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质量管理小组概述 质量管理小组QualityControlCircle简称QCC我国简称QC小组 一 什么是QC小组 日本对QC小组的定义 所谓QC小组 就是在同一个工作现场内 自主地进行质量管理活动的小组 这个小组作为全公司质量管理活动的一个环节 进行自己启发和互相启发 并应用质量管理手法 全体参加 不断地进行现场的管理和改进 我国对QC小组的定义 在生产或工作岗位上从事各种劳动的职工 围绕企业的经营战略 方针目标和现场存在的问题 以改进质量 降低消耗 提高人的素质和经济效益为目的组织起来 运用质量管理的理论和方法开展活动的小组 二 QC小组的特点 明显的自主性广泛的群众性高度的民主性严密的科学性 三 QC小组活动的宗旨 日本著名质量管理专家石川馨教授在他的著作中明确指出QC小组活动的宗旨是 调动人的积极性 充分发挥人的无限能力 创造尊重人和充满活力的工作环境 有助于改善和提高企业素质 我国在引进了QC小组活动后 把QC小组活动的宗旨概括为 提高职工素质 激发职工的积极性和创造性 改进质量 降低消耗 提高经济效益 建立文明的 心情舒畅的生产 服务 工作现场 四 QC小组的分类 问题解决型QC小组现场型QC小组服务性QC小组攻关型QC小组管理型QC小组创新型QC小组 五 QC小组的组建 5 1组建原则5 2QC小组的组成5 3QC小组的登记注册5 4课题的登记5 5开展QC小组活动的基本条件 5 1组建原则 自愿参加 上下结合实事求是 灵活多样 5 2QC小组的组成 5 2 1人数 3 10人 5 2 2QC小组成员 组成QC小组成员应满足的条件 互相认识 对彼此的工作有所推动 影响 能自由说上话的 具有同一目的的 5 2 3QC小组的组长 QC小组的组长可由小组成员选举产生 也可毛遂自荐 并经小组成员认可 理想的QC小组组长 有说服力 有领导能力的人 能创造良好人际关系的人 熟悉质量管理的理论观点及QC方法的人 工作熟练具有良好固有技术的人 5 2 4对QC小组成员的要求 积极参加QC小组活动 执行活动各阶段中分派的任务 协助QC小组长开展活动 努力搞好QC小组成员内人与人之间的协调 学习专业技术和提高质量意识 使之能在活动中承担更广泛的任务 参加QC小组会议并积极发言 发挥自己的聪明才智 经验和特长 自觉学习QC小组需用的QC方法 提高自身的能力轮流发表QC小组成果 以便得到锻炼 5 2 5QC小组的名称 QC小组的名称由全体成员决定 以工作性质命名 例如 三车间车工班QC小组以传统方式命名 例如建筑行业以班长名字命名体现小组成员亲密感情 例如 七姊妹小组体现小组干劲 例如 永向前QC小组体现小组理想 例如 机器猫QC小组小专家QC小组 5 3QC小组的登记注册 登记注册是管理的需要 每年要重新注册一次 5 4课题的登记 以便QC小组的管理部门了解QC小组的活动情况 5 5开展QC小组活动的基本条件 领导对QC小组活动的重视和支持 职工对QC小组活动有认识 有要求 要树立质量意识 问题意识 改进意识 参与意识 培养一批QC小组活动的骨干 建立健全QC小组活动的规章制度 六 QC小组具有强大的生命力 QC小组活动程序 遵循PDCA科学循环以事实为依据 用数据说话应用统计工具和方法 一 遵循PDCA科学循环 1 PDCA循环的四个阶段和八步步骤 6 检查效果 2 PDCA循环的特点 二 以事实为依据 用数据说话 为什么选择这个课题 问题严重到什么程度 差距有多大 问题的症结在何处 制定什么样的目标 为什么确定这几条是主要原因 针对每条主要原因改进到什么程度 是否完成了对策 效果究竟如何 效益有多大 等等这些问题都要用数据来表达 只有用数据才能说明客观的事实 而理论的分析 推理 经验等都是主观的认为 而不能代表客观的事实 三 应用统计工具和方法 要取得证据 就要收集数据 就要应用统计方法 对收集的数据要分析处理 就要应用统计方法 通过样本要推断总体质量 要应用统计方法 以最少的实验次数找到最佳的参数搭配要用到统计方法 以最短的时间 工期 完成繁重的任务 要应用统计方法 一些语言资料 信息情报要进行汇总 整理 分析 还要用到统计方法 QC小组结合自身的特点 并遵循PDCA循环 活动的具体程序如下 1 选择课题 1 1课题来源1 2小组如何自选课题1 3关于课题名称1 4关于选题理由及选题实例 1 1课题来源 1 2小组如何自选课题 1 2 1选题的要点1 2 2问题的寻找1 2 3课题的选定 1 2 1选题的要点 1 选题宜小不宜大所谓小 就是指以目前存在的影响质量 影响生产或造成消耗高的具体问题作为课题 例 降低 的不合格品率 缩短 的操作辅助时间 所谓大 就是指课题所包含的内容庞大复杂 需要达到的目标就会很多 问题解决过程序需要方方面面的部门通力协作 才能完成的课题 例 工程争创鲁班奖 创建青年文明号列车 通过ISO9001标准认证 2 要选择能以特性值表达的课题能用特性值表达的例子 降低新款表带的不合格率 降低树脂砂铸造成本 缩短信息处理的时间 不能用特性值表达的例子 实现网上跨地域工程质量控制 配网改造工程设计及全过程管理 3 选择能以特性值表达的课题 其特性值要有可比性 1 2 2问题的寻找 从班 组要完成上级下达的任务 