华孚色纺上虞物流中心仓储配送管理研究毕业论文.doc

本科生毕业论文题目（中文）：华孚色纺上虞物流中心仓储配送管理研究 （ 英文）： Research on Storage and Distribution Management for Shangyu Logistics Centre of Huafu Melange Yarn CO., LTD 学生姓名： 学号： 系别： 工商管理系专业：物流管理 指导教师： 起止日期：2009.9-2010.5 目 录摘要 关键词 Abstract Key words 一、前言1二、华孚色纺上虞物流中心的现状3（一）公司简介4（二）公司物流现状5三、上虞物流中心仓储配送中存在的问题 8（一）仓储问题81.仓库运作成本居高不下 82.库存过大导致资金占用成本高 93.出入库管理混乱104.呆滞品库存长期积压105.作业机械管理混乱10（二）配送问题111.二次配送模式效率低导致配送成本高112.承运商管理制度欠规范13四、上虞物流中心仓储配送管理的优化 13（一）仓储优化路径 131.改变存储策略减少资金占用132.利用SAP系统和标准规范各类操作流程15（二）配送的优化 151.采用客户自提与直发运输并重的模式152.规范承运商选择与考核制度18五、结论19参考文献 20致谢 21附录 22 华孚色纺上虞物流中心仓储配送管理研究摘 要随着现代企业和物流发展，仓储配送已成为企业供应链管理的核心环节。合理的仓储配送计划能有效地降低成本和提高服务水平。本文首先对华孚公司进行基本介绍，主要对公司物流的架构和运作模式，发展历程作分析。接着，文章从仓储和配送两个方面分析华孚物流运作中存在的问题和原因。主要问题包括仓库运作高成本，库存的资金占用率高及仓储管理中的其他问题。由于车辆使用效率低，承运商管理不合理导致配送费用增加和客户投诉。最后，文章针对性的给出改善方案。为了降低库存成本又要避免断货，提供三种可供选择的订货策略和ABC库存控制法。文章采用了客户自提和直发运输两个方案，同时制定承运商的选择和考核标准来管理运输供应商。关键词仓储；配送；库存优化；承运商管理 Research on Storage and Distribution Management for Shangyu Logistics Centre of Huafu Melange Yarn CO., LTDAbstractWith the development of modern enterprise and logistics, storage and distribution has become the core of the enterprise supply chain management. The reasonable storage and distribution plan can effectively reduce the cost and improve the service level. Firstly, the paper makes a summary to the companys basic situation, and mainly introduces the companys logistics organizational structure, operationality and the development history. Then, it analyses the existing problems and reasons from two aspects of storage and distribution of Huafu logistics operation, including high cost of warehouse operation, high rate of capital employed and