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浅析大型企业集团财务公司产业链金融创新经验2015年12月15日14:14 作者：中国电力网摘要：在面临国企改革、产业政策调整、利率市场化的大背景下，通过海尔集团、上汽集团、宝钢集团财务公司在产业链金融创新方面实施经验的分析，有利于总结典型优秀企业产业链金融创新的特点及成功经验，对如何推进产业链金融创新具有较好的借鉴意义。 关键词：产业链金融 财务公司 核心企业一、产业链金融含义产业链金融是指金融机构以产业链核心企业为依托，针对产业链上的各个环节设计个性化、标准化的金融服务产品，为整个产业链上的企业系统提供综合解决方案的一种服务模式。产业链金融服务模式不同于传统的供应链金融服务模式，不仅仅是金融机构围绕核心企业，管理上下游中小企业的资金流和物流，变单个企业的不可控风险为产业链整体的可控风险，将风险控制到最低的金融服务模式，更多的是站在核心企业的角度去分析整条产业链管理过程中所发生的一切金融活动，最终目的是进行产业链管理。一般来说，产业链金融是以有实力的大型企业为核心企业，以合理的资本运作为手段，以整个产业链成本最小化、竞争力最大化为目标的企业集群进行的一系列金融活动的总称。产业链金融模式也被称为“1+N”模式，“1”代表核心企业，“N”代表上下游中小企业，即以核心企业为切入点向整个产业链上的企业提供系统的“点对线”式的扶持服务。产业链中，企业的经营主要涉及3个环节：采购、生产和销售，与之相对应的3个科目是预付账款、存货及应收账款。针对企业的产业链金融就是利用这3部分资产作为企业贷款的信用支持，形成预付类融资、存货类融资以及应收类融资3种基础的产业链融资方式。与传统金融服务不同，产业链金融服务的对象由单独的项目和企业发展为产业链上下游各环节的多个企业，服务内容表现为不同金融产品的组合，以此创造整体金融服务价值，具备“面对综合对象、运用综合手段，创造综合价值”的“三综合”特征，有助于支持实体经济发展，有利于金融机构争取更多业务机会，具有广阔的发展前景。产业链金融是产融结合的高级形式。作为连接金融与实体经济的重要环节，企业集团财务公司在内部发展需求、外部政策导向以及自身天然性优势的共同驱使下，产业链金融服务成为一种必然的趋势。传统集团财务公司的产业链金融服务主要以集团主业单位在集团内的核心地位为依托，针对集团内上下游成员单位，设计个性化、标准化的金融服务产品。随着集团业务规模的不断扩大，集团成员企业对其在集团外的上下游企业开展产业链金融延伸服务的需求也越来越迫切。二、产业链金融发展现状产业链金融起步于商业银行，自2005年深圳发展银行与国内三大物流企业签订了“总队总”战略协议开始，很多银行和企业相继开始探索产业链金融业务模式，并期望实现企业、银行、政府多方共赢的局面。从2008年开始，财务公司开始探索对其上下游中小企业开展产业链金融服务，而企业“内部银行”的特性也决定了财务公司更贴近企业的实体产业。最初，产业链金融服务主要是从经营消费领域生产的大型集团公司开始，重点开展对下游经销商、乃至整个用户群体的消费贷款与买方贷款等金融服务。2014年5月，国家相关部门开始了对财务公司延伸产业链金融服务的支持，并选取了5家试点单位，包括珠海格力集团财务公司、武汉钢铁集团财务公司、海尔财务公司、上海汽车集团财务公司以及北京汽车集团财务公司，并允许其开展“一头在外”的票据融资和保理业务，并可向现有客户提供金融增值服务。随着产业链金融的开展以及互联网平台的迅猛发展，产业链金融有了新的业务模式，即产业链金融与互联网金融相结合，通过线上的电子信息平台实现对产业链各个环节的企业提供个性化、标准化的金融服务产品，并为整个产业链上的所有企业提供综合性解决方案。三、产业链金融创新的经验及成效作为“企业内部的银行”，财务公司面临众多发展约束：随着企业利润率的下降，利率市场化的推进等环境变化，财务公司的业绩压力也逐渐增大。为了促进财务公司支持企业集团主业发展，有效服务实体经济，中国银监会于2014年5月下发关于企业集团财务公司延伸产业链金融服务的指导意见(试行) ,明确试点延伸产业链金融服务的财务公司可开展“一头在外”的票据贴现业务、“一头在外”的应收账款保理业务，以及产业链客户的金融增值服务(一)海尔集团财务有限责任公司海尔集团财务有限责任公司（以下简称“海尔财务公司”）在充分发挥集团资金集中管理职能的同时，主动服务产业链，通过金融服务创新推动集团产业的协同发展，并在小微信贷、电票融资等产业链金融服务方面积累了丰富的经验，有效助推了产业链客户的发展。海尔财务公司采用司库管理下的内部结算中心模式，以及“票据池”的资金管控模式，实现“四网”融合、虚实结合，为上下游客户提供买方信贷、小微信贷、保理业务、按揭贷款以及消费分期等服务，以创新的商业模式拉动产品与客户营销，如创建大客户金融模式，协同集团产业获取产品与服务订单近30亿元；同时海尔小微信贷已累计为1500家小微客户提供信贷支持42亿元，实现了工贸全覆盖；贷款总额达1.2亿元，已成为家电消费者信赖的消费金融专业服务品牌。