考核指标的难点来寻找 从加强班组管理方面来寻找 长期困惑班组的问题 从整理 整顿 文明生产方面来寻找 从用户反馈 抱怨的意见中寻找 1 2 3课题的选定 1 用表决法选定 2 用评议 评价的方法来选定可以从以下方面对待选课题逐一评价 综合得分最高者为选定课题 是否符合上级方针例 重要性迫切性难易度可实施性经济性预期效果时间性与小组全员的关系 评价项目 可选课题 1 3关于课题名称 课题名称的设定要简洁 明确 一目了然的针对所要解决的问题 不可抽象 原则上按以下方式设定 的 要解决什么 指质量 效率成本等方面的管理特性 所解决问题的对象 指产品 工序 过程 作业的名称 如何办 指提高还是降低 增大还是减少 例如 降低复印纸的消耗 要解决的管理特性 要解决问题的对象 如何办 要降低 在设定课题名称上有两种错误需纠正第一种 课题名称是 口号 抽象 如 适应市场 增储创收 又如 说的好听 笑得好看 向规范要精品 搞好接应服务 树立列车形象 顾客在我心中 质量在我手中 四龙相会创奇迹 叠交隧道施工技术探索 抽象 正确设定课题名称示例 降低寻呼机的返修率 降低玉叶解毒冲剂复合膜的消耗 提高口腔溃疡的治愈率 降低国内出港航班的责任延误率 缩短行包的交付时间 又如 通过技术的改造 提高日本侧喷机设备开动率 改进炉衬结构 降低能源消耗 革新工艺 改造设备 提高对焊钻捍质量 优质服务 提高成交率 加强设备管理 减少停机故障 第二种 课题名称是 手段 目的 如 加强技术管理 降低装置能耗 手段 目的 1 4关于选题理由及选题实例 关于选题理由的陈述应把目的性及必要性进行说明 以表达选择此题的充分理由 使别的小组能得到启发 只要简明扼要的把上级的要求 或标准的要求 是多少 本部门的问题点是什么 实际只达到多少 用数据表达 一看就知道差距有多大 就把选题的理由表达的很充分了 例1 选题理由 E系列窗式空调器批量投产 公司下达的一次装机合格率指 98 但首批投产后 根据车间检验日报统计 一次装机合格率仅为94 6 与考核指标有差距 因此小组选题 提高E系列窗式空调器一次装机合格率 例2 选题理由 厂部方针 节能降耗 场部指标 分场要求碱耗为75g mol 班组问题 1997年全年碱耗平均为79 03g mol 选定课题 降低阴床碱耗 选择理由陈述不充分的实例 例1 选题理由 随着经济的发展和人民生活水平的提高 人们对信息的依赖程度越来越高 我们160信息服务作为信息产业的一个分支 对促进经济发展和方便人民生活的重要作用日益增大 但是由于160台收集信息的渠道窄 信息资源比较匮乏 满足不了用户的需求 致使咨询电话圆满答复率下降 影响160台的社会形象 进而直接降低了企业的经济效益 如何拓宽新的服务领域 满足用户需求 已是迫在眉睫的事情 因此160台QC小组选定 提高咨询电话答复率 这一课题 例2 选题理由 1 电梯急修出车率是指每月电梯急修出车的次数与当月保养电梯总台数的比值 是和用户对电梯满意程度密切相关的一项重要指标 努力降低此项指标是维护公司产品形象和提高用户信赖感的基础 要使用户在乘坐 电梯时能真正体会到 上上下下的享受 保障电梯正常运行是非常重要的 2 电梯急修出车率反映了电梯在设计 制造 安装 保养各个环节的综合情况 做好降低电梯急修出车率的工作 实际上起着 牵一发而动千钧 的作用 也就是说从降低急修率入手 可以向其他环节提供有价值的质量信息反馈 从而促进企业练好内功 提高市场的竞争能力 因此 我们选择 降低紧急出车率 为小组活动课题 例1 选题理由 车间质量指标 产品机加工不合格品率 1 本部门问题点 2000年1 4月 产品机加工不合格品率实际情况 产品月平均不合格品率为1 3 超过质量指标1 的要求 小组选题 降低 产品机加工不合格品率 2000年 月份 1 29 1 52 1 19 1 24 指标1 平均1 3 1234 21 2 选题时常用的工具及应用实例 例2 选题理由 本部门要求 本部门问题点 小组选题 甲零件加工不合格品损失减半 降低甲零件D工序的不合格品损失 58 各项预算减少15 例3 选题理由 上年度办公费用支出情况 本部门症结所在 办公费用减少15 选题降低复印纸的消耗 处长方针 评价 公司方针 表示重要 表示一般 例4 连杆小头孔直径 50 0 013 加工工序过程能力指数Cpk 1 33 把2000年3月份每天抽查8件 22天共176件的检验记录做出直方图直径尺寸计算出Cpk 0 768 不能满足客户要求 提高连杆小头孔加工的过程能力指数 TL 50T 0 013TU 50 013 n 176x 50 005S 0 00217 频数 例5 上级方针 本部门问题点 选题 消灭生产过程中的失控现象 消除基体精镗缸孔过程的异常 厂部方针 场部指标 班组问题 选定课题 节能降耗 分场要求减耗为75g mol 1997年全年碱耗平均值为79 03g mol 降低阴床碱耗 二 现状调查 选题理由 现状调查的基本任务有两个 一是要把握问题的现状 二是要找出问题的症结所在 并为设定目标提供依据 把握问题的现状在课题选定之后 首先就要弄清现状 明确问题严重到什么程度 只有彻底把握现状 做到心中有数 才能开始分析问题 解决问题 这就是孙子兵法所说的 知己知彼 百战不殆 如果在选题时已明确了总体情况 也要按每月 或每批 将生产时所发生的具体情况弄清楚 