other issues of storage management. The costs of distribution and customer complaints increase because of the low efficiency of vehicles and unreasonable management of carriers. Finally, it proposes two improvement ways to solve distribution problem, such as transportation provided by customers vehicles and direct transportation, and formulates the standards of carriers selection and evaluation.Key WordsStorage；distribution；inventory optimization；carriers management 一、前言研究背景与目的20世纪90年代以来，我国国民经济迅速发展，社会需求更加多样化，国内外市场加速发展，这给企业带来了巨大的发展机遇和空间， 越来越多的企业开始重视物流，认识到建立高效的企业物流模式是节约资源、降低成本、提高市场运行效率的重要方法，企业现代物流开始进入一个前所未有的发展时期。现在中国正面临着两个重大转折：一是初步工业化之后的纵向深化发展；二是工业化向信息化的逐步转变。因此作为企业第三利润源泉的物流和作为拓展企业国内外市场支持系统一体化的物流模式都将会在企业的成长和发展中发挥更大的作用。它们的巨大功能和作用必定会促使企业领导者下定决心改善和整合企业的物流系统。随着现代企业和物流的发展, 仓储配送系统已经成为供应链管理的核心环节。仓储配送是物流各环节的接合部, 包括采购与生产之间, 生产的初加工与精加工之间, 生产与销售之间, 批发与零售之间, 不同运输方式转换之间等, 仓储配送既是物资流转的一个重要枢纽, 也是信息流通的一个重要环节。因此仓储配送管理应该引起企业的高度重视。本文试图根据华孚色纺上虞物流中心的实际情况，对华孚色纺物流中心的仓储配送管理加以研究，主要是针对华孚色纺上虞物流中心现有的物流管理中仓储配送所存在的问题提出的较为全面、可行的改进思路与策略。同时，华孚的物流问题也是国内众多生产制造企业所共同面对的。因此，这些策略也有利于我国整个纺织行业甚至制造行业物流管理的改进与提高。国内外研究综述作为物流系统重要构成要素的仓储与配送是物流理论和实践研究的关注问题之一。国外对仓储配送的研究：1985年在日本东京举行的第五次国际物流会议，重点强调了配送和库存管理的一体化，包括运输合理化、配送和库存管理能力集中安排等。1996年，唐纳德J鲍尔索克斯（Donald.J.Bowersox）在其文献物流管理供应链过程的一体化中提出整合性物流概念，为制定物流战略从物流位置结构、仓库位置类型、运输节约、库存节约、最小总成本设计、物流战略的制定等方面提供理论架构，认为运输和库存是设计的关键考虑因素。国内方面许多学者对物流及仓储配送的研究也十分踊跃：2009年，南京理工大学的江峰峰在其硕士论文基于供应链管理的物流仓储管理系统研究与开发中建立以供应链管理为核心的物流运作模型，结合物流配送企业在供应链不确定性条件下库存控制的实际情况，给出了基于安全库存系数的库存控制风险模型。2009年，北京交通大学陈思勇在他的硕士论文供应商选择与货物配送路径规划研究及其应用对物流领域中的供应商选择和货物配送路径规划两个问题进行了研究，对相关研究方法进行了分析，并构建了一个物流管理系统原型。2010年，温玲珍在现代商业上发表“对企业仓储管理方法的探讨”一文，着重探讨了ABC分类法、MRP、MRP、ERP等企业仓储管理方法。