（工商管理专业论文）摩托罗拉运营外包模式研究.pdf

摩托罗拉外包运营模式研究 提要 外包运营战略模式和应用研究是近十年随着世界经济体化，资源的再一次重 组分配出现的一门新兴课题。中国已成为世界制造中心。外包运营战略模式的理论 与实际研究，对于中国制造业及其它相关行业的可持续性发展，具有重要的历史意 义。深刻领悟外包运营模式，不仅有力的推动了中国作为世界制造中心的牢固地 位；同时，也为中国成为未来世界研发中心奠定了坚固的基础。 外包运营战略的最初目的只是企业，特别是两方制造业由于内部成本已无改善 空间，企业发展已面临危机，所采取的临时解决方案。随着外包战略运营案例的成 功，企业，甚至些大学的管理学院也开始研究如何在世界经济一体化进程中，不 仅仅考虑成本因素，也考虑其它战略目的，建立一套外包运营战略模式，以使企业 运用这种工具有效谋划企业的未来发展。 外包运营战略是一种竞争战略。它的执行过程是将企业内部一些业务或产品移 植到外部的管理过程。建立一个具有高度灵活性的虚拟组织是保证外包运营有效运 作的基础。外包运营战略的设计不是一成不变的，是根据企业的现时和未来规划发 展框架内的综合因素，不断调整和变化的。这静战略的设计过程应遵循科学的程 序，即机会评估程序、开发要求回执程序、评估课题程序、谈判与服务协议程序、 运营移植外包内部机制改造程序、日常运营六大部分等，进行科学的战略执行管 理。 摩托罗拉是最早步入外包领域的跨国公司。为达到公司外包战略目标，建立了 一套先进的外包日常运营模式。核心是四个基本原则；1 正确的完成正确的事情； 2 成本第一；3 不断提升满意度；4 竞争力与政策法律的遵守。并通过相应的四大 模块：1 绩效管理；2 财务监控：3 客户、公司、外包商的战略关系管理；4 合同 管理：以形成一个客户、摩托罗拉、外包商的利益共同体。同时，使摩托罗拉和外 包商建立了长期的战略伙伴关系。 外包运营系统的建立和完善，使在内部运作的业务和产品，无论在利润和质量 上更具竞争力；使在外包运作的业务和产品的成本稳中有降。企业总体产能和制造 水平多样化迅速提升，客户的业务保障更具有弹性。另一方面，由于先进管理经验 和系统在外包商的应用和执行，使外包商的自身发展迎来了机遇。 犀托罗拉外包运营模式研究 一 外包运营模式的成功运作离不开有效的监督和审查，通过财务部所领导的年度 内部审核，对外包运营机制进行全面系统的风险评估和内审，是保证外包运营可持 续健康发展的必要保障。 关键词外包竞争战略服务协议书 外包运营管理模式 风险评估 摩托罗拉外包运营模式研究 a b s t r a c t o u t s o u r c i n ga n di t sa p p l i e a t i o nh a sb e e na n e wr e s e a r c he m e r g e dw i t h t h ei n t e g r a t i o no fw o r l de c o n o m y ，a n dt h er e c o m b i n a t i o na n dd i s t r i b u t i o n 。fr e s o u r c e si nt h er e c e n tt e ny e a r s s i n c ec h i n ah a sb e e n t h e m a n u f a c t u r i n gc e n t e ro ft h ew o r l d ，t h et h e o r e t i c a la n dp r a c t i c a lr e s e a r c h o fo u t s o u r c i n gs t r a t e g ym e a n ss i g n i f i c a n t l yt o as u s t a i n a b l ed e v e l o p m e n t o fi t sm a n u f a e t u r i n ga n do t h e rr e l e v a n ti n d u s t r i e s t h u s ap r o f o u n d c o m d r e h e n s i o ni sam u s t n o to n l yc a ni tc o n s o l i d a t et h ep i v o t a lp o s i t i o n i nw o r l dm a n u f a c t u r i n gi n d u s t r y ，b u tm e a n w h i l ei th e l p st o e s t a b l i s ha s o l i df o u n d a t i o nf o rc h i n at ob e c o m ear e s e a r c ha n dd e v e l o p m e n tc e n t e ro f t h ew o r l di nt h ef u t u r e t h eo r i g i h a lp u r p o s eo fo u t s o u r c i n gi sm e r