以便从中发现一些规律性的东西 从而找到解决问题的线索 以选题理由中例2为例 从选题中已知道了碱耗的总体情况 于是该小组在现状调查中进一步对1997年从3月 12月每个月的碱耗进行了调查 从折线图中可以看出 1997年3月 12月的10个月中有七个月的碱耗量超过了7 5g mol的指标 而这三个月是雨水最多的夏季 于是小组从中得到了解决问题的线索 2 如何进行现状调查 可从企业的统计报表中进行调查 到生产现场进行实地调查 2 找出症结所在的方法找出症结所在最行之有效的方法 分层法 我们可以从各种角度对问题进行分层分析 并用数据或图形表示出来 如果没有明显差异 则为问题的一般方面 如有明显差异则为问题的关键点 也就是症结所在 例 塑料制品厂生产某塑料品 不合格品率较高达到7 8 于是成立QC小组 要解决该问题 由于不合格件有的是一个缺陷造成 有的不合格件有多个缺陷 而且缺陷的类别也有多种 应从何处入手解决呢 小组对三月份共产生的128件不合格品 进行缺陷统计 得出缺陷的总数为180个 并作出统计表 绘制了排列图 累计百分比 件 从排列图中可明显看出 顶部充不满 是造成塑料制品件不合格品率高的症结所在 该项缺陷占总缺陷数的60 如果把该问题解决 则不合格品率会降低一半以上 为此找到了解决塑料制品件不合格品率高这个问题的切入点 为此 现状调查的目的为 1 为设定目标提供依据 2 为解决问题明确突破口 3 为问题解决后 检查改进的有效性提供对比的原始依据 一 设定目标的意义1 明确该课题 通过不组活动要解决到什么程度 2 为效果检查提供依据 二 应针对所要解决的问题来制定目标 三 设定的目标要有量化的目标值 定性目标 只确定目标的性质 没有具体的量化目标值 定量目标 除了确定目标的性质外 还有量化的目标值定性目标示例 提高工程勘察质量 提高规范化服务的程度 设备管理得到加强以上目标不能明确该课题通过小组活动要解决到什么程度 又不能为效果检查提供依据 因此定性目标不能作为QC小组活动的目标 定量目标示例 不合格品率从平均3 4 降低到0 5 以下 三 设定目标 目标 单位成本从65元降低到50元以下 清水墙抹灰优良率从65 提高到90 内孔加工的过程能力指数CPk 0 56提高到CPk 1 33以上因此 只有定量目标 才能满足设定目标的要求 四 目标不要设定太多 一个为宜 最多两个 五 目标设定在什么水平上从原则上来说有三条1 目标要有一定的挑战性 2 所制定的目标 通过小组的努力 是可以达到的 3 当现状与要求 产品 工艺的规格要求或上级的考核要求 有差距时 以要求来作为小组的活动目标 六 关于目标值设定的依据目标值设定之后 为什么把目标设定在这个水平上 也就是目标值设定的依据 在成果报告中要说清楚的 使别的小组能从中得到启发 一般可根据课题的具体情况 由以下内容中选取 1 是上级的考核指标 或标准的要求 必须达到 2 是顾客的需求 必须予以满足 3 通过水平对比 同行业已经达到的先进水平 我们的设备条件人员水平 环境条件等方面都差不多 我们也应该达到该水平 4 历史上曾经达到过的水平 5 通过现状调查 找到症结所在 预计解决的程度 测算出能达到的水平来设定目标 设定目标值依据的错误案例 某装配QC小组 为提高产品装配一次合格率 设定目标为 装配一次合格率从原来的78 提高到90 然后对设定目标进行了 可行性论证 1 我们搞这个课题得到领导的全力支持 需用资金可以得到保证 2 本QC小组是三结合的小组 老工人有二十多年工龄 经验丰富 技术人员专业水平高 有三个高工 因此 有能力实现这个目标 3 小组成员均通过48小时以上的QC理论的教育培训 熟悉QC的各种方法 同时已完成了三个课题 并取得好成绩 因此有解决问题的经验 4 企业通过了ISO9001的认证 有实现目标的外部环境 因此我们的目标是完全可以达到的 从该案例中 可看出 所谓 可行性论证 的四条内容 都属于内容空洞的虚词套话 没有一条可以说清楚装配一次合格率的目标设定在90 而不是设定在85 或95 的理由 因此这样的 可行性论证 只能说明所制定的目标没有充分依据 此外 当课题为指令性课题的时候 由于课题目标往往是随同指令性课题一起指令下达 则小组活动程序演变成下图所示 其中程序3 对目标值的可行性分析 则要在充分的现状调查和分析症结问题之后作出 1 选择课题 2 设定目标 3 对目标的可行性分析 4 原因分析 5 确定主要原因 6 制定对策 7 按对策实施 8 效果检查 判定 9 制定巩固措施 10 总结及下一步打算 达到目标 未达到目标 指令性课题的小组活动程序流程图 A C D P 四 原因分析 一 针对什么来分析原因要针对需要解决的具体问题来分析 症结所在 二 选用合适的工具因果图 常用于生产现场质量问题的分析树图 常用于对某个问题从系统上进行展开分析关联图 用于原因与原因之间 原因问题之间有交叉影响的问题进行分析 三 分析的方法1 展开分析法 2 头脑风暴法 结果原因 结果原因 结果原因 把要分析的问题作为议题 由大家广泛提出意见 原因 收集后整理成因果图 树图或关联图上去 四 原因分析 要展示原因的全貌要客观的分析 只要对问题有可能造成影响 都要分析出来 并纳入到工具中去 尽量避免遗漏 五 要分析到可直接采取对策的程度为止末端因素必须是 很具体的原因 