综上所述,无论是国外还是国内上对企业物流仓储配送方面都是系统方面的研究或单个仓储或当配送的研究，因此本文根据国内外相关的文献和研究成果从企业物流仓储和配送两方面具体结合企业现状进行研究力求理论与实践相结合。研究思路和方法1. 研究思路本文力求通过对华孚色纺上虞物流中心仓储配送管理研究入手，按照“华孚色纺基本情况介绍华孚色纺上虞物流中心仓储配送现状分析上虞物流中心仓储配送问题研究上虞物流中心仓储配送管理优化路径总结与分析研究中存在的不足”的研究思路，形成了清晰的研究框架。2. 研究方法本文的研究方法采用文献资料法，实地调查法和经验总结法。力求通过对企业仓储配送基础理论的研究和对华孚色纺上虞物流中心仓储配送的现状与问题分析入手，研究思路，形成了清晰的研究框架。二、华孚色纺上虞物流中心的现状华孚控股始创于1993年，目前已形成“华孚色纺”、“华孚棉业”、“华孚地产”三大业务板块，下属企业30余家，旗下拥有一家上市公司（证券简称“华孚色纺”，证券代码“002042”）， 华孚连续5年 跻身“中国制造业500强”。员工近30000人。本部分主要通过业务和物流两方面的情况对该公司的基本情况进行介绍。（一）公司业务简介 华孚控股管理总部设在中国深圳，在中国香港、广东、浙江、上海、山东、安徽等多省市设有经营机构。2008年通过兼并收购，“华孚色纺”板块成功借壳 “飞亚股份”，将旗下色纺纱生产、销售业务置入，原上市公司更名为“华孚色纺股份有限公司”。经过17年的发展，华孚色纺已成为全球最大的色纺纱线企业之一，形成中国浙江板块定制产品生产基地、中国长江、黄淮板块的标准产品生产基地的产能布局，染色产能全部自有配套。不仅如此，公司还与美国棉花公司、奥地利兰精公司等一大批供应商结成了竞合共赢的合作伙伴关系。公司连续多年入选“中国棉纺织行业竞争力10强”，获得 “全国纺织产品开发贡献奖”、“出口产品一类企业”等多项荣誉，并被授予国家“新型色纺纱产品开发基地”称号。华孚色纺股份有限公司专注经营中高档新型纱线，以研发、制造和销售新型色纺纱线为主营业务。成品包装分类有12个1.89KG标准纱球的标准装箱（约22.68KG）和零头箱（纱球数量和重量随机）。原料和半成品包装主要有编织袋、麻袋、棉布包、纱布等外包装用钢丝、铁皮、塑带等材料捆缚。重量视棉包大小而定，常规规格有80KG/PEC，120KG/PEC，250K/PEC。在产品特点上棉包和纱线的物流成本非常大，货物体积庞大，单位货值较小，与电子和化妆品等高附加值产品相比，有天壤之别，而且纱线和棉包运输损耗大。另外，客户和工厂对产品的质量的要求苛刻。如果华孚繁多的产品运送错误就会遭到客户投诉，进而影响公司信誉；原料质量没有过关或运输途中损耗，工厂就会投诉和拒收，影响生产。（二）公司物流现状2000年以前，华孚色纺的大部分物流活动都是外包。随着市场的变化和成本压力的增大，销售模式的变化，华孚色纺的物流管理在动态变化中不断成熟。粗放型管理阶段：从2000年到2004年,伴随着华孚色纺在浙江、江西各地创办纺织企业，销售也随之快速增长，要求物流业提供相应的支持。公司将仓库的运作和管理外包给第三方物流供应商，华孚色纺使用第三方物流供应商提供的车辆和人力自行管理。这一阶段的模式虽然带来的物流成本的显著下降,但物流服务却很难让人满意。在仓储方面,由于第三方物流供应商自身能力的局限,对原料和产品的特性不了解,同时也无法有效理解和贯彻实施华孚的管理要求,导致出错严重,库存的帐目和实际数量差异严重。在配送方面,华孚的管理人员直接管理第三方物流商供应的车辆调配和驾驶员存在着很多不合理。首先是公司的管理人员对当地客户的位置,送货路线和交通限制等不熟悉,不能合理有效地安排货车配送路线,导致送货车效率浪费,送货不及时和客户投诉。再次,司机是一个最不好管理的群体,由于雇佣的关系不在华孚色纺,对司机的管理效率低下,公司的很多服务要求和操作标准都难以有效执行,配送服务的效果很差。