e l yac o n t e m p o r a r ys o l u t i o n f o ra ne n t e r p r i s e ，e s p e c i a l l yw h e nt h e r ei sn or o o mf o r i t si n t e r n a lc o s t i m p r o v e m e n ta n dt h u si t sd e v e l o p m e n ti s i nc r i s i s w i t ht h es u c c e s so f o u t s o u r c i n gc a s e s ，e n t e r p r i s e s ，a n da f t e r w a r d s ，m a n a g e m e n tf a c u l t i e si n s o m eu n i v e r s i t i e s ，c o m m e n c e dt os t u d yt h a t ，i nt h ep r o c e s so fi n t e g r a li o n o fw o r l de c o n o m y ，h o wt oe s t a b l i s has e to fo u t s o u r c i n gs t r a t e g i e si nt h e c o n s i d e r a t i o no fb o t hc o s ta n do t h e rs t r a t e g i cg o a l s t h e r e f o r e ， e n t e r p r i s e sm a ya p p l yt h i st o o le f f e c t i v e l yt oc o n c e i v et h e i rf u t u r e d e v e l o p m e n t o u t s o u r c i n gs t r a t e g yi sc o m p e t i t i v es t r a t e g y t h ei m p l e m e n ti sa m a n a g e m e n tp r o c e s sb yt r a n s p l a n t i n gs o m eo p e r a t i o no rp r o d u c t sf r o m i n s i d et oo u t s i d eo ft h ee n t e r p r i s e t h eg u a r a n t e eo fa ne f f e c t i v e o u t s o u r c i n gm a n a g e m e n ti st os e tu pav i r t u a lo r g a n i z a t i o nw i t h t r e m e n d o u sf l e x i b i l i t y i t sd e s i g ni sa d j u s t e da n dv a r i e d ，r a t h e rt h a n i n v a r i a b l e ， i na c c o r d a n c ew i t hc o m p r e h e n s i v ef a c t o r sw i t h i na n e n t e r p r i s e sc u r r e n ta n df u t u r ed e v e l o p m e n tf r a m e w o r k t h ed e s i g ns h o u l d b e i nc o m p l i a n c ew i t has c i e n t i f i cp r o c e d u r e ，t h a t i s ，o p p o r t u n i t y 犀托罗拉外包运营模式研究 一一一 a s s e s s m e n t ，d e v e l o p m e n tr e q u i s i t i o nr e t u r nr e c e i p t ，p r o j e c ta s s e s s m e n t n e g o tz a t l o na n ds e r v i c ea g r e e m e n t ，i n t e r n a ls y s t e mr e f o r mf o r o u t s o u r c i n 譬 o p e r a t i o n ，a n de v e r y d a yo p e r a t i o n m o t o r o l ai st h el e a d i n gm u l t i n a t i o n a lc o m p a n yi n o u t s o u r c i n g i t e s t a b l i s h e das e to fa d v a n c e do u t s o u r c i n go p e r a t i o nm o d em o d et 。