业务流程改造报告ppt课件.ppt

图1联想科技当前的状况 联想科技对2000年的抱负 销售收入增加50 经营利润提高30 提高在大多数细分市场的份额 复杂的营运产品组合供应商组合客户组合地理分布 次优的运营绩效由于从订单到付款流程中的问题而失去销售流动资金周转缓慢服务质量前后不一 战略性挑战强大的国际分销商进入中国中国的电子产品客户要求更高联想科技的供应商可以直销 从而绕过联想科技 1 图2以客户为中心核心流程再造的三个主要目标 提高联想科技的经营业绩 主要目标通过改善业务流程 以提高收入 降低成本 缩短周期时间 降低营运资本和提高对客户的质量 从而提高联想科技的投资资本回报率1 按客户需要再造以客户为中心的订货 付款流程 并以客户需求为衡量标准 以持续地向重要客户提供更好的价值2 改善联想科技的组织 特别是组织结构 职责和关键业绩指标 以培养执行长期战略 实现远大目标的能力3 把握电子商务的机会 以更好地管理联想的经营流程 通过更高效率和效能地服务目标客户 提高经营业绩 联想科技再造框架 组织结构 员工 技能 信息技术和系统 以客户为中心的业务流程 战略和目标 重点 2 图3典型的核心流程 供应商 客户群 项目重点 新产品开发流程 潜在客户至订货流程 售后服务流程 联想科技 核心流程特点一系列向客户递交价值的 从始至终 的活动 决策 信息 材料和现金流贯穿各职能部门决定公司的战略性竞争优势 订货 付款流程 产品管理 装配 物流 后勤支持 地区销售平台 3 项目范围 项目范围包括 项目范围不包括 新产品开发流程 潜在客户至订货流程以及售后服务流程 对总部目前订货 付款的财务和运作流程的诊断 以及对上海客户和流程的诊断 对公司全部订货 付款流程的诊断 为总部和除上海外的其它所有地区设计新的订货 付款流程 图4 针对上海以及上海与总部接口设计新的组织关键业绩指标 为总部和除上海外的其它所有地区设计新的组织关键业绩指标 在上海进行试点推广 在上海以外的其它地区进行试点推广 对上海平台目前的客户 渠道及订货 付款的财务和运作流程进行诊断 针对上海以及上海与总部的接口部分设计新的订货 付款流程 对联想科技近期电子商务机会进行优先排序 制订在整个公司推广订货 付款流程的主要原则 推广计划 及支持性运作 培训手册 4 主要活动 图5建议的项目方法 麦肯锡资源投入 建立基础设施 项目小组选择出任关键职位的人员制定工作计划和日程收集基本数据准备培训材料创造组织改革的动力 建立基础设施并创造动力 诊断业绩和制定蓝图 1A诊断公司业绩经营指导财务指标组织满意度1B诊断上海平台业绩客户群客户需求目前流程活动关键业绩指标数据库1C发展新流程概念1D制定目标关键业绩指标目标财务效益1E确认近期电子商务机会并进行优先排序 设计上海微流程工程的具体解决方案 上海的试点实施 2A流程手册上海平台流程与总部和其它平台的连接2B组织改革结构角色 职责关键业绩指标总体影响2C实施计划 3A追踪和监控3B完善流程手册3C完善组织改革方案3D全面推广计划 阶段0 阶段1 阶段2 阶段3 2名董事投入部分时间4名全职咨询员1名信息研究员 时间为10周 2名董事投入部分时间2名全职咨询员 时间为6周 6周 4周 6周 时间 5 阶段0 建立基础设施并创造动力 主要活动 成功的关键因素 建立项目组织结构选择出任关键职位的人员制定工作计划和日程收集基本数据准备培训资料创造组织改革的动力 广泛的组织投入高层领导对微流程项目的明确支持高昂的改革士气和坚定的改革决心 图6 6 图7阶段0 建立基础设施并创造动力 角色 联想科技指导委员会 10 15 的时间 项目推动者 高层的个人成员 联想科技职能顾问委员会 FAC 5 的时间 流程再造核心小组 PRC 1位联想科技项目协调经理5 