独立型仓储配送中心运作阶段：从2005年开始,华孚色纺上虞工业园正式投入使用，公司先后建立一期二期中央库，将物流配送的运作外包给物流供应商, 而配送管理由公司自己掌握。同时仓库的整合带来很多效益,首先是订货的数量增加,一方面保证充足的货源,又可以通过大批量运输降低工厂到自备库的运费。其次，整合运输资源，提高车辆的使用效率。2007年，公司引进SAP这款排名世界第一的ERP系统。SAP的信息报表系统，有许多关于库存管理的收、发、转、存、盘业务的报表。这些实时的报表自动跟踪业务操作，及时地对报表内容作出调整，使得使用者看到的内容都是与当时系统内部的业务操作同步的统计数据和分析结果。使用系统的标准报表可以最大限度的利用系统给用户带来的方便。例如需求中的报表在系统中都已经有类似的标准功能可供使用。如：呆滞物料的统计分析，库存资金占压的统计分析，根据产品批次跟踪追溯原材料的批次等。华孚色纺的物流管理是在供应链一体化管理的背景下进行的,本文讨论的物流指的是供应链中的储运模块(见图2.1).在所有的功能模块中,供应链和市场销售是华孚色纺最大的两个部分,它们决定了公司的后勤和销售的两大主要业务流程,其它功能模块作为辅助部门来完成整个公司的闭环管理流程.储运部是供应链中第二大的部门,员工占供应链员工总数的10%左右.储运包括仓储和运输管理。总裁营销系统营运系统生产系统行政系统财务系统营运中心供应中心物流中心储运承运商管理原料仓库商检报关包装管理捻线加工成品仓库工厂仓库机物料库自由车队 图2.1 华孚色纺组织架构图华孚色纺采用二级仓库配送方式，见图2.1,图2.3。原料从供应商通过长短途运输到中央库原料仓库，然后，中央库根据工厂的订单再配货，把原料配送到工厂仓库；成品是从各工厂通过自备货车或承运商运输到中央库成品仓库，然后由中央库根据客户的订单再配货。无论是原料入库还是成品出库都进行二次运输。上虞物流中心和华东销售中心配套，即只负责华东销售中心管辖区域的货物配送，不进行跨地区送货。跨区域配送则安排专线由物流公司承运。收货中央仓库存储配送品质部检测工厂原料供应商图2.2 供应生产物流流程过车工厂仓库物流仓库收货收货储存拣选配送分拣客户路线2路线1图2.3 销售物流流程三、上虞物流中心仓储配送中存在的问题 （一）仓储问题在仓储管理中的问题主要是库存问题和管理问题。其中库存问题主要包括仓库运作成本高；自有仓库的高成本投入，高资金占用率。管理问题有出入库管理中存在的缺陷和其他的管理问题。1.仓库运作成本居高不下华孚色纺的仓库运作成本主要包括：人工费用：仓库管理相关人员和装卸搬运人员的工资、保险费、补贴；仓储设备费用：仓库运作所需要的设备如，叉车、夹包机、液压车、拖盘、地磅等的折旧费用、修理费用；仓库修缮或仓库建筑折旧费用：包装费用，一般是指为了销售或配送运输的方便所进行的再包装的费用；信息处理费用：从事配送信息活动的管理人员、技术人员等工资、奖金和信息处理设备的运行、维护等费用；其他费用：物品在保养过程中的维护保养费，低值易耗品的摊销以及管理费等。其中，人工费用、设备费用是两块主要的成本。这两块费用与操作量之间的关系是非线性的，它们的变化是呈阶梯性，见图3.1，即使是操作量为零的时候，成本依然体现有一个非零的常数，当操作量增加到用成本C0提供的服务无法满足时，成本会跳跃增长到C1，同样，当操作量从Q1增长到Q2时，成本又从C1跳跃到C2。除了Q2外，Q1到Q2之间的任何一个值，所对应的成本都不是最优的，也就是成本存在浪费。C2操作量成本C1C0Q1Q2图3.1 操作量与成本关系图2库存过大导致资金占用成本高华孚色纺上虞物流中心目前管理有近13个自有仓库，面积达80000M2。淡季存储率一般保持在70%左右，而旺季时期，库存率往往超过100%以上，甚至超负荷存储，增加库存风险。如何有效利用这些多余的空间造成的成本浪费或者如何有效避免这种超负荷存储带来的风险，成为华孚色纺降低运作成本的又一个突破口。一般来讲，存货周转速度越快，存货的占用水平越低，流动性越强，存货转换为现金、应收账款等的速度越快。