a c 女i e y e i t so u t s o u r c i n gg o a l s t h ee s s e n c ei st h ef o l l o w i n gf o u rp r i n c i p l e s ：1 d ot h i n gr i g h ta n dd or i g h tt h i n g ；3 c o n t i n u et om a k ew i n w i n w i n s o l u t i o na m o n gc u s t o m e r ，m o t o r o l aa n do u t s o u r t e r s ；4 o b e yt h e l a wr u l e s w h e nt oe x e c u t eac o m p e t i t i v es t r a t e g y 。a ni n t e r e s t c o m m u n i t yo fc u s t o m e r m o t o r o l aa n do u t s o u r c ei sf o r m e dw i t hf o u rm o d u l e sc o n c e r n e d c o n s e q u e n t l y ，al o n g t e r ms t r a t e g i cp a r t n e r s h i pi sf o u n d e db e t w e e n m o t o r o l aa n dit so u t s o u r c e t h ee s t a b l i s h m e n ta n di m p r o v e m e n to fo u t s o u r c i n gs y s t e me n a b l e st h e i n t e r n a lo p e r a t i o na n dp r o d u c t st o h em o r ec o m p e t i t i v ea tb o t hp r o f i t a n d q u a l1t y ，a n dt h ec o s to fo u t s o u r c i n go n e s t or e m a i ns t a b eo re v e n r e d u c e d i ta l s op r o m o t e st h eg e n e r a lp r o d u c t i v i t y a n dv a r i e t vo f m a n u f a c t u r i n ga b i l i t y t h e r e f o r e ， i tw i l lm o r ee f f e c t i v e l yt 。e n s u r e 1 n c r e a s l n gb u s i n e s sf r o mc u s t o m e ra n dm a k em o r e f l e x i b i l i t yt om e e ts o m e d r o pi no r d e rd u et ob u s i n e s se x p a n d i n g o nt h eo t h e rh a n d ， i to f f e r sa g r e a to p p o r t u n it yf o rt h eo u t s o u r c i n gp a r t n e r st o d e v e l o pt h e m s e l v e sb v t h ea p p li c a t i o no fa d v a n c e dm a n a g e m e n te x p e r i e n c ea n d s y s t e m e f f e c t i v es u p e r v i s i o na n de x a m i n a t i o ni s i n d i s p e n s a b let oa s u c c e s s f u lo u t s o u r c i n gm a n a g e m e n t f i n a n c i a lm a n a g e r sc o n d u c tt h ea 力n u a l 1 n c e r n a le x a m i n a t i o n ，t h r o u g hw h i c hat h o r o u g ha n d s y s t e j l l a t i c a lr i s k a s s e s s m e n ta n di n t e r n a lr e v i e wo no u t s o u r c i n go p e r a t i o n a l m a n a g e e n t s y s t e 加i si m p l e m e n t e dt oe n s u r eas o u n da n ds u s t a i n a b l e d e v e l o p j i l e n t 摩托罗拉外包运营模式研究 k e yw o r d s ：o u t s o u r c e 、c o m p e t i t i r es t r a t e g y 、s e r v i c ea g r e e m e n t 、 o u t s o u r c i n go p e r a t i o nm o d e 、r i s ka s s e s s m a n t 摩托罗拉外包运营模式研究 引言 从广义上讲，外包运营模式的研究目的是建立针对外包领域这一新兴战略方 向，建立一整套从理论到实践可以遵循的一个标准和样板。