不是抽象的原因 可以进行确认的原因 可以直接采取对策的原因 正确示例 错误示例 精磨直径超差 人 未执行操作标准 未按要求自检 未及时修正砂轮 精磨直径超差 人 质量意识淡薄 素质低 机 设备精度低 夹具设计不合理 来料不合格 工艺不合理 制度不健全 该示例中所有七条末端原因都是抽象的 不能确认的 当然就无法直接采取对策 法 料 一 为什么要确定主要原因 二 如何确定主要原因1 要从所有末端原因中逐条确认 识别2 如何才能确认 识别主要原因主要原因就是该因素已处于失控状态 从而影响着问题 要弄清每一条末端因素是处于失控状态 还是处于受控状态就要取得证据 这证据就是客观事实 用数据说话 为此要收集数据 与判别标准 要求 进行比较 如果符合判别标准 判定为不是主要原因 如果超出判别标准 判定为主要原因 3 确定主要原因的确定程序一般是 末端因素 明确确认内容 明确确认的方法 明确判别标准 取得数据客观事实 与标准比较 判定 是 否 超出标准 符合标准 五 确定主要原因 4 确认主要原因常用的方法 1 现场测量 测试 2 现场验证 3 现场调查确认 5 必要时可制定要因确认计划 然后按计划逐条确认 当末端原因较多时 为使要因确认严密有序 更好地利用全体组员的力量来完成 可制定 要因确认计划 要因确认计划表 要因确认计划表 实例 三 常见的不正确确定主要原因的方法1 以小组成员大多数人的意见或举手表决得票率超过50 就作为主要原因 2 采用0 1打分法或加权评分法来确定 3 采用分析论证来确定所谓分析论证就是对末端因素通过理论分析或经验分析来判定 例 4 答非所问 莫名其妙的确认例 六 制定对策 一 改进对策的提出与确定1 改进对策方案的提出针对每一条主要原因 必然会有各种各样的解决方案 我们希望所采用的对策方案是综合考虑下来的最佳方案 常用的方法 头脑风暴法 例 某服装店QC小组 选择了 提高营业额 的课题 分析并找出影响营业额低的主要原因之一 是 服装款式陈旧 适销率仅为45 很多服装积压 资金周转慢 针对该要因 运用头脑风暴法 发动小组成员广泛献计献策 共提出了4种对策方案 2 评估 选择与确定采用的对策方案为能选出既是多 快 好 省 又是能够实现的方案常采用对各方案进行评估的方法 针对每一方案 可从有效性 可实施性 经济性 可靠性四个方面进行评估 评估内容如下 评估得分最高者 可作为最佳选择方案 常见的评估表如下 接上例 服装店QC小组对 服装款式陈旧 的要因所提出的四个方案进行了评估和选择 评估结论 新款式招商 方案 综合评分为14分 调整供货渠道 选择供方 方案 综合评分为16分 以上两个方案均可行 效果也好 得分接近 到底选择哪一个 小组对这两个方案进行再一次的分析研究后 认为 新款式招商 小组不能自行决定 必须店领导决策批准 而且实施时应该先开放个别柜台试行 看其效果 然后才能全面展开 见效时间必然较长 为此只能作为建议向领导提出 调整供货渠道 选择供方 是通过小组努力 可以实施的对策 最后 选 调整供货渠道 选择供方 作为 服装款式陈旧 要因的对策 1 策划实现对策方案的措施对策方案确定之后 必须认真策划如何去实现这个对策 采用哪些具体措施才能达到对策的要求 例 还以上例 调整供货渠道 选择供方 的对策方案为例 小组在策划实现对策方案的措施时 对上个月的服装销售情况应用了 二维分析法 以利润和销售量为考虑基点 去选择应淘汰的商品及应开发的商品 二 制定对策计划 对11个厂家进行评估 分析 11号厂家的服装必须淘汰 否则必然积压服装 引起亏损 1 2 5 8号厂家 款式已开始陈旧 但较好的性能价格比 使顾客尚能接受 因此销量好 6 7号厂家 服装款式已走向陈旧 性能价格比也只有较少的顾客尚能接受 9 10号厂家 销量大 利润高 要大力发展 成为关键供方 3 4号厂家 利润高 顾客尚能接受 应使其为新的增长点 为此 小组对 调整供货渠道选择供方 这一对策 策划的具体措施是 坚决淘汰11号厂家的服装 稳定维持1 2 5 8号厂家服装的采购 并与他们研讨开发新款式服装的事宜 对6 7号厂家 减少采购数量 压低采购价格 并责成厂家立即开发适合顾客需求的服装 将9 10号厂家列为关键供 增大采购量 及其它调动供方积极性的措施 将3 4号厂家的服装 在橱窗及售点扩大展示 加大宣传力度 设定对策的目标也可以看作是该要因需要达到的控制标准 判别标准 该目标是一个有量化目标值的目标 例 还以上例 针对 服装款式陈旧 这条要因 小组在要因确认时 以试销率为衡量目标 仅为45 一般来说达到70 以上就比较理想了 于是小组对这条要因的对策制订的目标是适销率达到80 3 制订 对策计划表 1 对策表要按照 5W1H 原则来制订 在QC小组活动中应按照下述来理解 2 设定对策的目标 制定对策必须要设定对策的目标 What对策Why目标Who负责人Where地点When完成日期How措施 2 QC小组活动所用对策表的格式 4 对策表实例如以上例 小组针对 服装款式陈旧 要因制订了对策表 供方厂 供方厂 供方厂 6月30日实施完成 8月1 3日初步检查结果 三 制订对策中常见的问题1 对策 和 措施 混在一起例 2 目标 栏中没有定量的目标值例 3 在对策表中使用抽象的词句 在对策表中不应使用 加强 提高 减少 争取 尽量 随时 等抽象词句 4 