6位联想科技经理麦肯锡专职小组 流程改革家 PE 专职 上海微流程再设计小组 MPRT 10 100 的时间 活动 1 选择指导委员会2 指定项目推动者3 选择职能顾问委员会4 指定跨职能专家形成专职小组支持整个项目5 选出流程改革家6 选出上海微流程再设计小组 审评目标 并提供领导层的支持指导总体方案提名流程改革家 PE 并授予他们全权制定PE行动的基本原则 在冲突时作出决策评议微流程的总体优化方案帮助PE克服项目进展中的障碍决定是否有高层领导商讨的必要为PE选择的解决方案提供咨询保证部门管理的认同为向高级管理层推荐提供支持支持项目准备在整个流程中为PE提供强有力的支持处理跨越多个流程业务的问题和最优化任务 这些问题和任务不是具体针对某一核心流程的保证总体最佳效果制定再造方案和每个微流程的蓝图负责最优化的流程的基本实施为高级管理层准备决策概要为PE制定最优化流程提供支持支持PE的立即实施在PE的职责完成后 作为实施经理负责实施 7 图8阶段1 诊断业绩和制定蓝图 建立并分析客户数据与关键客户供应商进行访谈审阅联想科技经营及财务数据与联想内部人员访谈并审阅有关组织的内部资料与外部参照进行比较 当地竞争者及世界级公司 评估目前联想科技的业绩流程再造核心小组 PRC 模块 主要活动主要负责人 1A 诊断公司总体业绩 1B 诊断上海业绩 1D 设定目标 1C 制定蓝图 与关键客户 供应商和联想科技人员进行有组织的访谈和研讨会建立并分析客户数据划分客户群并了解他们对联想科技的价值定义每个客户群的基本要求审阅现有关键业绩指标系统与外部参照进行比较 当地竞争者及世界级公司 上海微流程再设计小组 MPRT 选择关键业绩指标并达成共识设定初步的再造业绩目标粗略估计微流程项目的财务效益制定业绩指标数据库流程再造核心小组 PRC 具体描述流程的活动描述目前的流程步骤评估目前流程并找出流程需改善的步骤量化目前流程的盈利性和质量效果找出问题根源和改善杠杆根据流程改善杠杆设计新的流程的概念上海微流程再设计小组 MPRT 1E 对近期电子商务机会进行优先排序 电子销售研讨会电子服务研讨会电子采购研讨会 8 图9 诊断的数据 主要活动 经营指标例如 准备时间送货准确率客户满意度 客户访谈供应商访谈内部访谈客户数据分析 国内竞争对手国际竞争对手 财务指标例如 投资资本回报率 ROIC 应收帐款周转率营运资本周转率 财务数据分析 国内竞争对手麦肯锡全球资料库中的国际 最优做法 组织满意度 审阅 业绩理念 调查结果内部资料审阅内部访谈对具高效组织的相关公司的访谈 国际竞争对手麦肯锡全球资料库中国际 最优做法 找出业绩改善的杠杆加深对联想经营和组织议题的了解为在上海的诊断提供支持 模块1A 诊断公司总体业绩 外部参照 9 资料来源 年报 麦肯锡分析 财务指标的诊断举例 IM TD CS BP IngramMicroTechDataCellstarBrightpoint 销售成本 销售收入百分比 29 4 27 0 62 5 58 5 IM TD CS BP 5 8 4 4 4 1 4 1 IM TD CS BP 7 4 6 6 6 5 9 3 IM TD CS BP 2 8 4 3 2 2 2 5 IM TD CS BP 5 9 5 3 8 1 5 9 IM TD CS BP 16 6 22 7 18 0 14 4 IM TD CS BP X 1 1 91 3 91 3 93 7 93 4 IM TD CS BP 税前投资资本回报率百分比 营业利润 销售收入百分比 投资资本周转率次 年 各项营业费用 销售收入百分比 营运资本周转率次 年 固定资产周转率次 年 1 1 图10 应收款项周转率次 年 1 IM TD CS BP 存货周转率 IM TD CS BP 应付款项周转率 1 1 IM TD