使之成为企业之间的共 同语言行业标准。避免在企业制定和执行战略中，因无规则可循而造成社会、 企业及个人的商业或道德风险。 外包战略是一种竞争战略。公司的资源开发部应建立一个矩阵型组织框架， 针对公司战略规划制定具体战略目标并监督执行。另一方面，为保障对客户的产品 和质量及交货期的日常运营，又须要建立个由制造部门领导的精干的虚拟组织去 完成日常外包运营的目标。 外包的形成有三种：全包、分包和交钥匙。它的战略模式主要有五种：1 资 源内配：2 任务外托：3 有选择外包：4 战略性外包；5 资本注入性外包。 不同的公司战略可能采取不同的外包形式和不同的战略模式；但制定外包战 略过程须遵守六个步骤：l t 乡 包机会评估；2 开发申请提案；3 评估回执报告；4 开 发与议价谈判协议；5 外包商内部机制移植；6 外包日常运营。 建立日常外包运营模式又是外包战略能否有效运作成功的关键环节。摩托罗 拉已经建立套有效的成功的运营模式。它以四个基本原则，并通过不断完善相应 的四大执行管理支撑模块：1 绩效管理；2 财务监控；3 客户、公司、外包商的战 略管理；4 合同管理。对外包日常运营进行有效管理。 一个健康的组织的长久发展，须要有效的监督机制进行内部监控。公司财务 系统应对外包战略的有效制定，执行及日常运营，按照有关规定进行每年一度的稽 查。一个有效的外包运营战略及成功模式的正常运作；也将对公司的成本有效控 制，提高竞争力；更好以客户为导向并改善内部固有的不完善机制具有更加积极的 作用。 摩托罗拉外包运营模式研究 第一章外包模式的概念及发展历程 随着全球经济一体化的发展和世界经济环境的变化，全球资源的进一步优 化、整合、企业内部的再造、分工的进一步细化，促使企业对其产品进行不断优化 和取舍，从而孕生出来一个新兴制造模式外包。 第一节外包概念及其组织构架设计 一外包的概念： 企业有意识地决定将自己内部业务转移到外部那些与本公司能形成一个利益共 同体并可发展成为战略伙伴关系的供应商。 外包主要有以下三种形式： 1 全包：( f u l l yc o n s i g n e dm o d e ) 由于公司的业务扩大，制造能力不足或制造成本过高不能满足客户高质量低成 本要求，企业将部分劳动密集型产品移至专门从事来料加工的指定供应商进行预组 装，所有材料均由甲方经来料检验合格后提供，来料加工制造商提供制造该产品所 需的场地，生产线，人员以及相应的技术支持。产品制造过程及质量控制系统与在 公司内部制作完全一样，此类供应商相当于公司内部生产线的延伸。来料加工完成 后的半成品或成品包装完后，运回至公司，经终极功能和外观检验合格后，贴上产 品相应标签，再运回至客户。 2 分包： ( p a r t i a lc o n s i g n e dm o d e ) 它是更深一层次的委托加工，一些普通材料或个别主体材料，分包制造厂已能 自行采购或制造，甲方仅提供主体材料，物流仍由甲方控制，加工完后仍须运回公 司进行终检，合格后方可交客户。它的制造过程及质量控制系统不必与公司内一 样，但产品必须经过认证程序后方可批量生产。 3 交钥匙：( t u r n k e y ) 2 犀托罗拉外包运营模式研究 所有材料均由经过更高一层体系认证后确认的合格供应商全过程生产，物流 由供应商自己控制；产品加工完后直接进行终检，合格后真接送交客户。 二外包的组织构架 1 外包的组织设计及两种组织形式 外包作为一个崭新的组织在公司内出现，必然要进行一番设计。“有效的组织 设计在提高组织活动绩效方面起着重大作用。它能为组织活动提供明确的指令，有 助于组织内部人员之间的合作，使组织活动更具有秩序性和预见性。有助于及时总 结组织活动的成功经验和失败的教训，从而形成合理的组织结构。”“所以一个 有效的组织构架对于达到组织目标，进而实现组织的总体战略极其重要。 外包的本质是为达成公司的战略目标而对外部资源的需求。从公司的角度看， 它应由资源开发部门去执行。( 图1 1 ：摩托罗拉外包资源开发组织结构图) ；另 一方面，它也要满足客户对产品质量和出货的及时性要求，因而它又必须有一个规 模较小的虚拟运营组织来完成日常的运营目标， ( 图1 2 ：摩托罗拉外包日常运营 组织结构图) ，这种虚拟组织的部门化程度低，它的最大优点是最大的灵活性，它 创造了各种关系网，外包运营组织的人员把公司基本职能程度又给了那些比自己运 作得更灵活，简化，成本更低的外部组织，留下来的是组织的核心管理团体，虚拟 组织的外包管理人员其主要工作是，直接督察、协调和控制公司内部与外部的经营 活动及关系。 