不是针对每一条要因逐条制定对策 而是把确定的要因又进行了归纳 人的要因归纳在一起统一制定对策机的要因归纳在一起统一制定对策料的要因归纳在一起统一制定对策法的要因归纳在一起统一制定对策使要因与对策脱节 给解决问题的思路及逻辑性上造成混乱 一 要在对策表指导下进行实施一个对策 一个对策实施 二 每一对策实施后 都要即刻确认效果 要收集数据 与对策表上的目标进行比较 看其是否已达到目标要求 也就是明确该因素是否已恢复到受控状态 如果未达到 则需继续努力 必要时要修正对策内容 三 每条对策实施否 除确认结果外 还需对以下方面进行核查 1 是否影响安全 2 是否影响相关处质量 3 是否影响管理 4 是否影响费用的增高 七 按对策实施 四 对策与实施阶段所用到的工具对策与实施阶段可能用到的工具最多 计有 调查表 直方图 控制图 散布图 PDPC法 箭条图 矩阵图 简易图表 过程能力指数 头脑风暴法 流程图 优选法 正交实验设计法等 各小组可根据自己的实际需要来选用 1 实际效益 产生的效益 投入的费用 2 计算经济效益的期限一般只计算巩固期内所产生的效益 八 效果检查 对策全部实施完成后 收集数据 检查总效果 1 与对策前的现状对比 明确改善的程度与有效性 2 与小组制定的目标进行比较 看其是否达到目标 如果达到 就可转入下程序 如果没有达到 则小组还需继续努力 或再作原因分析 或修订对策 重新实施 然后收集数据 进行再比较 3 检查是否有别的方面的副作用 或不完善的地方 以便立即改善 4 计算经济效益 通过经济效益的计算 能明确小组所作的贡献 能鼓舞士气 但一定要实事求是 不要把功劳都归于自己 不要把还没有确定的费用作为小组成果所产生的效益 还应注意两点 5有无社会效益 1 把已被证明了的有效措施 纳人有关标准 2 变更后的有关标准 需经有关主管部门认可 批准 3 再到现场确认 被修订过的新标准是否已被正确执行 4 巩固期内 效果是否能维持在良好的水准 十 总结和下一步打算1 认真回顾活动的全过程 成功之处是什么 不是之处是什么 哪些地方做得是满意的 哪些地方还不够满意 九 制定巩固措施 防止问题再发生 2 可对小组活动的有关方面进行自我评价 1 质量意识是否得到提高 2 问题意识 改进意识是否得到加强 3 分析问题与解决问题的能力是否提高 4 QC方法是否掌握得更多 运用得更好 5 团队精神 协作交流是否得到增强 6 工作干劲和热情是否得到提高 通过综合素质的自我评价 使小组成员明确自身的进步 从而更好地调动小组成员的积极性和创造性 成果报告的整理总结 一 总结整理成果报告的立足点 1 立足于自身的提高2 立足于发表交流二 总结整理成果报告要注意的问题 1 严格按活动程序进行总结 2 通篇内容要以图 表 数据为主 配以少量的文字来说明 3 把小组所下的功夫 克服的困难 聪明才智通过材料的内容表达出来 4 不要用太专业的名词术语 5 在成果报告内容前面增加企业介绍 小组介绍 产品介绍 工艺流程的介绍 必要时 目的是说明你解决的是那儿的问题 引出你的课题 QC小组成果发表小样的编写与组织 本课题涉及产品简介 图示 一 企业简介 三 产品的工艺流程 本课题就是该工序发生的问题 如果本课题涉及专业技术或专业术语 为使大家对下面内容能听明白 在这里可作深入浅出的解释 需要时 主要说明该课题是产品的那个零部件或那个部件发生的问题 需要时 性能 作用 要求等 课题名称 发表人 企业名称 QC小组名称 二 小组简介 1 3 4 2 五 选择课题 1 可共选择的课题 2 课题的评估与选定 3 选题理由 本部门的问题点 图表数据 简明直指要解决的问题 选题 上级要求 或标准要求 六 现状调查1 通过调查要彻底掌握现状 用数据或图表表示 2 对掌握的现状数据进行分层分析 找出问题的症结所在 为设定目标提供依据为解决问题找到切入点 5 6 7 8 九 确定主要原因要将原因分析后的所有末端因素逐一进行确认 针对每一个被确认的内容要明确标准 以便确认所取得的数据能与之比较 进行判别 确认方法要具体 可实施 必要时可制订要因确认计划 序号原因确认内容标准确认方法地点负责人完成日期 9 11 十 制订对策计划针对每一条要因 可提出多种对策方案当有的要因提出了多条可实施对策方案时 可通过评估来确认选用哪条对策 1212 序要因对策评估选定号方案有效性可实施性经济性可靠性方案 每条要因的对策方案选定后 就可制订对策计划表 1 2 3 十一 按对策实施要因一 对策的实施 实施后 立即确认实施结果 实施后要因达到的状态 数据 要因原状 标准 对策表中目标栏 说明是否已实施并达到要求 要因二 对策的实施 同上篇幅可根据需要 以图示为主 加以少量的文字 把实验过程表达清楚 十二 效果检查 1 通过生产验证 收集改进效果的数据 与现状调查的数据比较 看症结问题是否得到解决并达到期望的要求2 与小组制订的目标比较 改进前目标改进后 目标达到 3 济济效益实得效益 创造的效益 活动投入费用效益计算要实事求是 计算的期限一般以每次巩固期为准 大约三个月 4 社会效益 在产生很大社会效益时 14 13 1 制订巩固措施将全部有效对策分别纳入各有关标准 修订的标准要经过主管部门审批 2 效果的巩固情况 再次现场确认被修订后的标准 经审批的 是否已被正确执行 巩固期内其效果是否维持在良好的状态 标准要求 特性值 