CS BP 美国优秀渠道经销商的投资资本回报率 1998 10 图11模块1B 诊断上海业绩 1 客户细分 2 界定基本的客户要求 3 理解客户对联想科技目前业绩的评估 大分销商 小经销商 大的直接客户邮电管理局银行 从订货到送货的天数送货周期送货准确度付款方式安装服务售后服务相关成本 订货至送货周期送货准确度客户满意度其他 11 图12总结客户的关键需求 原因 需求 保证产品的供应 对需求高峰作出迅速反应的灵活性 适应营销需求的产品种类 后勤服务 让客户集中精力抓核心业务 对供应链的不信任能够获得产品限制着增长 难以预测的需求希望把库存保持在最低水平 强调低成本产品试图较快地向高档市场转移 客户库房的工作是劳动密集型的非核心运作对产品质量缺乏信心 12 机器的可靠性 供货时间短 运营和维护成本 专业化的充分的售后 服务和零部件 转售价值高 客户需求 图13利用调查来量化客户需求和认识 重要性 1 10 最大值为10 主要竞争对手比较 差 好 质量保证和索赔政策 9 7 9 5 9 2 8 5 7 9 8 3 举例 13 图14模块1C 制定蓝图 了解目前形势 联想科技 问题责权不明确多层 移交 造成延迟和误解缺乏一致的数据库和记录造成混乱所有的订单都遵循类似的流程 忽略了客户需求 产品管理 装配 物流 后勤支持 区域销售平台 目前流程步骤 订货 产品 了解供应商的灵活性 例如 CISCO 生产能力生产准备时间存货运作成本质量衡量标准 定义客户的需求和 突破点 例如 上海邮电管理局 订单履行率100 送货准确度100 收到订单到2天送货的时间 建立关键业绩指标数据库 进行的关键活动 人员数 成本 时间 质量 核心流程1 核心流程2 核心流程3 14 图15描绘现有订货 付款流程 主要零售连锁店 销售公司 街头零售商 夫妻小店 三个月销售预测滚动 电传订货 同样的送货服务 4到8天 车辆装满后运货 从工厂发货到运抵仓库需要2到10天的间隔期 仓库 工厂4周固定不变的计划期大批量生产 15 图16绩效问题根源分析 在销售过程中缺少与客户的合作和联合规划 初步根源分析 客户合作 内部沟通 绩效衡量和IT系统 物流 产品结构 供应流程 技能和资源 目标 角色和责任 客户项目小组合作 太多的内部转译错误 没有标准的合同格式 所用绩效衡量系统数量非常有限 物料的选送十分复杂 涉及利益相关方面太多 缺少标准化产品组合 因此销售和送货部门很难定购正确的物料 供应到货时间长 原因是供应系统以节约成本而不是灵活性为重点 人员配备不足 导致压力过高 能力低下 组织结构改革导致指责和任务模糊 缺乏高层管理者对客户项目的支持 手机举例 16 图17模块1C 制定蓝图 设计新的流程概念并完善目标 改进要点权责明确简化订货至送货流程区分标准和特制的订单统一的计算机数据库和订单系统 新流程 17 图18满足客户需求的解决方案 解决方案 前提 需求 保证产品的供应 对需求高峰作出迅速反应的灵活性 适应营销需求的产品种类 后勤服务 让客户集中精力抓核心业务 客户仓库里的缓冲补货与客户共同制定销售计划的流程服务等级 提高内部吞吐的时间作为服务等级的一部分具体表明灵活性 产品开发和客户之间紧密联系共同设计产品方案物料计划以管理调配 客户服务菜单 基于价值的定价 客户管理 大大提高客户的满意程度和忠实度视产品而定 库存减少50 75 运营成本降低幅度 两个利润百分点 18 图19只有对客户需求进行细分 才能满足不同的供货和灵活性要求 按订单生产生产准备时间为3周所有产品目标 仅部件缓冲对每批数量有最低限制需要客户提供预测 A普通 B快捷 C由销售商管理的库存 按订单包装生产准备时间为5天标准产品半成品缓冲由于生产能力的限制而对每批数量有限制需要客户提供预测 按订单生产随时提供产品 