公司的外包资源开发组织结构和外包日常运营虚拟组织是外包这种特殊新鲜事 物的客观形成的产物。 【l 】孙非，组织行为学，东北财经大学出版社2 0 0 3 年一月第一版 一3 摩托罗拉外包运营模式研究 图1 1 摩托罗拉外包资源开发组织结构图 注：摘自摩托罗拉公司人事部组织结构图 图1 2 摩托罗拉外包日常运营组织图 注：摘自摩托罗拉公司人事部组织结构图 2 外包两种组织形式的优势和劣势 ( 1 ) 外包的组织设计的优势 4 摩托罗拉外包运营模式研究 对于外包资源开发部门，从公司整体战略思考，为达成公司战略目标，寻求外 部资源合理充分的利用，以促使资源开发部门有效地开展外包业务，作为一个重要 项目，资源开发部门领导相关部门，从成本优化入手，充分利用公司现有的职能部 门的功能，以矩阵式组织结构来有效支持外包业务的拓展，是以最小的资源投入来 获得最大的产出并避免由于新的组织设计而造成的企业成本负担的风险。当业务急 速增长时，各职能部门充分协调，最大发挥效力，及时提供组织上的有利保障；当 业务急速下降时，又不会由于设计新的公司战略规划组织而导致人力和物力的重组 风险。 对于外包日常运营组织，为了集中协调和有效控制多家外包商的运营，咀保证 产品质量和出货的及时性，一个虚拟组织的建立，能晟大灵活，有效地协调和控制 内外环节并保障客户的声音能以最快时间传达到外包商。 ( 2 ) 外包组织形成的劣势 对于一个新的组织结构，它也必然会对企业的原组织产生冲击。这种阻力表现 在两大方面： 来自公司原组织资源的阻力，主要有六方面： ( a ) “超定性”“1 ：外包组织的形成，无疑使当前稳定的分工和职能业绩评估的标 准要重新规划，这使那些组织原本运作良好的职能部门带来不确定因素，并且工作 量的增加也加速了组织整体的危机感。 ( b ) 狭隘的应变：外包是一个各部门必须达到充分协调的工作，对于新增加的这份 任务，如某个职能部门未从全局出发，而仅从局部环境考虑对人、组织内部结构调 整和工作再分配等方面，那么就会导致各部门之间的协调难度。 ( c ) 团队阻力：对于组织内的个人对外包战略的积极应变态度，作为一个职能团 队，其集体通常行为的惯性会阻碍个体的先期积极的态度。 ( d ) 业务骨干的不平衡：外包的出现，使制造行业的业务和技术骨干由于工作的 【2 】m o o r h e a dg r i f f i n o r g a n i z a t i o n a lb e h a v i o r ) h o u g h t o nm i f f l i nc o m p a n yb o s t o nn e wy o r k ，s i x t h e d i t i o n ，2 0 0 1 p 5 2 8 、 5 摩托罗拉外包运营模式研究 转移而成为庸才，短期内外包厂急需他们培训，而这些人采取托延手段对企业外包 战略产生负面影响。 ( e ) 权力的流失恐惧：外包商的发展，必然使公司非主流业务收缩，从而缩小和弱 化部分职能部门，这就必然使权力流失，这种变化也会给外包战略带来负面影响。 ( f ) 资源再分配：对于公司原有组织可能对当前的组织运作已习惯并满意其运作模 式。由于外包的工作输入，使现有组织必须重新调整和设计。众所周知，资源永远 是偏重于公司战略的重点，这势必又会引起资源，特别是人力资源的重新组合，而 产生组织协调的矛盾。 来自个人资源的阻力也有六个方面： ( a ) 习惯：用同样的方法和系统来作一份工作容易，而对于被派往从事做外包工作 的员工，如果他她是不愿接受挑战，墨守陈规的人，即使他她在原先的工作岗位 工作的很出色，也会产生厌烦的心理。 ( b ) 安全感：一些员工喜欢用旧的方法从事已做的熟练的和安全感强的工作，不愿 意接受变化；而外包的模式是无可仿效的，须要全新的系统来支持。特别是外包商 的增加，会使内部进一步裁员，造成员工工作不安全感增加。 ( c ) 经济因素：由于外包不断发展，内部员工会减少晋级和调薪的比例。 ( d ) 对未知的恐惧：一些人惧怕不熟悉的事物变化；不愿接受新的老板和新的同 事，不愿进入一个新的组织环境内。 ( e ) 缺乏意识：外包对企业非直接相关部门的变化影响：对于对公司战略目的不敏 感的人，会缺乏对这种变化的认知，并会对最终出现的结局惊惶失措。 ( f ) 社团因素：一个松散的团体，由于对文化的集体恐惧和相信传言，产生对外 包战略及组织的不理解，某些团队会产生集体行为无意识的不接受这种变化并拒绝 有效的合作。 简言之，充分认清外包组织的优势和劣势，特别是对劣势的充分认识，有利 于我们在组织框架设计中的有的放矢，从而建立一套真正有效的运营机制。 6 摩托罗拉外包运营模式研究 第二节摩托罗拉的外包发展历程及对内外的影响 九十年代中叶，随着全球一体化和经济环境的巨变，许多领域特别是制造业 中心逐渐转移至劳动成本低的区域；企业内部需要进行优化和调整，以技术为主导 的企业优势逐渐丧失；而中国正是符合这样的环境：因此，中国的企业，特别是国 有企业在对自己内部深化治理过程中，已充分认识到，“走出困境的根本途径不在 于恢复甚至强化行政性的治理机制，而在于建立健全市场导向的经济性治理制。” ”1 此时，外包模式的出现使这些不具备以客户为导向的企业迎来了一次历史性跳 跃发展的机会。