绩效考核难点分析最新版本.doc

2005 第 13 卷 Vol . 13 . 2005第 1 期 北京市计划劳动管理干部学院学报 NO . 1 (总 48 期) J OU RNAL O F B EIJ IN G INSTITU T E O F PL ANN IN G L ABOU R ADM IN ISTRA TION General No . 48人力资源 绩效考核难点分析李琦(北京市计划劳动管理干部学院 北京 100029)摘要: 绩效考核是人力资源管理工作的重要环节 , 无论对于国有企业 , 还是对于民营企业 ,其重要性已为大多数管理者所认识。但在绩效考核制度的设计与实施中存在着许多难点 , 需要从理论设计和实践操作两个方面加以分析 , 并从认识上、组织环境上和人力资源各环节的配合上采取相应对策。关键词: 绩效考核; 难点分析; 对策中图分类号: F271 文献标识码: B 文章编号 : 1008 6684 (2005) 01 27 03一、绩效考核的重要意义度的创新成为理性决策的需要。(一) 绩效考核是建立企业家激励与约束机制的(二) 绩效考核是企业内部收入分配改革的配套措施需要1999 年以来 , 我国企业尤其是国有企业内部收随着企业产权的进一步明晰 , 如何形成对经营 入分配的改革成为热点。作为人力资源管理工作中众 者的激励与约束机制成为困扰企业所有者的难题。多环节的一个 , 工资收入分配设计与管理必然需要其 通过对经营者进行有效绩效考核 , 有利于保证企业 他的环节相配合 , 其中绩效考核就是重要的一环。的长期利益。1 、绩效考核是岗位工资的实现手段。岗位工资1 、绩效考核成为国有大型企业的一个管理重点标准只是岗位的工资价格 , 它要转化为劳动者的实际国有资产管理委员会对国有大型企业负责人每收入需要一个衡量工具 , 而这个工具就是绩效考核。年都要签订当年的业绩指标 , 这是对其经营行为的2 、绩效考核的有效与否是影响工资方案成败的重要控制手段。但目前这一手段仍有待于完善 , 存重要因素。实践表明 , 仅仅有一个正确反映企业内在着一些问题 , 主要有: 业绩合同的签订时间过长 ,部岗位价值体系的岗位工资体系是不够的 , 绩效考容易造成考核标准的不严谨; 考核指标的选择缺乏核是保证岗位工资发挥应有作用的重要环节 , 是科对企业长期和整体利益的全面反映; 行为性指标远学地评价岗位任职者的劳动成果、保证工资改革成低于结果性指标 , 缺乏对经营者的过程性监督; 考效的必要条件。核体系的防范性远低于惩罚性 , 这就增大了企业资二、绩效考核难点分析产运行的风险。虽然绩效考核的重要性早已为多数企业所认识 ,2 、民营资本期待绩效考核制度的创新但真正建立起有效的绩效管理体系的却为数不多 ,民营企业在力图向现代企业制度转型的过程中这是因为绩效考核无论从理论上说 , 还是从实践上也需要对经营者有效的监督。虽然民营企业不存在看都有许多难点。所有者缺位的产权困境 , 但大多数民营企业的家族 (一) 理论上的难点式管理背景也给其管理制度的改进带来不少困难。1 、绩效的基本概念不易把握。从定义上看 , 绩对民营资本来讲 , 建立有效的企业绩效考核体系是 效是指一定组织中个体或群体的工作行为和表现 ,投资者最关心的问题之一 , 所以绩效考核技术与制 及其直接的劳动成果、工作业绩和最终效益的统一收稿日期: 2005 01 11作者简介: 李琦 (1975 ) , 男 , 山西人 , 北京市计划劳动管理干部学院讲师 , 中央财经大学博士生.28 北京市计划劳动管理干部学院学报 2005 年第 13 卷第 1 期体。这个定义可以分为两个部分 , 一个是指绩效的接下属共同确定 , 但往往会遇到这样一些问题: (1)载体 , 可以是个体 , 也可以是群体; 二是绩效的内企业没有明确的战略目标 , 于是对于各级主管来说 ,容 , 包括过程和结果两方面。