如何带领团队开展好QC活动.ppt

如何带领团队开展好QC活动 主讲 赵志强 Quality 一组固有特性满足要求的程度 明示的 通常隐含的或必须履行的需求或期望 技术 理化 心理 时间 安全 社会的 难以形容的 一种直觉的感知 只可意会不可言传 如同美丽或爱 基于产品的 质量存在于产品的零部件及特性之中 基于用户的 顾客满意的产品具有好的质量 基于制造的 符合设计规范的产品具有好的质量 基于价值的 物超所值的产品具有好的质量 哈佛商学院戴维 加文 QualityControl 质量检验QualityInspection聚焦于产品 统计过程控制StatisticalProcessControl聚焦于过程 全面过程控制TotalProcessControl聚焦于体系 全面质量管理TotalQualityManagement聚焦于经营 QualityControl小组活动 集体获利 改进质量 工作 服务 增加满意 降低防溢探头故障率 缩短单车装卸作业时间 降低能耗 物质 人力 挖潜增效 提高消防用水二次回收使用率 提高OA系统办公的使用率 改善现场 5S 目视 文明舒畅 提高作业垫片的二次回收使用率 个人获利 开发个人潜能 增强团队协作 物质精神奖励 人才晋升 现场问题 方针目标 经营战略 QualityControl小组活动 现场问题 方针目标 经营战略 QC小组活动 小 实 活 新 QualityControl小组活动核心思想 设想期望 效果确认 拥有良好的方法 探究原因 防止再发 遵守良好的方法 QC小组 与 学习型组织 强调成员的学习和激励 注重使人更聪明的工作 以学习为核心 超越自我 提高个人能力上限 不断创新 提升群体智商 通过培养全新 前瞻 开阔的思考方式 创造理想的结果 实现共同的抱负 围绕企业的战略目标 经营方针和存在于现场的矛盾问题 通过团队协作 激发个体的创造性和积极性 运用先进的质量管理理论和技术 从而实现提高质量 减少消耗 提升劳动者素养和企业整体的经济效益 QualityControl小组建立及课题注册 8检查效果9目标判定 10制定巩固措施11总结和计划 1选择课题2现状调查3设定目标4分析原因5确定主因6制定对策 7实施对策 QualityControl课题开展程序 问题解决型 Addyourtext1 Addyourtext1 Addyourtext1 Addyourtext1 P D C A 第一步 选定课题 步骤 选题 起名 定型 问题解决型 创新型 要诀 选题宜小不宜大 尽量选择能以特性值表达的课题 特性值要有可比性 起名简洁 具体 不抽象 工具 调查表 分层法 排列图 课堂练习1 下列起名哪些是合适的 合适的课题分别是哪种类型 错误的错误在哪里 缩短单车装卸非正常停时 提高检维修的一次合格率 一分为二 中控系统技术改造 采用PC机改造设备 降低设备故障率 力争上游 勇夺全国最佳 XXX设施专用工具的研制 提高修磨机平均修磨作业率 示例 第二步 找症结差距 现状调查或目标分析 步骤 收集数据 整理分析 设定目标要诀 数据近期 可比 分类分层分析 目标与问题对应且明确表示 思维 关键的少数 次要的多数 方法 从统计报表 台账 记录及相关资料中调查 到生产现场进行调查 工具 调查表集数据 收集积累数据并进行粗略的整理分析 分层法示差异 把问题对象总体按特征分组 识别 多与排列图等结合使用 排列图找重点 寻找数据的切入点 突破口 分层标志选取要得当 散布图看相关 两个变量因素的相关联关系 控制图找异常 稳态 受控 1 调查表 采用统一的方式 系统地收集和积累有关数据和信息 基本步骤 明确目的 确定要收集的主要变量和数据类型 确定数据分析所需要的其他信息 设计表格 预测试 评审和修改 货种 车牌号 总用时 min 各环节所用时间 min 登记 过磅 准备 作业 课堂练习2 分组讨论设计完成调查表 统计抽样 随机 随便 课堂实例讨论 方法不当 非概率抽样 判断抽样 分层不当 不具备代表性 样本量不当 未形成正态分布更不说置信区间 初步统计不当 直接合计正品率 22 2 2 置信度 方差 E u x抽样误差 2 排列图 帕累托图 以直观的方式表现各类问题的相对重要程度 找出引发80 问题的要因 第三步 设定目标 注意三个问题 1 目标要与问题相对应 针对问题的症结所在 通常1个为宜 最多不超过2个 2 目标要明确表示 用数据表示目标值 不能量化的目标 一般不能把它设为目标 3 制定目标要有依据 基于现状调查的水平或 水平对比 后的水平或上级给定的目标 工具 简易图表 折线图 特性随时间的波动 柱状图 如目标效果的对比 雷达图 目标效果对比 水平对比法 将过程 产品和服务质量同公认的处于领先地位的竞争者的过程 