通过外包，企业内部机制与国际公司接轨，内部系统转变成符合以 顾客为中心的体制，且制程与质量体系得到优化。这种外需与内需的双重需要构成 了今天外包的迅速发展，并形成了双赢的局面。 一摩托罗拉外包的历史 从九十年代初，一些高科技企业，如戴尔( d e l l ) 公司将其部件组装部分移至 外部乍产，而只留下核心部分，即终极组装及测试，在总部生产。这种高技术、低 成本、以客户定单为运营的模式，迅速影响到撼尔的业务战略伙伴一摩托罗 拉。 摩托罗拉在九十年代初开始深入调查和研究这种新的模式( 现在我们所称的 外包) ，并逐步将其内部非主体业务和产品移至外部，并分为四个主要阶段： 第一阶段：九十年代初，将食品服务( 餐厅) 、厂务、传统机加工业务移至 经认证过的供应商。 第二阶段，九十年代中，将计算机日常服务( i t ) 、职业招聘和专业技能培 训业务移至到国际知名的咨询公司或当地政府控管的人力资源服务公司。 第三阶段，九十年代后期，部分财务功能、公司人力资源、制造业部分前端 组装移至外部运营。 【3 】李维安 中国公司治理原则与国际比较中国财经经济出版社2 0 0 2 7 摩托罗拉外包运营模式研究 第四阶段，进入二十世纪，制造业的成本进一步缩水，为了最大限度地利用 现有资源；企业内部开始进入“精益生产( l e a nm a n u f a c t u r e ) ”“1 ；成本进一 步降低，人员压缩，导致不得不将部分低端产品移至外部进行成品委托生产。此 时，那些在九十年代初期即开展此类外部业务的供应商以逐渐成熟起来，并可以自 立门户，对成品进行生产，由于业务不断扩大，此类供应商对自己的初加工进行了 二次外包。这种趋势进一步加速外包商本身能力的提高；一些外包商已开始进入研 发领域，并与摩托罗拉研发部进行合作。他们实际上已逐渐替代摩托罗拉的大部分 制造业，并成为摩托罗拉未来的潜在竞争对手。摩托罗拉外包战略的制定更具有挑 战性、敏感性，并成为企业的双刃剑。 二对摩托罗拉外包历史回顾的思考 八十年代是摩托罗拉最辉煌的时期，当时的国际环境，以高技术为主导的市 场使高科技企业在市场中成为宠儿，高利润的回报又使这些企业坚信，唯技术自 尊，唯我为大的企业理念；摩托罗拉的文化又完全是以技术人才为核心的大家庭企 业；高成本投入带来更高的利润回报；一个产品的成功就会给企业带来长期稳定的 利润回报。然而，进入九十年代，信息化时代，高技术，雄厚的固定资产己不再足 企业可持续性发展的动力。取而代之的是综合性人才的团队、信息的拥有、正确的 决策和领导的远见。这些新的变化导致产品需求的多样化，产品周期大大缩短，质 量的更可靠要求以及产品的外观要求( 如手机) 。摩托罗拉的产品设计周期长，只 注重技术，而忽略其它的弱点被突现出来。市场突然间不再把这些高技术公司做为 宠儿。由于企业文化并未相应调整，内部机制仍然按固有模式应变，这导致一九九 八年摩托罗拉在全球的第一次裁员。由于企业文化的束缚，使摩托罗拉在那次裁员 付给被裁员工丰厚的补偿，使摩托罗拉的财务状况未有任何改观。为了进一步内部 调整，摩托罗拉开始转入外包的行业，以降低成本。同时在此过程中，逐步认识到 制造业如继续生存，应用外包这种模式作为一种战略手段，在顾客需求过量，而企 【4 】p 皿a l e x 咨询公司，丛i n ；尘! 堕：q ! i ! 塑：! 塑 一8 一 摩托罗拉外包运营模式研究 业内部能力不足时起到杠杆平衡器的作用。为了进一步改进研发周期长和内部体制 改治时间，必须使已在市场成功的产品在保证质量的前提下，不断降低成本以达到 延缓产品生命周期的作用；使市场份额缩水速度减缓。外包成为一个关键的战略执 行手段。 经过外包战略的实践，企业内部机制增强了危机意识，企业固定资产不增加 或略有减少( 转租或卖给外包商) ，业务容量迅速提升；对客户反应更加灵活迅 速；产品制造周期大大缩短。这些积极的变化使摩托罗拉的外包战略从最初的被动 选择到今天的主动谋划。 然而，正如前文所述，外包战略也面临内外的挑战，对内部，一个有效的中 长期计划，产品结构的外包分配，质量与成本的优化分析，各职能部门协调的内部 消耗；使外包运营战略和组织总是处于动态和危机管理状态中；组织的虚拟性也使 组织构架的不稳定因素增强。对外部，一个成熟外包商的控制力弱化，而不成熟供 应商也因质量的不稳定对商业运营产生了冲击。 简言之，摩托罗拉的外包历程是由一个被动选择到主动适应与调整的过程， 它反映了二十世纪跨国企业在全球化的浪潮中对自身企业文化的改造，内部机制的 变革，以市场为导向的企业生存发展的一个典型范例。 第三节摩托罗拉的外包模式 外包模式分六种基本框架：资源内配、任务外托、有选择性外包、战略性外 包、资本注入性外包、其它特殊形式。不同模式所适用的范围有所不同。 一资源内配( i ns o u r c e ) ： 由于内部人力资源在短时间内短缺，不但固定资产须在短期内迅速增加，而 且在三个月内人员需求变化巨大，人力资源的多少难以预测。以外协供应商签定短 期人员租借合同并有相应管理程序追踪；将制定人数的外协供应商人员短期借入公 司以缓解人员短缺问题。 