月 日 十三 巩固措施 十四 总结和下一步打算1 总结与回顾回顾活动整个过程 哪些是成功的 还有哪些可改进的地方 通过课题的解决过程 小组成员在哪些方面得到提高 可从质量意识 QC手法的应用 解决问题的能力 团队精神等方面进行评估 2 还有没有遗漏的或尚未解决的问题 下一步准备解决什么问题 16 15 一 成果发表的作用1 交流经验 相互启发 共同提高 2 提高小组成员进行科学总结能力和表达能力 3 展现才华和自身价值 鼓舞士气 满足小组成员自我实现的需要 4 现身说法 吸引更多职工参加QC小组活动 5 使能更好的公平 公正的评选优秀QC小组 二 发表成果时 应注意的问题1 充满信心 理直气壮的进行发表 2 从容大方 有礼貌 3 不要照本宣言 不要死背 要 讲 成果 4 不要用太专业的名词术语 如不可避免时需进行必要的解释 5 回答提问要简洁明瞭 不可强辩 QC小组活动成果的发表 创新型 课题QC小组活动一 什么是 创新型 课题所谓 创新型 课题就是QC小组成员运用新的思维方式 创新的方法 开发新产品 项目服务 新工具 新方法 实现预期目标的课题 二 创新型 课题的由来1 来源于日本的 课题达成 型QC小组活动 2 课题达成 型与 问题解决 型的区别 问题解决型 追踪犯人 现状恶化 把握现状 进行改善 解决问题弄清现状找分析原因找出要因出症结所在制定对策并实施 课题达成型 寻找恋人 现状未恶化 寻找突破口 探讨对策手段 达到新目标为了追求更好的目标研究着眼点找出最佳对策并实施或从未有过的东西 新产品 新方法等 3 我国引入了 课题达成 型QC小组活动的思路 结合我国的国情 推出了 创新型 课题QC小组活动课题达成型 现状并未恶化 为了追求更好的目标 从未有过的东西 新产品 新方法 新业务等的开发 与攻关型类同 没有现状可调查没有问题需要分析原因 纳入攻关型 创新型 我们称之为 因此 我国的 创新型 来源于 课题达成 型 但不等于课题达成型 三 创新型 课题QC小组活动一经推出 立即受到广大企业的欢迎 四 创新型 与 现场型 攻关型 管理型 服务型 的区别 创新型与现场型 攻关型 管理型 服务型的区别 五 创新型 课题的活动程序 见 QC小组活动指南 P5 创新型 课题成果案例 见 QC小组活动指南 P212案例5 QC小组活动成果的评审 评审 评价 与标准对比 来衡量达到标准的程度 审核 审查 核对 完整性 正确性 真实性 有效性 一 评审的目的 QC小组活动取得成果之后 为了肯定成绩 总结成功的经验 指出不足 以不断提高QC小组活动水平 同时为了表彰先进 落实奖励 使QC小组活动扎扎实实开展下去就需要对QC小组活动成果进行客观的评价与审核 二 评审的基本要求 1 有利于调动积极性2 有利于提高QC小组的活动水平3 有利于交流和相互启发 三 评审原则 1 大处着眼 找主要问题 2 要客观并有依据 3 主要对管理技术的评审 避免对专业技术进行评审 4 不要单纯以经济效益为依据 评选优秀QC小组 四 评审标准 现场评审 发表评审 QC小组常用的工具与方法 统计方法基础知识 统计方法的分类统计方法是指有关收集 整理 分析和解释统计数据 并对其所反映的问题作出一定结论的方法 统计方法一般分为两大类 1 描述性统计方法 对统计数据进行统计和描述的方法 例 一个教师 通过考试 要表达这个班学生的成绩水平 通过几个数据就可描述的很清楚 最高分 Xmax最低分 Xmin平均分数 极差 R Xmax Xmin标准偏差 S 说明分散的程度常见的描述性统计方法有 排列图 直方图 折线图 饼分图 柱状图 过程能力指数等 2 推断性统计方法 在对统计数据描述的基础上 进一步对其所反映的问题进行分析 解释和作出推断性结论的方法 例 以一个班的成绩 去估计学习同样课程的整个年级五个班的学习水平 常见的推断性统计方法有 控制图 散布图 假设检验 抽样检查等 统计数据及其分类根据需要收集数据 会碰到各种各样的数据 如 人数 工资 尺寸 重量 化学成份 温度 时间 压力 耗电量 耗水量 产值 销售额 气孔数 砂眼数 色班数 疵点数 不合格品数 不合格品率 成品数 成品率等 从统计角度看 可把以上数据分成两大类 1 计量数据 可以连续取值的数据 例如 尺寸长度 1mm 2mm3mm4mm1 1mm 1 2mm 1 3mm 1 4mm1 11mm 1 12mm 1 13mm 1 14mm 2 计数数据 不能连续取数 只能取自然数的数据 例如 茶杯数量 是一个一个可数得清楚的 但不能取小数2 3个 3 7个等计数数据又可分为两种 计件数据 按件计数 计点数据 按点计数 产品质量波动产品质量具有波动性和规律性 1 波动性产品质量是有波动的 即使生产条件相同 可生产出一批产品的质量特性数据 却并不完全相同 而是存在着一定的差异 波动的分类 从统计角度看 可把产品质量波动分为正常波动和异常波动两类 正常波动 由随机原因引起的质量波动 这些随机因素 即使花很大的代价也难以消除 因此 在生产过程中是允许存在的 公差 就是承认这种波动的产物 仅有正常波动的生产过程称为稳定状态或统计控制状态 受控状态 异常波动 由系统原因引起的质量波动 这些系统因素不经常发生 一旦发生 对产品质量影响显著 在生产中不允许经常出现的 存在着异常波动的生产过程称为不稳定状态或失控状态 2 规律性 