提高存货周转率可以提高企业的变现能力，而存货周转速度越慢则变现能力越差。华孚色纺的库存占用流动资金比例一直在75%左右，可见仓储占用了华孚色纺很大一部分流动资金。3.出入库管理混乱产品经过验收入库，成品、半成品和原材料主要按型号堆放，但仓管员凭经验安排库位，基本上是哪个仓库有空货位，就堆放在那里。常使用的、偶尔使用的、基本不用的产品不作区分，随机堆放在一个仓库。造成的结果是:仓管员要找某个产品时费工费时。如遇到人事调动，新来的仓管员交接工作进度慢。出库主要有两类，一类是对内，另一类是销售。当有出库发生，仓管员从信息传递员处拿当天的出库单，然后到仓库找货，如有异常就要再通过文员了解信息再变通。查找差错时，经过多道工序双方都得花费大量的时间和人力，此处仓管员完全是被动地执行任务。另外，仓库货物堆放并没有准确的标准，全凭仓管员个人喜好堆放，不利于清仓盘点，不利于平时核实帐、卡、货，更不利于月度实地大盘存。4.呆滞品库存长期积压由于生产投料过多产生的纱线长期积压在库，又因为纺织业工艺提升或流行趋势转变，此类纱线己经过时但却长年积压在库。5.作业机械管理混乱对作业机械管理不深入，尤其是对叉车司机和液压车的管理。驾驶证件和操作证件的年审往往不重视，各类各类作业机械和装卸工具没有固定编号对应固定配备人员，导致操作与维护中职责不明。综上所述，华孚仓储管理基础薄弱，还处于传统仓储管理，对于现代化的企业而言，仓储管理确实需要改进。（二）配送问题1. 二次配送模式效率低导致配送成本高华孚色纺上虞物流中心的配送主要分为工业园内的短拨配送和外向交货的外部配送。从上虞工业园到客户的配送活动是由上虞储运部统一安排，公司采用整车汽运和远洋集装箱为主，速递和其他运输方式为辅的组合运输方式，每种运输方式选择2-3家承运公司，根据线路优势分配业务，根据运价和综合服务水平进行淘汰和筛选。由于运输总量和单次运输量都相对较大，各承运商为了争取订单，竞相提高服务水平，降低价格，因此，从物流中心到客户的一次配送从成本和效率方面来考虑，都还是比较经济。但是，从中央库发货的二次配送就存在很多的问题。由于中央库一般都不提供运输服务，储运部只好通过其他方式实现二次配送，常用的二次配送方式主要有：由专门的零担运输公司承运（固定承运商）；货运市场找个体运输公司承运（非固定承运商）；储运部自备车送货上门（主要为华东地区的A类客户）；长途客车带货（小量的偏远客户）。其中，第种方式为主要采用的发运方式，后里两种方式为前两种方式的补充。由于客户一次订单量相对较小，且客户地理位置比较分散，要找到一个能覆盖所有客户的承运商非常困难，所以，物流中心大部分都采用了至少2-3种发运方式实现公司核心竞争力及第三方物流战略二次配送。这样的二次配送模式的主要问题如下：分散了销售人员精力，不能全身心投入销售工作：销售人员除了考虑市场拓展，提升销量外，还不得不考虑如何安全、快速、节省地将产品送到客户手中。选择什么样的承运商？运费是否合理？货物安全能否保证？运费如何支付？等等问题，都不可避免地会分散销售人员的精力。货物安全不能得到保证：特别是和两种方式，往往销售人员为了实现销售业绩，在寻找固定承运商比较困难时，会冒险选择这两种方式，一旦在运输过程中出现意外，货物的安全就得不到保障。不利于公司整体物流管理：由于货物是直接从自有库发出，总公司对货物流向的跟踪和统计就显得非常困难，即时性也不能得到保证。服务水平参差不齐：这取决于储运部经理和仓管员的能力，管理得较好的地方，可能费用比较合理，效率高，没有太大的漏洞。管理得差的地方就漏洞百出，不是经常发错批次，就是多发少发，送货不是不及时就是送错地方，要么送货回单不齐，和客户无法对账，或者根本就没有回单总之问题多多。2.承运商管理制度欠规范华孚色纺上虞物流中心采用自营与部分外包结合的物流模式，在配送尤其是成品运送客户过程中没有达到可以全部自营的能力，部分专线和跨区域的物流仍需要物流公司担任承运商。