9 摩托罗拉外包运营模式研究 它的特点是借入人员全部为直接生产人员，人员均从事过类似产品的制造； 经过短期培训既能合并到正式生产线内；借入期间所有人员统一由公司内生产主管 领导。 借八人员在外协厂已上过保险并符合劳动法有关规定，所有相关协议和资源 内配定购单均经外协与厂内生产运营管理人员申请，经人事、总经理、财务批准 后方可生效。 = 任务外托( t a s ko u t s o u r c e ) ： 一些高重复性及专一化服务业务，如接待中心，发配中心( h u b ) 委托给相应 专业的这类公司。 三有选择性外包( s e l e c t e dt oo u l s o u r c e ) ： 一部分功能运营专业化功能独特的业务被外包商承揽下来，如付给员工的工 资和医疗保险、住房保险等。 四战略性外包( s t r a t e g i s to u t s o u r c e ) ： 主体业务成功能外包，如厂房、i t 、保安，特别是在i t 部门的软件开发，服 务技术，数据库中心维护，软件维护方面。按有关统计数据显示，全球5 9 的跨 国公司已将i t 和j4 房外包。 五资本注入式外包( i n v e s t e dt oo u t s o u r c e ) ： 以合资及其它利益分配形式与外包商建立一个强化的互为利益相关者。“1 如 人力资源外包；制造电子线路板组装以设备租借形式委托加工收取租金和加工费。 【5l 李堆安中国公司治理原则与国际比较中田财经羟井出版社 2 0 0 2 1 0 摩托罗拉外包运营模式研究 六其它特殊形式( o t h e r s ) ： 一些食品服务，福利中心委托业。 选择正确的外包模式，对于回避风险，减少内部协调产生的消耗，提供运营 效率将起到非常积极的作用。而正确的外包模式的选择前提是要正确的确认你的外 包战略规划。关于外包战略规划，将在下章进行详述。 第四节外包发展总结和展望 一外包发展状况总结 首先，根据2 0 0 3 年，对1 1 1 0 家公司进行的调查，有4 8 的公司认为他们已 达到他们预期的外包战略所要求的目标：4 4 的公司明确认为他们的公司已达到外 包的部分目标；8 的公司认为他们未达到预期值。 所有开展外包业务的公司，其外包业务重点已转移至以下方面： l _ 开始聚焦在核心业务。 2 获取拥有外包商特有技术和资源的使用权。 3 改进服务。 4 信誉度增强。 5 不断拓展和选择最佳外包模式。 6 更快的出货周期和最佳的执行力度。 通过进行一对一的服务水平评估和连续性的业绩追踪，约7 8 的外包商已具 备一定的竞争能力。 对于开展外包业务的公司，组织内的阻力仍然存在，并存在不确定性。对内 部的控制影响力随着外包商的能力加强而进一步弱化。寻求更佳的控制内外管理方 法已摆在外包业务管理层面前。 调查显示，8 2 的开展外包业务的公司在未来几年内将有计划的继续进行外 包，1 6 的这类公司存在不确定性，2 的公司有计划停止外包业务。 二外包发展展望 摩托罗拉外包运营模式研究 展望未来，外包模式的经验显示是积极的，一旦某一功能被外包，就不愿再 回到工厂内运作。外包模式将不断壮大，成本因素仍然是公司选择外包的一个重要 环节，但它已不再是唯的因素。许多未开展外包业务的公司已开始着手考虑自己 的内部某一部分为达到成本最优，出货更及时而开始外包业务。 价格 承诺 在选择外包供应商的因素上。以下是调查数据显示的结果： 020406 0 8 0 1 0 0 s 注：摘自摩托罗拉“大家庭”周刊 图1 3 外包供应商竞争因素调查统计表 1 2 摩托罗拉外包运营模式研究 第二章摩托罗拉的外包战略设计及执行六步法 摩托罗拉的外包战略是一种竞争战略，它的战略目标是保障业务的稳定可持 续性发展，保持总成本领先，以达到产品的简单化、多功能化、标准化、全球化、 个性化及快速化。同时，协调公司业务更有效的运营，使产品更具有竞争力，以保 证产品的质量和出货的及时。 第一节摩托罗拉外包战略的形成 一外包战略形成基于对产业结构的分析和竞争环境的研究 外包竞争战略形成的理论依据： 外包战略之所以称为竞争战略，是因为它通过分析摩托罗拉产业在本行业的 产业结构及竞争者的一般框架，这一框架的基础是对作用于一个产业的五种竞争力 及其战略含义进行的分析。再通过分析手机市场的竞争对手，买主和供应商的技 巧：解读市场信号的技能；采取外包战略行动以期相同质量，出货快速的前提下， 使产品更新换代的周期最快、功能更强大。 众所周知，战略形成的基本方法已成为共同的标准。图2 1 和2 2 说明了这 种方法。 图2 1 ，竞争战略是公司为之奋斗的一个终点与公司为达到它们而寻求的途径 ( 政策) 的结合物。图2 1 可称为“竞争战略轮盘” 1 3 ， 摩托罗拉外包运营模式研究 _ 一 图2 1 竞争战略轮盘 注：摘自l ! i | 略( 组织) 变革管理，乔洽尼斯m 贝宁，2 0 0 4 5 图2 2 ，在最广义的范围内，制定竞争战略意味着要考虑四种关键因素。这四 种关键因素决定了一个公司可以取得成功的限度。公司的强项和弱项是其资产与技 能相对于竞争对手的综合表现，包括财力资源、技术状况、商标知名度等。