从基本概念出发 , 绩考核指标成了无本之木 , 无源之水 ; ( 2) 由于培训效具备三个特点: 一是多因性; 二是多维性; 三是不到位或监督力度不够等原因 ,很多主管避重就轻 ,动态性。多因性是指决定绩效结果的原因不是唯一为下级开脱责任 , 同时也减轻自己的负担; ( 3) 有的 , 这一特点可以为绩效诊断与改进提供针对性的些主管缺乏与下属的沟通 , 指标与标准的设定过于建议 , 但诊断本身就是对管理者的挑战; 多维性是主观 , 给下属造成很大的压力;(4) 有些主管不能指绩效考核的指标应分不同的角度 , 这已为管理者坚持必要的、经常的绩效辅导 ,下属由于缺乏指导 ,在实践中所认可 , 但到底各类指标的权重在不同类难以提高绩效水平 , 致使考核人给人以秋后算账的型的考核对象中应如何分配 , 在理论上尚无权威的感觉。说法; 动态性是指绩效在不同时期具有不同的表现 ,2 、考核标准量化难。考核主体都希望考核标准虽然在理论上能说清楚 , 但从实践来看 , 往往因为能够量化 , 便于打分、比较和反馈 , 但现实中除了考核周期不合理或结果运用的滞后等因素造成对动销售类人员和生产操作类人员等一些以量化结果性态性的破坏。指标为主的考核对象能够实现外 , 许多部门、岗位2 、“两个权重”难以确定。所谓“两个权重” 考核的标准都难以量化 , 尤其对于行政管理人员和是指绩效考核制度中必须要规定的两个比例 , 一个行为性指标 , 例如忠诚度、服从性、创新性等指标是不同考核指标的权重 , 另一个是不同考核者的权难以量化 , 而这些指标又都是必不可少的。重。在考核指标的争论中 , 一直困扰学者的是行为3 、绩效结果反馈与运用难。不少企业在绩效考性指标和结果性指标到底应采用怎样的比例。现实核方案设计之初就出现了一种尴尬 , 即考核结果与中大多是以结果性指标为主 , 学者指出了这种做法什么挂钩 , 不同的考核结果会给被考核者带来什么的不足 , 也提出了一些行为性的指标 , 但可行性不不同的影响 , 决策者往往有想法但不具体 , 而且不强。不同考核者的权重分配困难更大 , 360 度考核能和有关制度如薪酬、升迁等直接建立联系 , 所以讲究全面的利用考核主体 , 但不同的考核主体掌握使得考核雷声大雨点小 , 不了了之 , 既增加了考核的信息质量参差不齐 , 而且不同考核对象具有不完成本 , 又流失了考核的成果。另外 , 绩效考核原则全对等的考核主体 , 如何从理论上把握公平性也是中有一个反馈性原则 , 即考核主管应在考核结果出制度设计中的棘手问题。来后与每一个考核对象进行反馈面谈 , 其重要意义3 、不同考核对象如何统一在一个考核制度下难在于 , 不但指出被考核者的优点与不足并达到一致 ,度极大。一个企业具有不同类型的人员 , 纵向来说 ,更重要的是要制订改进计划并落实到书面 , 以杜绝可以分为高层管理者、中层管理者、基层监督者和具不良绩效的再次发生。但很多企业的主管人员一方体操作者; 横向来看 , 又可以分为行政管理人员、生面缺乏沟通技巧的训练 , 使得反馈质量难以保证;产人员、营销人员、研发人员等等。显然对不同的人另一方面主管人员不能持之以恒 , 以各种借口回避员应采用不同的考核指标体系、不同的考核周期、甚反馈 , 最终置之不理。至不同的考核技术方法 , 但作为一个企业整体 , 其所4 、排除主观因素难。主观因素带来的误差有两有人员的考核应容纳在一个统一的制度下 , 体现同一类 , 一类是由于每个考核主体各自宽严标准不同所个考核理念 , 尤其于对于横向同一层次的人员 , 不同带来的误差 , 这是可以原谅的 , 并且可以通过统一的考核操作很容易给人造成不公平的感觉。培训等技术手段加以克服; 另一种是由于掌握信息(二) 实践上的难点不全面、判断方法不正确等原因造成的误差 , 这是其实 , 绩效考核更大的困难还是实践。许多企应该极力避免的 , 这种误差会对考核制度的有效性业已有一些成功的考核制度 , 在本企业行之有效 ,形成致命的打击。