对客户来说没有生产准备的时间标准产品仅部件缓冲对每批数量有最低限制需要长期承诺和共同制定销售计划以及明确渠道 服务需求 客户区隔 19 图20设计新的物流概念 时间 步骤 负责方 描述 待定 待定 每日 1小时 2 5天 如下午2 00以前包装完毕则当日 否则第二天 销售 预测拥有人采购 采购 生产控制 制造 仓库 公司收到预测 财务报告和销售报告 频率和格式待决定 在预测基础上结合制造 运营和销售编写出最终的预测采购部将预测送交厂商 遵守新的规程 采购部将根据最大缓冲数量下订单 实现预测 所有订单皆按要求制作 销售订单一对一地转为工厂订单 不需存货规划者可以选择把订单综合相加 尽可能少地中断生产 制造满足2 5天关键业绩指标 仓库会把所有要求于同一天发货的订单合并满足严格的程序要求 填写追踪以完成提货单 完成交易 文件实时交易以完成发货 客户不提供预测 对预测进行多处调整 责任不明 以订单为基础的物料管理 生产规划者手工操作发出工厂订单 工厂订单和销售订单之间没有联系 无关键业绩指标 数天内发货 旧的流程 总计时间为3 4天 且满足客户所有要求 20 图21模块1D 设定目标 模块1A和1B最终产品 目前业绩客户主要购买要求与内部和外部的最佳典范参照比较 初步微流程目标 质量 比如 送货准确度客户满意度指数 时间 比如 供应到货时间回复时间存货周转时间 成本 比如 存货运作成本 粗略预测财务效益 损益表销售收入运作费用 认同关键业绩指标供应到货时间回复时间送货准确度客户满意度指数存货水平运作费用其他 x y z 资产负债表 现金流量 21 所需新业绩指标举例 图22 销售和总利润以产量和价值计算的市场份额综合经营成绩和资本回报率 客户盈利性客户送货准确性每工厂和销售公司的总的订货 付款流程的准备时间 消费市场价格水平与目标相比品牌知名度和形象 客户A和客户B的客户经理为市场所准备的后勤结构 总体成绩 交易管理 消费者管理 项目具体指标 业绩指标 目前已具备的数据 关键业绩指标 o o o o o o o 具备不具备 22 图23第一期微流程采用的量化业务目标 微流程 1997年销售额客户份额 当前 目标 30万元 1997年总数 20 蓝图 自6月26日起 35万元 1997年总数 25 完成订单所需供应到货时间 40 50天 两周按补货生产 0天阶段一 11个工作日按补货生产阶段二 7到9日 按时送货按确认按服务等级 100 无数据 无脱销100 准确依照每日执行日历 100 100 23 图24总体财务效果 客户满意度提高 市场份额提高 销售收入增加 生产成本降低 联想科技改革前的数据与设想 净营业利润率百分比 投资资本周转率次 年 销售毛利率百分比 其它营业费用 销售收入百分比 1 营运资本周转率次 年 1 固定资产周转率次 年 1 应收帐款周转率次 年 1 应付款周转率次 年 1 存货周转率次 年 订货到付款流程管理费用降低存货水平下降导致资金占用成本降低 客户满意度提高产品竞争力 知名度 存货水平降低流程效率及计划性提高 供应商管理水平提高 销售收入提高 业绩改善杠杆 1 X 24 图25电子商务在全球的发展趋势以及的各种业务机会 企业之间电子商务的业务机会 1 1电子销售 1 2电子服务 1 3电子采购 直销 通过中介间接销售 自己成为中介商 以网络为基础的支持 利益社区 内部集中 外部中介 优化供应体系 保卫和提高市场份额新市场降低销售成本 主要驱动因素 阻碍竞争者发展进入新业务 新市场降低销售成本保卫和提高市场份额 降低服务成本提供增值业务支持 以获得超值收益 建立和巩固顾客关系发展进入新业务 标准化执行规定数量折扣 数量折扣 降低交易成本降低业务拥有者的成本保卫和提高市场份额 25 顾客关系由第三方渠道所拥有 对于中外规模的顾客来说尤其如此 