上海华联超市的配送模式及其成败

连锁超市的配送模式及其成败以上海华联超市为例小组成员：黄 立124182007001（Word，PPT制作）唐渊博124182007029（整理资料）林耿勇124182007033（收集资料）苏荣钹124182007044（收集资料）陈超然124182007049（收集资料）陈 榛124182007067（收集资料） 一、华联超市概况：华联超市股份有限公司是百联集团旗下的直属企业。是国内第一家上市的超市连锁企业。超市网点布局以上海为中心，辐射浙、苏、皖、豫、赣、鲁、晋、蒙、京等省市区，已成为国内最具规模的连锁超市之一。二、桃浦配送中心概况：由原来的华联超市配送中心组建起来的华联超市物流有限公司，地处上海桃浦西北物流园区，是上海市物流规划发展的重要基地，交通运输十分便利。拥有全国物流管理一流水平的“零库存”生鲜食品加工配送中心(又称冷链)。公司占地49934，拥有32928的现代化、多功能的储存仓库，其中恒温仓库有600。可储存各类商品百万余箱。物流配送作业全部实现了机械化、信息化，物流的日均处理能力可达到12万箱以上，是目前国内连锁企业最先进的配送中心之一。公司的物流经营业务已运用信息系统处理日常的营运、物流管理全部实现了智能化。以计算机信息管理系统（MIS）为平台，覆盖了物流作业服务的各道环节，确保了物流过程的准确性和送货时间的准点；EDI技术的应用，保证了公司与供应商和客户进行及时的信息交流和沟通，确保货源的充足供应。三、桃浦配送中心的作业流程：1.对随机、无序的入库商品进行验收，集货2.对货物进行分拣3.在保管区分类保管4.按提货单进行拣选，汇合5.验收，装车，配送其中，集货，分拣，配货和配装是配送主要的四个步骤。1、集货 集货，即将分散的或小批量的物品集中起来，以便进行运输，配送的作业。 集货是配送的重要环节，为了满足特定客户的配送要求，有时需要把从几家甚至数十家供应商处预订的物品集中，并将要求的物品分配到指定容器和场所。 集货是配送的准备工作台或基础工作，配送的优势之一，就是可以集中客户的进行一定规模的集货。 2、分拣 分拣是将物品按品种、出入库先后顺序进行分门别类堆放的作业。 分拣是配送不同于其他物流形式的功能要素，也是配送成败的一项重要支持性工作。它是完善送货、支持送货准备性工作，是不同配送企业在送货时进行竞争和提高自身经济效益的必然延伸。所以，也可以说分拣是送货向高级形式发展的必然要求。有了分拣，就会大大提高送货服务水平。 3、配货 配货是使用各种拣选取设备和传输装置，将存放的物品，按客户要求分拣出来，配备齐全，送入指定发货地点。 4、配装 在单个客户配送数量不能达到车辆的有效运载负荷时，就存在如何集中不同客户的配送货物，进行搭配装载以充分利用运能、运力的问题，这就需要配装。跟一般送货不同这处在于，通过配装送货可以大大提高送货水平及降低送货成本，所以配装也是配送系统中有现代特点的功能要素，也是现代配送不同于已往送货的重要区别之一。四、桃浦配送中心所运用的技术：1仓储立体化。配送中心采用高层立体货架和拆零商品拣选货架相结合的仓储系统，大大提高了仓库空间的利用率。在整托盘商品存货区，下两层为配货区，存放整箱出货、周转快的商品，上三层为储存区，向配货区补货用;上部货架为拆零商品的库存区。2.装卸搬运机械化。配送中心采用前移式蓄电池叉车、电动搬运车、电动拣选车托盘，实现装卸搬运作业机械化。此外，原先每辆送货卡车跟车民工3人，现在，采用了笼车，卡车开到门店，门店人员自己把笼车卸车、推到店内。即减轻劳动强度，又节省劳动力降低物流成本。3.拆零商品配送电子化。近年来，华联超市对商品的“拆零”作业需求越来越强烈，国外同行业配送中心拣货、拆零的劳动力已占整个配送中心劳力的70%;华联超市的配送中心拆零商品的配货作业正准备采用电子标签拣选系统。这样只要把门店的订单输入电脑，存放各种拆零商品的相应货格的货位指示灯和品种显示器，立刻显示出需拣选商品在货架上的具体位置以及所需数量，作业人员便可从货格里取出商品，放入拣货周转箱，然后欺动按钮，货位指示灯和品种显示器熄灭，订单商品配齐后进入理货环节。电子标签拣货系统自动引导拣货人员进行作业。任何人不需特别训练，即能立即上岗工作，大大提高了商品处理速度，减轻作业强度，大幅度降低差错率。4物流管理条码化与配送过程无纸化。采用无线通讯的电脑终端，开发了条形码技术，从收货验货、入库到拆零、配货，全面实现条形码、无纸化。5.建立自动补货系统。2000年，华联超市与上海捷强集团公司以及宝洁公司建立了自动补货系统，将“连锁超市补货”转变为“供应商补货”。这样做可以把流通业者与制造业者紧密结合;双方不只是追求自身企业的效率化，还得以削减整体成本、库存与有形的资产投资，并使消费者能够买到高品质、高新鲜度、价格便宜的食品。目前，华联超市已与200多家供应商实现了自动补货。这对公司降低缺品率、合理库存水平、压缩库存金额，起到十分积极的作用。五、对门店的物流管理：桃浦配送中心的一个最为主要的任务就是向上海市的所有门店提供物流服务，其服务覆盖了上海全市上千家的直营店和加盟店。在对门店的物流管理中，主要面对的是下面五个问题：1.确保商品品质的方面。华联的原则是“搬运次数越少，商品的品质越能得到保证”。因此，在配 送过程中，尽量减少人工搬运，多用托盘和机械作业。