后一种误差有: ( 1) 晕轮误差;但几乎没有第二个企业能够直接学习使用。理论上(2) 类似误差; (3) 人际关系化倾向; (4) 评价者设计再好的方案运用到实践中都会碰到现实的困难。个人偏见等。应当指出 , 这种人为的错误是绩效考1 、绩效考核指标确定的困难。这是绩效考核方 核的核心难点所在 , 因为再完善健全的制度最后都案设计的关键问题 , 实践上要求由各级主管与其直 要由人来贯彻实施 , 执行者不合格会彻底葬送好的人力资源 李琦:绩效考核难点分析29 方案。造成这一问题的原因往往是多方面的 , 如企(二) 克服绩效考核难点应具备的组织环境业整体人员素质较低 , 企业基本管理制度不健全或绩效考核虽然是人力资源管理的一环 , 但它的没有权威 , 企业没有强有力的决策主体 , 企业文化有效执行需要组织本身提供必要的条件 , 主要有:导向不正确等 , 这些深层次的原因已远远超出了人1 、积极向上的组织文化。如过去长期“大锅力资源管理的范畴。饭”条件下的组织文化就不利于绩效考核的执行 ,三、克服绩效考核难点的对策而竞争的、有效沟通的、有自我调整能力的组织文绩效考核作为人力资源管理中体现控制功能的化才可能贯彻绩效考核。一环 , 往往矛盾较为尖锐 , 会出现以上所提及的各2 、要打好管理基础。管理基础主要包括基本管种困难 , 克服这些困难要从三个方面考虑。理制度和人员的基本素质 , 基本管理制度可以提供(一) 在认识上正确对待绩效考核各种配套的措施 , 也为绩效考核制度执行起到示范管理本身就是一门艺术 , 没有困难是不可能的 ,作用 , 而良好的人员素质有利于理顺考核观念 , 加管理工作的一个重要特点就是要面对各种各样个性深对绩效考核的理解 , 提高培训效果。鲜明的人 , 在以人为本、尊重知识、尊重个性普遍3 、强有力的决策主体和明确的组织战略安排。为大家认可的时代 , 那种完全靠“大棒加胡萝卜” 考核具有强制性 , 因而没有一个强有力的决策主体的的科学管理时代的做法已经很难取得好的管理效果。组织很难推行有效的考核 , 这主要涉及组织的制度安同样 , 吃大锅饭、干好干坏不加鉴别的所谓“公平” 排。另外 , 考核指标的分解要以企业总体战略目标为年代也早已过去 , 绩效考核是企业人力资源管理正 起点 , 所以明确组织战略目标也是必备的条件。常运行的一个环节 , 企业管理者可以从三个方面加 (三) 人力资源管理自身对绩效考核的支持以引导:人力资源管理的各个环节是相互关联的 , 不能1 、让所有员工接受绩效考核的观念。由于我国 孤立地去处理考核中的问题 , 其它环节也要做好相企业在过去较长时间内执行平均分配 , 缺乏有效的 应的工作。绩效考核制度 , 所以使很多人一下子接受不了被别 1 、扎实的工作分析和工作设计。工作分析是各人考核的做法 , 甚至一些管理者也认为考核别人是 项人力资源管理工作的基础 , 绩效考核也不例外 ,得罪人。这些固有的观念必须打破 , 在制度推行初 健全的工作说明书可以为考核指标的提炼提供重要期 , 考核结果的奖惩力度可以适当从轻 , 但已推行 的参考。的考核制度必须强制执行。2 、针对性的培训。考核理念的接受需要培训 ,2 、正确定位和宣传绩效考核。现代考核的目的 考核方案的推行需要培训 , 考核程序、方法、技巧并不在于奖惩 , 而在于有效地把个人目标和组织目 的运用都需要培训 , 可以说 , 有效的培训是考核方标结合起来 , 并在执行过程中对个体提供指导和帮 案能够被正确理解和顺利执行的条件。这其中更为助 , 防范不良绩效的出现 , 以获得组织和个人的双 重要的是对考核主管的培训 , 一是评价技巧的培训 ,赢。所以要排除那种一提考核就把组织和个人、管 二是绩效反馈沟通的培训。理者和被管理者对立起来的观点 , 要树立合作的意 3 、建立日常的组织满意度调查体系。组织满意识 , 只有这样 , 才能真正建立起有效的绩效考核 度