西斯科公司拥有与最终用户的基本关系 分销商 增值转售商和系统集成商 西斯科 CISCO 的直销队伍 服务供应商 中小型商业机构 大型企业 服务供应商 分销商 网上商店 增值转售商和系统集成商 服务供应商 直销队伍 中小型商业机构 大型企业 服务供应商 西斯科公司 从 发展到 渠道 顾客 渠道 顾客 图26电子销售 西斯科公司 CISCO 26 图27电子采购 ARIBA模式 内部数据库 27 精简采购程序和数据并使之标准化严格执行商定的采购物品组合 措施 范例 10亿美元的采购物品可节约2 5 节约2千万 5千万美元 13亿美元的采购物品可节约5 10 节约6千5百万 1亿3千万美元 采购订单的成本从75美元降至24美元采购订单的成本从130美元降至24美元 总体采购预算下降5 10 采购周期缩短50 节约材料成本20 采购处理成本下降30 微机采购方面节约2百万美元 实现的利益 AribaAribaAribaAribaTPNRegisterDellPremierPages 所采用的技术 效果 降低采购物品的单位成本减少采购周期的时间降低业务运作成本 尚在执行过程中一尚未实现成本的节约 节约还不包括通过整合供应商所取得的折扣优惠 图28电子采购带来的利益 28 图29INGRAMMICRO电子商务供应系统 客户 PC公司 工厂 Ingram仓库 子代理 订单直接传到Ingram 步骤1 步骤1 步骤2 步骤3 步骤3 系统向PC制造商提供订货信息及客户意见反馈 使用Solectron的网上系统 PC公司与Solectron共同合作 进行产品设计 根据客户订单进行生产并通知客户流程进展 工厂直接送货给客户或送货给该子代理 某一家公司在网上向一家PC子代理订货 在Ingram Extricity供应的软件会自动分析该订单并通过网络送交对此订单而言最适合的Ingram或Solectron工厂生产 如果某些部件没有存货 该软件会自动给供应商下订单 29 图30阶段二 设计上海微流程工程的具体解决方案 描述所有流程中的活动明确各步骤中的工作和责任制定具体的关键业绩指标确定信息技术支持要求上海微流程再设计小组 MPRT 模块 主要活动 2A 设计新的上海订货 付款流程手册 为每个与上海微流程相关的组织单元设计工作岗位和定义角色为每个与上海微流程相关的组织单元设计关键业绩指标制定重新设计的流程和业绩指标的相应的组织结构和激励系统的意义流程再造核心小组 PRC 2B改善关键业绩指标 制定实施计划的时间表和里程碑确定关键责任人制定量化的业绩成功标志流程再造核心小组 PRC 上海微流程再设计小组 MPRT 2C制定实施计划 主要负责人 30 图31模块2A 设计具体的行动计划 制定流程手册 新流程步骤 流程手册 关键业绩指标 角色及责任 信息技术支持 时间 仓库 财务 订单 服务器 31 图32设计新的订货 付款流程 客户 如主要零售连锁店 所要求的生产准备时间比较长 5到7天 可以按订单生产 负责主要客户的关键客户经理 分销中心 订单 联网补货和促销信息 工厂生产准备时间为3到4天每隔一天一个周期 仓库24小时服务 客户 如街头零售商 所要求的生产准备时间很短 24小时服务 无法按订单生产 销售公司 每日装运 每日向制造部门送递补货通知 信息流实物流 32 图33模块2B 完善有关机构的关键业绩指标 项目将提供 项目不会提供 整个组织结构的设计和工作分工 职责整个联想科技组织的关键业绩指标整个联想科技组织的新的业绩评估和激励体系 微流程一期工程所涉及的各个组织部门均有明确的工作分工和职责微流程一期工程所涉及的各个组织部门均有完善的关键业绩指标对组织改善的总体启示结构激励措施 33 使命实现在所分管客户的销售和贡献最大化开发和维持长期获利增长有利的客户有效地执行产品线的战略 