下岗、待遇不降低。(二)同步开展党群部门建设。在开展油公司体制建设同时，从上至下要同步配套开展党群部门建设，由总部有关部门研究提出配套建设意见后统一推进。（三）配套推进信息化建设。在推进油公司体制的同时，有针对性、有重点推进信息化建设。针对油气水井巡井和输油气管线巡护工作推行视频化，针对新建区块生产装置配套自动化，针对海上油田、高含硫气田推进智能化，充分发挥信息化提升对油公司体制机制建设的促进作用。六、运行安排（一）统一思想，提高认识。各分公司要充分认识推进油公司体制和机制建设的必要性、重要性、紧迫性，加强宣传、充分发动，激发改革动力，凝聚发展合力。（二）加强领导，周密组织。股份公司成立由集团公司和股份公司有关领导担任组长和副组长，由企业改革管理部、人事部、思想政治工作部、科技部、信息化管理部、股份公司财务部、矿区管理部、石油工程公司的领导以及油田勘探开发事业部班子成员组成的油公司体制机制建设领导小组，主要负责统筹协调油公司体制机制建设工作，确定油公司体制建设的方向、原则和思路并监督执行。股份公司领导小组下设办公室，办公室设在油田勘探开发事业部。各分公司要成立以分公司总经理、书记为组长的推进油公司建设领导小组，党政齐抓，明确责任，加强对推进过程中各环节的组织领导，坚持原则、平稳推进。（三）制定方案，规范内容。各分公司要结合油田实际情况，制定推进油公司体制与机制实施方案，做到上下改革目标一致、路径一致、原则一致、措施一致、计划一致，机构设置统一，确保改革不走样。在推进过程中，要有计划、有步骤，因地制宜、因企实施；要注重各级职能的优化与调整，注重机制与体制相配套；既满足当前，又着眼长远。各分公司实施方案报股份公司油公司建设领导小组办公室审批后组织