当过程处于稳定状态时 产品质量特性数据 其波动服从于一定的分布规律 例如 长度尺寸必然形成右图的分布规律 这种分布 称为正态分布 关于分布 有两种类型一种是连续型分布 常见的有 正态分布 计量数据 分布 t分布 指数分布 一种是离散型分布 常见的有 二项分布 计件数据服从于该分布 泊松分布 计点数据服从于该分布 超几何分布 0 1分布 正态分布图 关于正态分布正态分布曲线 又称高斯曲线 钟型曲线 增大或减小形起的分布变化 1 2 位移形起的分布变化 正态分布N 2 受两个参数影响 平均值 集中位置 标准偏差 分散程度 正态分布概率的计算公式如下 正态分布的特性 当分布中心向左偏移1 5 时 左边为4 5 区间外的概率为3 4 百万 右边为7 5 可以忽略不计 这就是所谓的 六西格玛 不合格率只产生3 4 百万的说法 四 总体与样本总体 也叫母体 指在某一次统计分析中研究对象的全体个体 组成总体的每一个单元样本 也叫子样 从总体中随机具抽取出来 并要对它详细研究 分析的一部分个体 抽样 从总体中随机抽取样品组成样本的活动过程随机抽取 总体中的每一个个体都有同等的机会被抽出 样本容量 样本大小 样本中所含样品的数目 总体与样本的关系 总体可以是一批产品 可以是一个过程 总体 样本 数据 判断 随机抽取 测量 以计量数据为例 计量数据服从于正态分布正态分布曲线N 2 由两个数参数决定 一个表示集中位置 一个表示离散程度 数量 N集中位置 平均值 分散程度 标准偏差 数量 n集中位置 平均值 分散程度 s 标准偏差 总体样本 如果数据总数目为偶数 则要通过计算 把正中间的两个数相加再除以2 才能得出中位数 极差R极差R的计算公式为R Xmax Xmin方差S2计算公式为S2 也就是S2 标准偏差S也就是S 2 表示离散程度的统计特征数 例 有一组数据为8 8 9 10 11 求 R S解 六 两类错误和风险 推断性统计方法 就是以样本的质量来推测 判断总体的质量 既然是推测 判断 就有可能产生四种情况 第一类错误把好的总体判断成坏的总体 统计方法上称为第一类错误 也可称为 弃真 错误 第一类错误的概率值以 表示 犯错误就要承担风险 就要受损失 所以 又叫做第一类错误的风险率 第二类错误把坏的总体判断成好的总体 统计方法上成为第二类错误 也可称为 存伪 错误 第二类错误的概率值以 表示 同样要承担风险 遭受损失 所以 又叫做第二类错误的风险率 在一定的条件下 风险率 和风险率 是一对矛盾 即以此消彼长或此长彼消 但是 正确运用统计方法 就可把这两者的总风险和总损失控制在期望范围内 二 既可用于数字数据分析 又可用于非数字数据分析的工具 1 调查表 Data CollectionForm 什么是调查表调查表 又叫检查表 核对表 统计分析表 它是用来系统的收集资料和积累数据 确认事实并对数据进行粗略整理和分析的统计图表 应用调查表的步骤由于调查的对象不同 调查目的不同 调查表也就不同 因此 调查表没有一个固定的格式 是由调查者根据需调查的内容来自己设定 一般调查表的应用步骤为 1 明确收集资料的目的 2 确定为达到目的所需搜集的资料 3 确定对资料的分析方法 4 设计调查表的格式 5 通过收集和记录某些数据来试用表格 6 必要时评审并修订表格 用于数字数据分析的调查表实例 某卷烟厂对卷烟成品抽样检验 其不合格品项目调查表 缺陷位置调查表 质量分布调查表 调查内容 尺寸25 0 5的分布情况N 130 用于非数字数据分析的调查表实例 某商场对顾客满意情况的调查表 某企业人事部门对干部测评使用的调查表 分层法 Stratification 为解决某一个问题所收集的数据 资料 往往是综合性的 这些综合性的数据 资料可按其来源 特征 属性分作两个以上的组 这样一个组称作 层 所谓分层法是按一定的标志 把收集到的大量有关某一特定主题的统计数据 加以归类 整理和汇总的一种方法 分层的目的在于把错综复杂和杂乱无章的数据进行分类 整理 汇总后 使之能更确切地反映客观事实 什么叫分层法 如何分层 一般说来 可以从以下方面进行分层 1 按操作人员分层可按班 组 个人 熟练程度 性别 年龄等分层 2 按机器设备分层可按机台号 结构 新旧程度 工夹模具等分层 3 按作业方法分层可按工艺 操作参数 操作方法 生产速度等分层 4 按原材料 零部件分层可按规格 成份 产地 供应商 批次等分层 5 按时间分层可按班次 日期等分层 6 按测量 检查分层可按计量仪器 测量人员 检查方法等分层 7 按环境分层可按温度 湿度 清洁度 照明度 地区 使用条件等分层 8 按缺陷分层可按缺陷内容 缺陷部位分层 应用分层法实例 某发动机厂装配车间 在其新产品小批试生产时 发现气缸体与气缸盖之间出现漏油 经过50套产品进行调查后 其漏油率达到38 并发现两种情况 三个操作者在涂粘结剂时 操作方法不同 所使用的气缸垫是由两个制造厂提供的 于是对收集到的漏油情况的数据进行分层分析 按操作者分层 按气缸垫供应厂家分层 从以上两种分层情况来看 差异不显著 于是再用第三种分层法 将两种情况进行交叉分层 通过交叉分层分析 可得出以下初步结论 在不采取别的措施情况下 只要对A厂的气缸垫用李师傅的涂胶方法 对B厂的气缸垫用王师傅的涂胶方法 就能将漏油降到最好 因此 分层法是一种分析和思考的方法 对收集到的综合性数据 