“个 组织的个人价值是主要执行状况，以及其它执行即定战略所涉及的人员动机和需求 的体现。公司的强项和价值标准相结合，决定了一个公司能成功地实现竞争战略的 内部极限。外部极限是内部产业及更大范围的环境决定的。产业机会与威胁决定了 竞争环境。这种环境伴随着风险，又蕴含着回报。社会期望是对公司产生作用的如 下因素的反映：政府政策、社会关注、演变着风俗以及其它些社会因素。”“1 【6 】斯蒂芬p 罗宾斯组织行为学中文版，中国人民大学出版社，2 0 0 2 1 4 摩托罗拉外包运营模式研究 在个企业能够制定现实的和可执行的目标与方针之前，必须首先考虑上述 四种因素。 图2 2 五种竞争要素关系图 注：摘自战略( 组织) 变革管理，乔泊尼斯乩贝宁，2 0 0 45 从上述现况可知，由于竞争环境的变化，以有的摩托罗拉文化和内部机制包 括c e o 的管理风格已不再适合未来战略发展的制定和执行，这就是为什么在2 0 0 2 年摩托罗拉改选c e o ，并制定一个新的战略发展打分卡，也将外包战略作为一个重 要方向去执行。从2 0 0 2 年，由于适当的调整和业务稳定发展，其丰厚的结果以展 现出来，摩托罗拉股票每股收益已从低谷中的$ 6 至$ 2 0 。 一t 5 摩托罗拉外包运营模式研究 二外包战略的一个重要宗旨：总成本领先战略 众所周知，“成本领先要求积极地建立起有效规模的生产设施，在经验基础上 全力以赴降低成本，抓紧降低成本与管理费用的控制，以及最大限度地减少研发， 服务，销售，广告等项目的成本费用”。为了达到这些目标，有必要在管理方 面对成本控制给予高度重视。尽管质量，服务以及其它方面也不容忽视，但基于整 个战略中的主题是使中、低端产品的成本低于竞争对手。 尽管可能存在强大的竞争作用力，处于低成本地位的公司可以获得高于产业平 均水平的收益。其成本优势可以使公司在与竞争对手的争斗中受到保护，因为它的 低成本意味着当别的公司在竞争中已失去利润时，摩托罗拉仍然可以获取利润。低 成本地位有利于公司在强大的客户威胁中保护自己，因为客户的压力最多只能将价 格压到效率居于其次的竞争对手的水平。低成本也构成对强大供方威胁的防卫，因 为低成本在对付卖方产品涨价中具有较高的灵活性。导致低成本地位的诸因素通常 也以规模经济或成本优势的形成建立起进入壁垒。最后，低成本地位通常使公司与 替代品竞争时所处的地位比产业中其它竞争者的地位有利。这样，低成本可以在全 部五类竞争作用力的威胁中保护公司。原因是讨价还价使利润蒙受损失的过程只能 持续到效率居于其次的竞争对手也难以维持为止，而且在竞争压力下，效率较低的 竞争对手会先遇上麻烦。对于摩托罗拉的高端产品获得高利润空间赢得有利的市场 空间和更长的利润获取周期。 赢得总成本最低的地位通常要求具备较高的相对市场份额或其它优势，如， 在今年二季度世界手机市场份额调查中显示，摩托罗拉在亚洲的份额为3 1 ，在 世界手机份额以上升为1 6 ，并有个良好的原材料供应链。而且，产品的设计 越来越便于生产，如，v 系列：v 6 0 、v 7 0 、v 8 0 、v 3 0 3 ；a 系列：a 7 6 0 、a 7 6 8 ； t 系列：t 7 2 0 、t 7 2 0 i ，保持一个较宽的相关产品系列已使摩托罗拉分散成本 ，以及为建立起批量而对所有主要大客户群进行服务，如为联通公司培训e m b a ， 【7ls u s a ns e g m 一 _ 【o r n ，t h es t r a t o g yr e a d e r ，h 鲤；! 型：b 墼k ! ! ! ! p 地! b s ! ! ：垒业 h 坐旦型坚里妇旦虹旦丝卫出幽 一1 6 摩托罗拉外包运营模式研究 t m b a ，d m b a ，高级经理班。由此，实行低成本战略就可能要有很高的购买先进设备 的前期投资。激进的定价和承受初始亏损，但执行外包战略将这一风险外移，有效 地避免了先期投入风险，从而以最快的速度占有市场份额。高市场份额又可进而引 进采购经济性而使成本进一步降低。一旦赢得了成本领先地位所获得的较高利润又 可以持续发展内部更高的自动化和制程优化；进一步拓展外包范围，并与更有能力 的外包商合作入股以施加更大的控制和影响力；这就更进一步巩固其成本上的领先 地位。这种良性互动是保持低成本地位的先决条件。 成本领先外包战略是摩托罗拉在所有当前产品获得持续利润的基础，从2 0 0 2 年至今，公司仅投入总制造能力所需人力的约5 1 0 ，内部制造人力却控制9 0 - - 9 5 的外包商人力为摩托罗拉产品服务。 事实上，摩托罗拉的许多新产品，并没有在性能上显著优于他人，只是在开 发的产品在制造上更简便，新产品认证程序更科学严谨；更程序化；更迅速。所以 竞争对手攻占我公司的市场份额常常是降低利润“买”来的。 通过外包的持续发展，外包商本身的制造能力和管理水平也不断上台阶，而外 包运营团队时时跟踪这种进步，并及时反馈给相关部门，为成本更加合理，利润进 一步从制造成本中回馈赢得更多的机会。一般地，对于小于1 0 的利润的产品， 我们将加速换代或替代，以期保持稳定的产品结构和现金流。 三外包战略的制定考虑因素： 1 外包战略应在资源战略的范围内考虑，有三个因素，主