如何减少呆滞料QC小组成果发布.ppt

如何减少呆滞料 计划管理部QC小组2015年10月10日 序言 课题名称 如何减少呆滞料牵头部门 计划管理部实施部门 计划管理部小组名称 发布人 苏秋艳 小组概况 小组的活动程序与时间表 课题选择 根据公司及部门年度工作计划指导今年酒店纺织品市场需求量的下降基于上述2点 故选定 减少呆滞料 为本年度计划管理部QC课题 现状调查 各车间呆滞金额汇总趋势 单位 万元 分析数据可得 前5个月各车间的呆滞品金额基本徘徊在600万 尤其床品 金额始终居高不下 现状调查 呆滞成品金额趋势 单位 万元 分析数据可得 每月呆滞成品金额变化不大 均在指标线上下徘徊 7月要退回很多羽绒产品 呆滞金额可能会直线上升 非常有必要进行消化控制 现状调查 毛巾呆滞盘头趋势 分析数据可得 毛巾呆滞盘头前5个月较前两年来说均有下降 且较为平稳 现状调查 床品呆滞原料趋势 分析数据可得 床品呆滞原料自2013年以来呈现快速下降趋势 同比减少60 和40 但剩余呆滞面料消化难度大 周转慢 依然需要重点关注 现状调查 制衣呆滞原料趋势 分析数据可得 制衣呆滞原料较2013年和2014年来说呈上升趋势 且波动性较大 现状调查 餐饮呆滞原料趋势 分析数据可得 餐饮呆滞原料较2013年来说下降很大 但从2014年以来表现出较为平稳的态势 餐饮面料定制程度高 周转周期长 消化难度大 现状调查 呆滞料目前主要存在2大问题 1 呆滞金额或呆滞数量较大2 周转太慢 活动目标及可行性分析 活动目标严格执行相关制度 大幅减少呆滞新增加大库存呆滞消化力度 尽力减少库存呆滞量 活动目标及可行性分析 目标可行性分析公司呆滞库存数量庞大 周转很慢 且很多呆滞库存可被订单消化 只是目前没有被重视以往定织面料订单不允许数量偏差 导致库存积压 实际订单沟通中发现可以允许合理的偏差 之前没有强制要求备料审批流程混乱 无相关考核制度与客户交流较少 导致订单信息的变更不及时 或者因销售或内勤下错导致呆滞产生 这些本可避免 目标确定及目标可行性分析 根据以上可行性分析 历史数据 公司工作计划要求 确定2015年的目标 单位 万元 单位 万元 同时为了体现消化力度 同步制定了每月呆滞消化金额目标 原因分析 人 机 料 法 环 采用头脑分暴法分析原因 绘制因果图如下 多产 面料质量差 重视程度不够 面料定织 品种淘汰 要求无数量偏差 备存无审批邮件 激励措施不大 设备能力达不到 工作差错 内勤下错 销售下错 车间做错 存放条件差 客户原因 客户退货 客户不要货 客户要求变更 暂停生产 无限期推迟开业 消化方式单一 确定主要原因 人 重视程度不够 内勤下错 销售下错 工艺做错 之前并没有重点关注呆滞料消化这部分 没有详细的消化目标 消化的随机性很大 要因 销售内勤人员产品知识不全面 对于销售员的错误把关能力不足 销售员写什么只做到照抄 没有有效翻译与识别 细心度不够 非要因 销售中新人较多 且没有和客户进行充分的沟通 导致产品不是客户需要的 非要因 工艺员的细心度不够 造成面料 款式等下错 与客户沟通不肯让步接收 非要因 确定主要原因 机 多产 设备能力达不到 要求无数量偏差 由于之前接受数量偏差 后期由于出口等方面限制不好发超出部分 导致多产积压在仓库 此类情况只出现在毛巾 且占比小 非要因 部分产品提供给客户后 客户要求提供某种服务 如床纱的安装和装饰等 客户未能付款 