职位 客户经理 分公司 领导 分公司总经理 实线 全国大客户主管 虚线 关键业绩指标 KPI 财务指标 所分管客户的销售总额 重点产品销售额 销售费用 帐款回笼指标的完成度客户 市场指标 客户满意度 新客户开发 客户渗透率行动指标 高质量 以事实为依据的客户计划的制订 和全国大客户部及产品经理的配合 主要职责客户责任 在全国大客户部的业务指导下 依据全国大客户发展战略 开发和管理长期获利增长有利的关键客户 或非关键客户 销售和贡献 合理调动技术支持部门 售后服务人员以及销售业务员 有效销售 提供优良的服务 以最终达到所分管客户的最大渗透 协助全国大客户部 提供全国性大客户在本地区的销售 如定单履行 及售后服务产品线责任 与各产品线产品经理协作执行产品线策略和促销活动市场信息 及时收集并向产品营销部门 产品经理 反馈市场 客户需求及竞争信息 技能和经验要求IT产品销售经验 尤其是直销的经验敏于行动 注重结果较强的人际交往能力和领导小组的能力 领导或参与的关键程序业务计划制订程序 提供输入 制订各自的客户计划关键客户管理程序 执行促销程序 执行定价程序 提供输入及执行品牌管理程序 提供输入 图34关键职位定义 举例 34 图35模块2B 完善有关机构的关键业绩指标 联想科技 产品管理 职能单元 渠道管理 地域平台 新产品开发 潜在客户至订货 订货 付款 售后服务 产品规格准确度 付款流程时间送货准确度 客户订单量 项目范围 总体KPI 时间营运资金周转客户满意度 代理商数目销售额 35 图36模块2C 制定实施计划 完成数据库整合为客户群A设计独特的渠道物流负责所有运货 信息技术支持渠道管理物流 7月1日6月15日6月1日 行动 责任 里程碑 进程 实施情况 关键业绩指标目标 存货天数 30 15 目标实际 时间 启动微流程项目 36 图37阶段三 上海的试点实施 对上海订货 付款流程和组织改革实施人员进行培训对新流程和行动计划的实施提供指导和支持监控并跟踪实施的进程 模块 主要活动 3A监督 跟踪行动计划 3B完善流程手册 3C完善组织关键业绩指标 3D制定推广方案 解决急迫的问题和不确定因素记录修改并根据修改完善下一个版本的流程手册 根据实施中出现的问题完善角色责任的定义和关键业绩指标 描述在推广中对流程手册和关键业绩指标可能作出的必要修改总结在试点实施中的重要经验和教训制定推广的时间表制定推广的主要责任人 37 图38状况报告1 主要活动里程碑 子项目改善材料管理供应商合作缩短生产中的吞吐时间按成本设计 行动采用新的软件用于每日采购工作的管理更新供应商数据库筛选并选择水力方面的候选公司计划利用试点中获得的经验全面采用CAAT改善工厂车间工人的激励制度规划发展领域降低生产不确定性 最后期限9月30日10月20日9月10日10月10日11月1日12月1日9月15日10月15日 负责人LTSCBOLTTSORRHKM 完成百分比70 10 30 100 5 10 95 0 问题许多数据缺乏供应商处于整合中缺少资源未开始工作 要求行动增加临时资源有限排序报告有待完成 推广计划举例 38 图39状况报告2 绩效和目标 客户满意程度送货是否准确质量成本 占销售 客户满意程度指数灵活性装配吞吐时间 天 订货到付款间隔时间 天 供货商送货的准确性内部供应商的送货准确性生产率材料成本指数 每台机器美元数 劳动力生产率指数 每台机器小时数 应收帐款的周转流动资金的周转 40 4 5 481310027 50 1001006 13 4 70 3 7 63109054 68 99925 84 5 90 2 2 8088261 80 98906 36 0 100 1 5 9046595 95 96816 58 0 目标1 目标2 现有水平 