然而目前对于承运商的选择和管理过程中存在不少问题。首当其冲的就是在选择承运商时，没有合理的评估标准，只凭借其运力、线路和价格作为参照，在配送过程中常有失误，客户因此投诉率一直居高不下。四、上虞物流中心仓储配送管理的优化根据前文储运系统存在问题的分析，本文从仓储管理、配送管理两个方面的优化路径进行分析，从中找出合适华孚色纺上虞物流中心储运的发展对策。（一）仓储优化路径1.优化存储策略减少资金占用低库存水平策略，虽然给华孚库存成本带来很大改善，但却造成了断货比率的增加。为了减少断货造成对生产中断和客户信用度的损失，降低市场份额被替代的风险，华孚色纺需要对库存策略做出有效的调整。消费者的需求是随机性，客户订单具有随机性。随机性库存的重要特点是需求为随机的，其策略主要有三种：第一，定期订货，但订货数量需要根据上一个周期末剩下货物的数量决定订货量。剩下的数量少，可以多订货，剩下的数量多，可以少订货或不定货，这种策略可称之为定期订货法。第二，定点订货，库存降到某一确定的数量即订货，不考虑间隔的时间。这一数量值称为订货点，每次订货的数量不变，该策略可称之为定点订货法。第三，是把定期订货和定点订货综合起来的方法，隔一段时间检查一次存储，如果存储数量高于一个数值s，则不订货。小于s则订货补充存储，订货量要使存储量达到S，这种策略可简称为(s,S)存储策略。有两个库存策略模型比较适合纺织企业，一是定期盘点库存模型，二是具有安全库存量的(s，S)库存策略模型。随机性库存的两种策略模型有各自的优劣势，定期盘点库存模型只考虑总费用最小，考虑不到断货对企业市场信用和企业信誉的影响。（s，S）库存策略模型虽然造成了库存成本的牺牲，但却保证了较低的断货水平，比较适合竞争激烈，替代性强的纺织行业。本文还采用ABC库存控制法分析和管理华孚原料和成品的库存。ABC仓储控制法是根据仓储物品的价格来划分物品的重要程度,分别采取不同的管理措施。ABC 的分类见表4.1 。表4.1 仓储物品的ABC分类类别占仓储资金占仓储品种A大约80%大约20%B大约15%大约30%C大约5%大约50%A 类物品属重点仓储控制对象,要求仓储记录准确,严格按照物品的盘点周期进行盘点,检查其数量与质量状况,并要制定不定期检查制度,密切监控该类物品的使用与保管情况。另外A 类物品还应尽量降低仓储量,采取合理的订货周期与订货量,杜绝浪费与呆滞仓储。C 类物品无需进行太多的管理投入,仓储记录可以允许适当的偏差,盘点周期也可以适当地延长。B 类物品介于A 类和C 类物品之间,采取适中的方法加以使用、保管与控制。2.利用SAP系统和标准规范仓储流程针对出入库中存在的缺陷，本文采用的策略是结合SAP和各类作业指导书来管理与指导。通过SAP系统对仓储物品的入库、出库、移动和盘点等操作进行全面的控制和管理,帮助企业的仓库管理人员管理仓储物品,以达到降低仓储,减少资金占用,杜绝物资积压与短缺现象,提高客户服务水平,保证生产经营活动顺利进行的目的。同时物流中心制定各类作业指导书来规范物流相关作业人员的操作。各流程均要按照指导书的标准来执行，既有利于明确职责也有利于避免错误发生。一旦有差错出现也能很快发现错误的根源。（二）配送的优化针对二次配送的问题，问题的根源在于配送中心直接供货客户的增加和货车使用效率的下降。如果增加货车数量，配送中心的成本压力会更大。要想保证运输服务的质量，又降低运输成本，在运输模式上必须要有创新或新的运输技术的支持。本文介绍客户自提和直发运输两种改善方案。1.采用客户自提与直发运输并重的模式客户自提顾名思义就是客户自己派车到工厂或配送中心提货的运输方式。运费通过产品价格的折扣返还给客户。客户自提的方式，在旺季市场需求急剧增加，配送中心运力不足的时候，是个非常好的补充手段。它有这第三方物流和自有货车无可比拟的优势。第一，低成本。客户使用自己的货车闲置时间提货，属于营业外运营，可以大大提高货车的使用率，又不用摊销车辆的每个月的固定费用，还可以创造营业外收入，因此，只要提供正常运费的50报价，客户就很满意，配送中心可以节省运输成本。