货物无法发出 非要因 订单要求数量偏差为零 为了防止降等过多 会多产出一些 这部分往往打入多产或等级品仓 形成积压 此类现象只出现在毛巾 非要因 确定主要原因 料 面料质量差 面料定织 品种淘汰 常规面料不同批次色差 不能使用 特殊面料质量不合格 无法使用 非要因 定织面料销售不接受数量偏差 面料多产导致剩余 要因 部分面料之前客户需求 后因酒店标准更改等原因 客户不再使用 非要因 确定主要原因 法 备存无审批邮件 激励措施不大 之前的激励措施一般 对于消化的奖励力度不大 例如主导人消化奖励金额只占50 所有消化方案的奖励金额均按照一定方式计算 没有视难易程度上下浮动 要因 由于某些原因 订单暂时不好下达 先申请备料 但订单迟迟未下过来 且为非标准品面料 造成呆滞 要因 消化方式单一 之前呆滞料消化通常是做成厂拍民用品或常规订单消化 主动性欠缺 要因 确定主要原因 环 客户退货 不要货 存放条件差 客户要求变更 无限期推迟开业 部分产品由于存放时间长 存放环境潮湿阴暗 部分产品的存放状态不佳 尤其是毛巾 3年以上的毛巾从仓库领出查看时部分出现渗水现象 非要因 产品到客户那边 由于种种原因 客户不肯接收 又退回来 或客户没钱 破产等 不要货 这种情况通常是货已产好 造成仓库积压 例如海口威斯汀 要因 未实施 客户原因要求变更时已经有部分产好 如客户临时要求减少数量等 或者客户和销售沟通错误导致后期出现变更 非要因 客户原因 需要推迟开业 暂停生产 但是暂停的时间太长 已裁剪好的产品或做好的产品长时间存放可能影响品质 故先代用 如余姚富达 北京新生医疗等 要因 未实施 确定主要原因 因此确定末端最主要的原因有 1 重视程度不够 2 面料定织 不接受数量偏差 3 激励措施不大 4 备存无审批邮件 5 消化方式单一 制定对策 对策的实施 效果检查 2015年9月底回顾呆滞料金额 检查实际措施执行到位情况 单位 万元 单位 万元 通过几个月的跟踪验证 每月消化额呈下降趋势 可能和剩余呆滞消化难度的增加有关 但总体已超出预定指标 呆滞库存金额在7月出现反弹 和当月多笔大额退货有关 但后续随着措施的陆续落实 呆滞库存已大幅下降 从8月底开始已达到指标 因此总体来说已达到当初设定的目标 制定巩固措施 通过分析7月呆滞库存上升的因素及要因确认时未落实的2个要因 制定具体的巩固措施 一 原因分析 原因1 由于销售 内勤 工艺员等工序的疏忽 导致产品做错 客户不肯让步接收 只有转呆滞仓消化 这部分约35万元 占比14 制定巩固措施 原因2 客户方由于种种原因 例如无限期推迟开业 破产 酒店方产品采购错误等等 往往销售发现并反馈回公司时货物已产好 只能转呆滞消化 这部分约147万 占比57 制定巩固措施 二 制定巩固措施 1 加强订单各道操作人员的细心度 建立定期回顾机制 可根据目前出错率自行调整回顾频率 甚至可以在绩效奖惩中体现 2 下单前期多和客户沟通 充分了解客户真正需求 下单后也要经常保持联系 及时掌握客户动态 可建立微信 便于第一时间接收和传达客户信息 总结体会 本期QC活动临近尾声 本期活动我们投入了很多的时间和精力 同时也学到了更多的知识和经验 增强了呆滞料消化的观念与质量意识 在活动中每位圈员都积极参与 提出各自可行性方案 发挥出各自的优势 是小组活动进展较快 活动目标比原先计划提前实现 同时在本次活动中 感谢生产部门的大力协助 最重要的是感谢领导的大力