从各个角度对它进行分层分析 就可以暴露出问题的症结所在 就可以对症下药 把问题解决 分层分析 不仅分析一层 还可以一层一层地展开分析下去 就象俗话所说的 层层剥皮 直到露出本质 分层法还可与其他统计方法结合起来用 如分层排列图 分层直方图 分层控制图等 某产品 零件 机加工不合格品率 2000年1 4月达到1 8 超过了0 8 的考核指标 小组以此为题 要把不合格品率降下来 在现状调查中 首先弄清了不合格品的总体情况 如下 分层法用于现状调查 找出问题症结所在的实例 折线图中可看出 四个月均超过考核指标 而且没有哪个月有突发变化 鉴于该产品加工共有10道工序 每道工序都会出不合格品 那么 这315件不合格品都是哪些工序产生的 主要问题在哪儿 小组按工序区分进行了分层统计 并绘制了排列图 不合格品率 平均1 8 考核指标0 8 2000年 按调查表绘制了折线图 从排列图中可直观地看出 不合格品率高的症结是 第9工序不合格168件占53 33 第2工序不合格105件占33 33 如果这两道工序的不合格品率能降低下来 则整个产品的不合格率就可大幅度下降 占整个不合格品的86 66 统计表 排列图 但是 第9 第2两道工序都分别加工多个部位 工序的不合格品包含着各个部位的不合格品 因此 还要再作进一步的分层 看看哪个部位不合格最多 第9工序不合格项目统计表 不合格品数 第2工序不合格项目统计表 第2工序不合格项目排列图 第9工序不合格项目排列图 从上面两图可直接看出 造成第9工序不合格品率高的症结是 A孔直径超差 孔距超差 两部位不合格占第9工序的92 86 造成第2工序不合格品率高的症结是 底面不平 占第9工序的87 62 以上三张排列图也可以制成一张分层排列图 某产品机加工不合格品分层排列图 从图中可直观地看出 某产品机加工不合格品率高的症结是 1 A孔直径超差 2 孔距超差 3 底面不平 这三个问题占整个为合格品的55 3 92 86 33 33 87 62 78 72 如果三个问题各解决80 则该产品的机加工合格率就可降低1 8 1 78 72 80 0 67 为设定目标提供依据 累计百分比 不合格品数 累计百分比 累计百分比 件 件 三 用于数字数据分析的工具 1 排列图 ParetoDiagram 又叫帕累托图 什么是排列图排列图是为了对从发生频次最高到最低的项目进行排列而采用的技术 排列图的形式如下 件 320 排列图的原理意大利经济学家帕累托在研究国民所得时 发现少数富人占有社会绝大多数的财富 因而得出 关键的少数 次要的多数 的结论 后来美国质量管理专家朱兰把这一巴氏法则应用于质量管理 亦认为少数不良项目造成的不合格品占据不合格品的大部分 因此 排列图就是以 关键的少数 次要的多数 这一原理发展起来的 排列图的主要用途1 按重要性顺序显示每一项目对整体的作用 2 排列改进的机会 通过排列图就可以区别最重要的和次要的 就可以抓住关键的问题用最少的人力 物力 获得最大质量改进 某塑料制品厂 八月份生产的塑料制品 产生了50件不合格品 不合格项目统计为78项 它们是 成形不良24项 气孔9项 色斑3项 表面疵点37项 形状不佳2项 其它3项 作排列图 排列图实例 1 按项目频数排列 并计算出每个项目所占的百分比和累计百分比 制图人 日期 37 24 9 3 2 3 47 44 78 21 89 75 93 59 96 16 0 20 40 60 表面疵点 成形不良 气孔 色斑 形状不佳 其它 0 20 40 60 80 100 频数 百分比 2 绘制排列图 1 左面纵座标按度量单位标定 其高度必须等于所有项目量值的总和 右面纵座标是百分比的座标 其高度和左面的量值总合等高 并从0 100 标定 2 其它 项不论其频数多少 一律放置项目的末端 最右端 3 排列图项目一般不少于3项 最多不宜超过8项 当少于3项时 可用简易图表代替 如饼分图 带状图等 当项目很多时 横座标将会变得很长 且往往不能突出 关键的少数 这时 可先合并性质相同的同类项 再做排列图 4 项目的度量单位必须一致 作排列图要注意事项 2 直方图 Histogram 什么是直方图直方图是使用一系列宽度相等 高度不等的长方形表示数据的图 直方图的形式 注 1 长方形的宽度表示数据范围的间隔 2 长方形的高度表示在给定间隔内的数据的数目 3 变化的高度形态表示数据的分布情况 直方图的用途1 显示波动的形态从上图可看出尺寸分布服从正态分布的形态 计算平均值计算标准偏差 2 直观的传达有关过程的信息通过计算可准确地得到平均值和标准偏差 但不直观 通过绘制直方图并对其形态的研究 就能直观的掌握过程的情况 常见的几种直方图形态 3 决定在何处集中力量进行改进 直方图案例某粮食加工厂 所加工的粮食袋装 规定每袋粮食的为 现随机抽取100袋检查其重量 数据如下 请画直方图并计算平均值及标准偏差 数据表 测量单位 g 注 表中数据是实测数据减去5000g的简化值 解题步骤1 收集数据作直方图收集的数据 一般应大于100个 如由于测量的原因收集数据特别困难时 也不能少于50个 本案例有100个数据 符合要求 2 计算数据的极差本案例数据最大值Xmax 48克 最小值Xmin 1克极差R Xmax Xmin 48 1 47克 3 确定组距hh R KK 组数h 47 10 4 7