产品和服务质量进行比较 以寻找自身质量改进的机会 示例 第四步 原因分析 要诀 针对症结分析原因 展开至可直接采取对策程度为止 方法 制造业5M1E Man Machine material Method Measure Enviroment服务业4P People Policy procedure place 人员 政策 程序 场所 每条可能影响问题的因素 不管目前状态如何 是否真正影响 都要记录下来 反复思考 为什么 直到分析到末端因素 工具 因果图 针对单一问题进行原因分析 原因之间没有交叉影响 最多展开四层 系统图 树图 针对单一问题进行原因分析 展开层次没限制 关联图 可对两个以上问题进行原因分析 部分原因有交叉影响 展开没限制 一 因果图 鱼骨图 果 因 机 料 法 环 测 人 果 即是要研究的质量特性 要界定明确 因 展开要分清层次 不要把措施当作原因 课堂练习3 各小组将引起 单车装卸时间长 的原因使用因果图进行分析 因果矩阵 课堂练习4 将3的结果进行重要度分析 能帮助选择应重点关注的原因 可用于对多个结果质量特性进行分析与改进 潜在的原因变量 过程结果的质量问题形式 确定每个质量问题的重要度1 10 关联性 根据相关程度填 0 1 3 9 纵向 关联系数 重要度横向相加 迫切需改进 二 关联图 果1 果2 1 2 3 4 4 5 6 7 10 9 8 三 系统图 示例 第五步 确定要因 要诀 依据末端原因对所分析的问题的影响程度大小确定方法 收集所有末端因素 剔除不可抗拒因素 逐条现场亲自确认要因判别标准 末端原因所处的正常稳态条件 末端原因所影响的结果的正常稳态条件 示例 第六步 制定对策 方法 1 针对要因提出对策 原有改进 现有替代 重新设计 2 研究对策 是否抑制和消除要因 小组或单位能力是否可实施 花钱多少 能否更少 有无相关的专业技术能力 容易实现吗 3 制定对策计划及对策表要诀 5W1H What Why Who Where When How 对策 目标 负责人 地点 时间 措施 工具 简易图表 头脑风暴法 亲和图 正交试验设计法等 示例 一 头脑风暴法 四大原则 1 延迟评判原则 无论对错不批判 有无道理记录卡片 2 发散新奇原则 广泛发散地箱 观念越奇特越好 3 多多益善原则 构思越多越好 4 结合改善原则 根据别人的构想联想到另一种构想 积极参与知识互补 智力互激和信息增值活动 三大技巧 1 简明扼要 仅提供最低数量信息 不束缚与会者思路 2 选择有利于开拓大家思路的方式介绍问题 3 合理安排与会人员 考虑全面多样的知识结构 选择有实践经验的人 二 亲和图 把收集到的大量有关某一特定主题的意见 观点 想法和问题 按它们之间相互亲近关系加以分类 汇总的一种图示技术 往往在头脑风暴后进行 A A1 A2 A3 A1 1 A1 2 A2 1 A2 2 A3 1 A3 2 亲和图使用一般步骤 第七步 实施对策 做好三件事 1 实施过程中如遇到困难无法进行下去时 小组及时讨论修改对策 2 每条对策实施完毕 要再次收集数据 与对策表中所定的目标比较 3 实施过程中做好活动记录 把每条对策的具体实施时间 参加人员 活动地点与具体怎么做的 遇到什么困难 如何克服的 花了多少费用都加以记录 以便为最后整理成果报告提供依据 课题报告应做到 分布实施的图片 记录 资料 对策实施是否实现相应目标的结论或简易图表 示例 第八步 检查效果 对策表中所有对策全部实施完成后 即所有的要因都得到解决或改进 就要按新的情况进行工作 并从工作中 收集数据 用以检查所取得的效果 1 把对策实施后的数据与实施前的现状以及小组制定的目标进行比较 2 计算经济效益 实事求是 计算时间不超过活动期 计算的经济效益减去本课题活动中的耗费 在课题报告中需要做好 实施情况及效果的具体描述 列表 改进前与改进后的图片对比 工作情况对比 用简易图表展示 示例 第九步 制定巩固措施 1 把对策表中通过实施已证明了的有效措施初步纳入有关标准 报有关部门批准 至少要纳入班组作业指导书和班组管理办法 制度 2 再到现场确认 是否按新的方法操作 工作 和执行了新的标准 办法 制度 3 在取得效果后的巩固期内要做好记录 进行统计 用数据说明成果的巩固状况 巩固期的长短应根据实际需要确定 只要有足够的时间说明在实际运行中效果是稳定的就可以 课题报告中应做到 措施及对应的标准 制度清单 现场检查标准执行的照片 记录表 示例 第十步 总结及今后打算 1 通过此次活动 除了解决本课题外还解决了哪些相关问题 还需要抓住哪些没有解决的问题 2 检查在活动程序方面 在以事实为依据用数据说话方面 在方法的应用方面 明确哪些方面是成功的 用得好 哪些方面还不大成功 尚有不足需要改进 还有哪些心得体会