基本水平 39 最终成果 图40微流程最终成果 资料来源 麦肯锡资源投入 指导委员会职能顾问委员会流程再造委员会联想科技方项目协调人对项目时间安排和工作计划取得一致意见收集的基本数据培训材料 建立基础设施并创造动力 诊断业绩和制定蓝图 评估公司总体经营和财务业绩业绩问题的根本性原因客户对联想科技强 弱项的评估上海客户需求在上海基于客户需求的客户细分量化的业务目标如何满足客户需求的初步方案 设计新流程的原则 对近期电子商务机会进行优先排序 设计上海微流程工程的具体解决方案 试点实施 新的上海订货 付款流程手册新流程步骤定义角色 职责流程中每一步骤的标准化文件关键业绩指标必要的信息技术支持修订后的所有上海相关组织部门的角色 职责修订后的上海重要岗位的关键业绩指标实施计划 上海试点实施的所有行动步骤的监控报告完善后的流程手册和关键业绩指标全面推广计划 阶段0 阶段1 阶段2 阶段3 6周 4周 6周 时间 40 图41建议的微流程项目组织 提出蓝图 并简要说明实施决策 联想科技高级管理层 指导委员会 微流程 制定跨微流程议题的解决方案 支持技术方法指导 流程再设计核心小组 PRC 联想科技 麦肯锡联合小组 微流程重新设计小组 MPRT 支持专业技能资料提供 部门经理 实施分配 职能顾问委员会 FAC 最优化方案方面的咨询 流程改革家 PE 41 图42在建议方案中的作用以及所需时间分配 角色 联想科技指导委员会 10 15 的时间 项目推动者 高层的个人成员 联想科技职能顾问委员会 FAC 5 的时间 流程再造核心小组 PRC 1位联想科技项目协调员5 6位联想科技经理麦肯锡专职小组 流程改革家 PE 专职 微流程再设计小组 MPRT 10 100 的时间 审评目标 并提供领导层的支持指导总体方案提名流程改革家 PE 并授予他们全权制定PE行动的基本原则 在冲突时作出决策评议微流程的总体优化方案帮助PE克服项目进展中的障碍决定是否有高层领导商讨的必要为PE选择的解决方案提供咨询保证部门管理的认同为向高级管理层推荐提供支持支持项目准备在整个流程中为PE提供强有力的支持处理跨越多个流程业务的问题和最优化任务 这些问题和任务不是具体针对某一核心流程的保证总体最佳效果制定再造方案和每个微流程的蓝图负责最优化的流程的基本实施为高级管理层准备决策概要为PE制定最优化流程提供支持支持PE的立即实施在PE的职责完成后 作为实施经理负责实施 42 图43微流程再造小组的典型人员构成 几年销售和项目管理经验广泛的零售商接触经验大客户管理技能对流程中所有关键领域的理解 对建立整体物流运作的掌握设计新物流流程的技能 向供应商订货的专家 分析问题和流程设计技能在某些领域有专长的专家 销售平台后勤财务信息技术 每个MPRT由5 7人组织 销售平台项目经理80 100 PRC成员100 支持人员10 50 流程改革家 订单完成微流程X 100 物流代表50 60 购货代表50 80 43 图44广泛的技能培养方案 加强能力培养 高级管理层1天 模拟法 项目人员启动研讨会 1天 流程管理者的技能培举 2天 模拟法 各经理相关技能培训 1天 模拟法 项目人员的技能培举1天 模拟法 与有关经理的移交会议 1天 针对实际情况 深入地培训方法和行为 所有的里程碑会议 每3 4个月一天 设计具体解决方案 典型的培训日程安排第一天项目介绍模拟案例1 某集团公司 第一部分具体培训内容项目管理解决问题第二天模拟案例 某集团公司 第二部分具体培训模块优先排序 决策沟通技能 目标 使联想科技管理小组的许多成员能够对保证持续发展的方法有详尽的了解 能力培养方面的努力 诊断和设计蓝图 试点实施 44 图45高层领导具备深厚的知识和工作经验 麦肯锡工作时间相关经验 不包括所有经历 11年为一家信息科技与电信