第二，减少客户投诉。客户自提是客户进行运输自助，运输过程中车辆故障，交通管制和产品破损等可能导致的投诉都不会存在，配送服务的投诉率会大大减少。“直发运输”的想法来源于直销模式，直销是将产品或服务直接销售给客户的营销方式，在产品的生产者和最终用户之间没有任何中间环节。直销源于西方国家的直邮，其本质是为了缩短通路，减少中间环节，降低销售成本，从而使企业的产品能够销售出去，消费者也能够以较低的价格买到产品、满足需求。“直发运输”，即改变原来从工厂运输产品到仓库，再由仓库进行二次配送给客户的方式，直接从生产工厂发货给客户（这里的客户包括企业内部生产流程的下一道工序运行者和销售对象），见图4.4和图4.5。中央库（原料、成品）染厂中央库（半成品） 纺厂中央库（棉网）原料原料成品染色棉网染色棉网成品色棉色棉棉网棉网原料供应商 供应商客户图4.4 二次配送模式原料供应商染厂 纺厂客户原料原料色棉棉网染色棉网成品成品图4.5 直发模式 直发运输的基本思想是减少中间可以节省的环节，尽量避免重复操作的发生，直发运输有很多优势。第一，高效率。从直发的原理可以知道，直发设计有效的克服了传统运输模式中时间、地点的限制，减少了中间环节的中转时间，有效的避免了配送中心进出库的装卸冲突，同时可以减少重复操作造成的破损，因此，相对于传统运输模式，直发是一种具有高效性的运输方式。第二，节约成本。直发不但省去两道装卸程序和库存管理费用，而且对长途运输和二次运输进行了整合，在运费上也有很大的节省空间。第三，高度的灵活性。直发运输的程序支持直发货车长途运输和二次运输，直发货车在客户订货量达不到直发的要求时，可以搭载物流中心的订货；在物流中心运力紧张的时候，还可以申请直发货车支援二次运输；高度灵活的直发运输设计有效的保证运输服务的质量水平。2.规范承运商选择与考核制度考核承运商分运输前、运输中、运输后三个阶段。运输前，主要考核指标有：承运商的组织结构完整性、可联系性、服务的内容、方式、价格、条款等。华孚色纺从承运商的基本情况、现场考核情况、运输车辆状况、仓储设施状况、财务状况这五个方面进行考核评审，具体考核细节可参看附件。运输过程中主要考核的指标有：集货延误率、配送延误率、货物破损率、在途货物破损率、货物差错率、货物丢失率、签收率、签收单返回率、信息准确率、城间运输稳定性等。运输过程结束后，主要考核指标有：到货通知及时率、客户满意度、索赔赔偿率等。由于现在，公司与承运商的关系已从原来单一提供服务和被服务的关系发生转变，两者间的关系更倾向于合作伙伴关系。对承运商的激励机制在这种合作关系中，显现得由为重要。为了使与承运商的合作关系更趋密切，储运部将可过一套激励机制，以促进承运商提供更好、更高质量的服务，达成双赢的结果。这套激励机制是与对承运商业绩的评估紧密联系在一起，每年我们对承运商实际运载情况进行统计、分析、总结，建立承运商绩效档案，储运部会采取以下三种不同的方式对承运商进行激励：第一，商誉激励。绩效优秀的承运商，将被授予“华孚优秀承运商”称号。在每年年底，公司按照一年里各个承运商的绩效，对其进行评估。得分最高的前三位，将被授予由华孚颁发的“优秀运输承运商”称号，第二，订单激励。对于绩效优秀的承运商给予优先承运和增加承运量的奖励。具体来说，此项激励就是对那些绩效优秀的承运商，公司应在条件允许的前提下，优先考虑，为他们提供更多的承运机会，以达到激励的目的。第三，淘汰激励。对于绩效差的承运商则减少其承运量，直至淘汰。只有奖罚分明的激励机制才是一个真正完善的制度，所以在为绩效优秀的承运商提供奖励的同时，也针要对那些在服务上做得还不够完善的承运商制定了一套惩罚制度。最主要的就是减少他们的承运量，如果在减少承运量的基础上，这些承运商仍然不能提高自己的服务质量，华孚就考虑将停止与此类承运商继续签定服务合同。