2.配送中心可根据门店的各种因素来确定不同门店所需要进行配送的频率。3.控制缺品率。华联不仅加强电脑对库存量的实时监管，还实施了自动补货系统，进一步降低商品的缺品率，提高周转率。4.商品拆零管理。由于加盟店的资金较紧，因此在货物配送上，多数希望可以对商品进行拆零，为此，华联采用了拆零商品拣选设备，提高拆零商品的拣选速度和准确率，以满足加盟店的需要。5.退货问题。我们牵出另一个物流模式，即逆向物流。华联物流非常重视逆向物流管理，并在华联物流中心内设立了专门的退调中心，拥有独立的仓库和叉车等设备。并专门成立了加盟退调组，实行“上门退调”。逆向物流正好与正向物流相反，商品是由各个门店再回到配送中心进行统一的安排，由于门店多，货物品种多，货物量少，因此会增加了企业的物流成本。因此华联对门店的退货量进行了严格的控制，并且充分利用运输力量，努力降低物流成本。六、支撑华联超市发展的重要基石：华联超市能取得上述的成就，关键在于它的经营方式实行的统一采购、统一配送、统一价格、统一的品牌社会效应，并建立了实现这一职能的高效的商品配送中心，从而从根本上实现决策权向连锁超市总部集中，物流活动向商品配送中心集中，达到集中采购、统一物流，集中集团的优势，将单个的门店的各种资源优势加以统一利用，用于连锁经营活动。把配送中心建成多功能、集约化、低成本的供货枢纽，以及运用物流技术与信息技术来重组和提升超市的供应链管理，是他们连锁经营的核心战略，也是支撑华联超市超常规发展的重要条件。七、当华联超市遭遇联华超市华联超市与联华超市同属于上海百联集团有限公司。两家“兄弟”公司一直占据着国内连锁超市的老大和老二的位置。2009年6月，则传出一条消息，上海联华超市以4.92亿元的价格收购了上海华联超市的所有股权，但是继续保留“联华”和“华联”两个独立品牌。重组后的联华超市将采用双品牌战略，以直营店、加盟店和联合重组等方式加快全国发展。原本是一家在中国连锁业连续三年创造了规模第一、销售第一、利润第一的大型超市，并且具有一系列高端的物流和信息技术，为何会遭遇并购呢？以下，将从几个方面来重点阐述华联超市遭遇并购的原因：1扩张不力和盈利下降形成恶性循环由于华联超市历史的原因：由于百联集团的政策因素，使得公司一直缺乏拓展门店所需要的资金投入。公司只得选择以特许加盟的方式开设标准超市，以克服自有资金的投入的不足，而由于大型综合超市资本开支较大，导致大型综合超市数量较少，未能形成规模经济效应。因此，华联超市形成了“持续拓展标准超市加盟店公司以成本价向加盟店供货整个公司收入增长收取供应商通道费供应商通道费：制造业厂商为了鼓励零售商引进他们的新产品以及为已存产品分配好的货架空间而一次性支付给零售商的费用，包括新产品引进费，产品库存费，销售展示费，特别促销展示费等等。”的盈利模式。排名大卖场指数超市指数便利店指数1家乐福3.50 上海华联3.25 好的3.28 2TESCO乐购3.35 屈臣氏3.25 苏果便利3.20 3世纪联华3.22 联华3.24 左邻右舍3.17 4好又多3.21 家得利3.23 快客3.15 5新一佳3.14 江苏雅家乐3.23 喜士多3.12 6华联吉买盛3.12 教育3.15 好德3.08 7易买得3.11 浙江供销3.15 迪亚天天3.08 8欧尚3.11 家家乐3.13 光明便利3.06 9大润发3.10 浙江天天惠3.12 可的3.05 10麦德龙3.06 华诚3.10 宁波新华联3.01 通道费费用指数（数据来源：2008年供应商满意度调查）根据2008供应商满意度调查报告和2009供应商满意度调查报告的对比，华联超市的供应商通道费费用指数由2008年的第一位，直降至2009年的第八位，在目前标准超市 标准超市：面积在500600平方米，而大型超市的面积在5000平方米或10000平方米以上。受到竞争挤压和转型艰难的情况下，大型综合超市拓展不力，使通道费收入的锐减，造成收入增长将趋于停滞或下降。我们认为，大型综合超市是目前零售行业增长最快速的业态，境内外主要零售商均在大力发展这一主流业态，而华联超市在大型综合超市门店拓展的不足，导致收入和盈利的下降。2.加盟店的参差不齐影响了公司的整理收益水平。华联和联华虽然发展重点都是在长三角地带，但是两者的结构模式是完全不同的。联华采用的是直营店的模式，而华联采用的大多是加盟店的方式。从华联超市发布的2008年度报告来看，尽管华联对不良门店进行转型和梳理,08年销售收入比07年增长近30%。，但从综合收益率综合收益率：使物业净经营收入和转售收入的现值与其购买价格相等时的折现率。来看,华联08年综合收益率15.4%,大幅低于联华同期的23.86%。华联08年存货周转天数为40天,主要由于有对加盟店的批发及对社会的批发业务,对其存货周转有影响。而联华同期为36天。08年华联销售额29.6亿元,其中批发业务销售额为9亿元,包括5亿元对加盟店的批发业务及4亿元对社会的批发业务。批发业务的毛利率很低,几乎为零毛利销售。据此，我认为，由于加盟店占华联门店数的比例比较高,导致其综合收益率较低,净利率也较低。八对联华并购华联的看法。在联华、华联两家公司业务整合以后，华联特许加盟体系和联华都市型直营门店的经营优势可以得到互补。联华超市的加盟业务将得到显著提升。同时，联华超市和