海尔财务公司整合集团产业链条信息流、物流、资金流等资源，向整个产业链条上下游企业提供综合性金融服务方案。海尔财务公司开展产业链金融服务的主要经验：一是降低上下游企业融资成本，提高产业链整体竞争优势；二是提高公司金融服务效率，提升公司风险管控能力；三是搭建良性融资体系，实现海尔信用的社会化流通。(二）上海汽车集团财务有限责任公司上海汽车集团财务有限责任公司（以下简称“上汽财务公司”）助力集团全产业链转型，加大产业链延伸力度，带动集团资产价值保值、增值管理能力提升，实现集团价值最大化。上汽财务公司对集团外供应商开展保理业务、对经销商开展建店融资业务、对汽车消费贷款客户开展维修贷款业务、对汽车消费贷款客户开展延保和保养贷款业务、对汽车消费贷款客户开展车辆保险贷款业务、对集团成员单位所属品牌开展二手车零售贷款业务。其中，买方信贷与消费信贷服务范围覆盖全国350多个城市，1700多家经销商，总信贷规模达417亿元；批发融资业务无不良记录，融资余额逾172.31亿元；零售融资业务累计放款80万笔，贷款余额超过243亿元，30天以上逾期率仅为业内平均水平的三分之一至四分之一。上汽财务公司以丰富的实践经验收获了产业链金融服务的巨大成效，各项主要财务指标已攀升至行业领先地位。上汽财务公司开展产业链金融服务的主要经验：一是不断加强、完善风险管理和内部控制；二是组建以客户为导向和市场化服务的组织体系；三是绩效考核突出“创新和挑战”；四是开发应用先进管理系统有效提升经营管理水平。(三）宝钢集团财务有限责任公司宝钢集团财务有限责任公司（以下简称“宝钢财务公司”）凭借依托电商平台，深化产业链金融服务，在以集团产融结合的战略发展进程中优化配置集团内部财务资源，实现现金集中管理，提高集团资金运用效率，降低集团外部金融市场的交易成本，增加集团收益和资本的积累速度，加强财务公司金融平台作用，形成新的利润增长点，为钢铁主业的发展提供支撑。“宝融通”主要用于为客户提供在线质押贷款、票据质押贷款、票据贴现、应收账款融资等方面的融资服务，旨在为宝钢产业链上下游客户提供在线融资解决方案。“宝融通”客户融资余额达到2800万元，全年累计放款3.6亿元，单笔贷款金额3.5万元，平均贷款期限36天，资产质量良好，充分体现了“小额、高频、分散”的特征。宝钢财务公司将产业金融与信息化建设纳入集团“一体两翼”的战略部署之中，落实以电子商务平台、物流平台等信息系统为依托的产业链金融服务。宝钢财务公司开展产业链金融服务的主要经验：一是协助宝钢集团战略转型，促进集团产品销售，提升产融结合的能力；二是发挥贴近核心企业的优势，将金融功能嵌入交易流程，提供配套在线融资服务，活跃平台交易，实现金融价值和产业紧密结合；三是建立市场化业务体系，提升财务公司的服务能力。四、产业链金融创新所带来的启示一是必须融入集团战略，立足主业发展。产业链金融服务发展战略必须要融入到集团战略中，帮助主业促进销售，提升产融结合的能力，同时立足主业，发挥中国电财贴近核心企业的优势，将金融功能嵌入交易流程中，实现金融价值和产业紧密结合，提升金融服务的能力。二是必须紧跟改革步伐，创新金融产品。随着电力体制改革、利率市场化、汇率政策及监管政策等宏观环境的不断变化，电力行业必须紧跟改革步伐开展产业链金融服务，以集团财务公司为依托，创新金融产品，在监管允许的范围内勇于突破传统业务模式，建立合理保障机制，如组建专职产品研究团队，对市场、行业和客户需求进行实时跟踪，及时调整产业链金融服务产品，通过完善产品更迭机制，以高效的产品创新能力，满足目标客户群体的金融需求。三是必须优化组织架构，明确业务职能。集团通过财务公司开展产业链金融服务需将财务公司建设成为流程型财务公司，其本质是以客户为中心，优化组织架构，推进机构设置和岗位调整，全面提升公司组织效率，同时，要围绕客户需求，进一步健全公司客户服务体系，加强客户经理队伍建设，明确各部分的产业链金融服务职能，创新客户服务机制，不断提升客户满意度。四是必须整合产业链条资源，建立高效信息系统。通过延伸产业链金融服务，集团可借助财务公司发挥精确掌握产业链核心企业及产业链上下游企业各类真实有效信息及数据的优势，整合电力产业链条上资金流、物流、信息流等资源，为上下游合格企业尤其是中小微型企业提供增信等服务，并建立高效信息系统，有针对性地为客户提供差异化的金融服务方案。五是必须积极参与市场竞争，调整用人激励机制。集团需赋予产业链金融服务部门市场化的弹性政策，将行政管理和市场机制有机结合起来，调整用人激励机制，如建立职业发展双通道和市场薪酬挂钩机制等，完善收入分配体系，在公司年度业绩评价和全员绩效考核中，以创新为导向对目标任务进行整合细分，适当提高创新工作考核的比重，加强对创新工作的考核，同步完善以创新为导向的薪酬分配和干部选拔竞聘制度，增强创新绩效的导向性，推动形成“自发迎接挑战，自觉要求创新”的良好氛围，持续促进公司管理创新和业务创新。六是