五、结论本文针对华孚色纺上虞物流中心仓储配送的具体情况，通过对上其仓储配送存在的问题进行分析，有正对性地设计优化路径。由于本人理论水平和实践经验还不够丰富，对问题的认识还有待提高，许多方面还存在不足，需要不断完善与改进，如:本文的研究中，虽然有针对性地提出了各问题的解决方案，但是没有能系统地验证其可行性和优越性，所以，还应在实际工作中根据具体情况不断充实和完善。随着计算机技术的突飞猛进，软件系统的开发应用将更加智能化、更加人性化。而本文未能对华孚的SAP系统运用充分结合物流管理发挥作用进行系统研究。因此还应将信息化管理作为企业物流管理一个新的研究目标。参考文献1 尹娜企业物流经营模式的分析J经营管理者，2009（04）：722 林彰COFCO公司物流策略改善研究D广州：华南理工大学，20103 范学谦仓储配送一体化运作之思考J交通企业管理，2007（09）：52-534 郭润生嘉事大仁堂药业物流系统研究D大连：大连理工大学，20055 俞晓军物流外包服务商选择研究D杭州：浙江工业大学，20096 邓明明RFID技术在仓储信息化管理中的应用J铁路采购与物流，2008（05）：28-297 刘海峰华孚控股有限公司ERP规划研究D成都：西南交通大学，20088 江峰峰基于供应链管理的物流仓储管理系统研究与开发D南京：南京理工大学，20099 邵伟纺织企业库存优化管理及实现D南京：东南大学，200710 洪杰纺织企业物流管理研究D天津：天津工业大学，200511 赵启兰.企业物流管理M.北京：机械工业出版社，2004.12 王述英.物流运输组织与管理M.北京：电子工业出版社，2006. 13 苏雄义.企业物流总论新竞争力源泉M.北京：高等教育出版社，2003.14 李江物资的仓储管理探索J现代商贸工业，2009（11）：37-38.15 陈思勇供应商选择与货物配送路径规划研究及其应用D北京：北京交通大学，200916 温玲珍对企业仓储管理方法的探索J现代商贸工业，2010（02）：123-124. 附录A：成品出库流程图l 营运中心l 储运跟单员/成品文员l 车辆调度l 仓库主管到文员处取出库动态盘点表、装车单。l 仓管员按出库动态盘点表、装车单进行提前准备，将本库区10箱一下的货物放到备货区，核对品名、支数、批号、数量、外包装是否有异常，并按运输工具号的顺序依次放好，保证作业工人取货不混乱。l 按照装车单上的顺序依次装货，不能颠倒；l 装车时要严格按装车单上要求的装箱件数进行拆箱、并箱；否则，一定要在装箱单上注明实际装箱情况，保证送货单和实物件数一致，不漏卸货l 仓管员l 作业工人l 司机l 报关员结束活动/职责程序指引订单出库单和批复拣配过账排 车l 截单时间如下：香港16:00；华南17:15；华东16:30l 拣配过账遵循原则：同一品种存放不同货位的，先出数量较少的货位里的货；同品种、支数、批号的货物整箱和零头尽量不分开两个货位出；库存数量和出库数量相差不大时应该尽量出完，尤其是股线；l 司机按物流管理安全作业指导书做好货物的安全和质量防护工作l 按照送货单规定的地点送货l 司机将送货单交给客人收货， 要签字盖收货章l 出现异常时第一时间反馈车辆调度或储运跟单员/成品文员l 送货时的在途时间和送货单的回收时间按销售物流作业指导书执行。l 送货单传递给相关同事一定要有签收打印送货单打印动态盘点表打印报关资料打印装车单传递出库备货、拣货过车核对装车报关l 司机l 储运跟单员/成品文员l 客户l 资金中心l 销售管理中心l 对单员收到回单后，及时签收，并将签收单返还给物流中心。l 对单员及时在系统中进行核销送货验货点数是否异常签字盖章送货单传递至对货员对货员核销送货单并发出对账单应收款流程实物是否和装车单一致反馈处理是是附录B：运输供应商现场考核评审表运输供应商现场考核评审表一、基本情况运输供应商公司性质注册资本注册时间道路运营许可证营业执照联系方式负责人公司地址税务登记证组织机构代码证股东构成二、现场考核情况办公地点组织状况管