商务运营管理.ppt

内容框架7 1关键的运营决策2个知识点7 2生产率 学习和柔性3个知识点7 3环境管理与运营2个知识点2个学习目标 第7章运营战略 运营战略是指在企业经营战略的总体框架下 如何通过运营管理活动来支持和完成企业的总体战略目标 运营战略可以视为使运营管理目标和更大的组织目标协调一致的规划过程的一部分 运营战略涉及对运营管理过程和运营管理系统的基本问题所做出的根本性谋划 2012年简答题 7 1关键的运营决策 1 运营战略是从属于企业经营战略的 属于职能级的战略范畴 因此考虑的问题比较具体一些 从产品选择到生产组织都是它研究的具体对象 企业战经营略 公司战略 业务战略 职能战略 成长型战略 稳定型战略 收缩型战略 低成本领先 差异化战略 集中化战略 产业结构与竞争战略 市场营销战略 人力资源战略 研究与开发战略 生产运营战略 财务战略 图企业战略体系示意图 2 运营战略需要从哪些方面考虑 它与企业的其他职能战略密切有关 与营销战略 财务战略 人力资源战略 研究与开发战略等紧密相关 例如 运营决策有可能产生长期的影响 因为运营方面一旦做出决策 厂址 建筑物 仓库 工厂和设备等方面的投资就确定了 影响企业的财务战略 所以运营战略不能脱离财务自我发展 自我实现 3 同样在企业的人力资源管理上 人员招聘 培训 计划和控制方面的投资在企业占很大比重 所以在做出这些方面的决策时 必须通盘考虑企业的期望 以及企业的总体战略方向 另一方面运营战略又是实现营销与财务战略的必要保证 同时 人力资源战略 研究与开发战略与运营战略密切有关 它们受到运营战略的影响 制约 4 运营战略与营销战略联系起来企业的所有活动都是以市场为导向 市场需要什么 企业就生产什么 营销职能是关注一个企业在生产 研发一个产品之前 企业首先要走进市场 开展市场调查 预测市场消费者的需求是什么 只有这样 才能保证企业生产出来的产品是市场真正需要的 畅销的 在充分了解了市场的需要 企业才进行研发 生产 这时营销与生产计划的制定密切有关 生产什么 生产多少 接下来就是生产能力的确定 营销能力的确定 一旦销售计划制定 生产能力就必须在合适的时间 生产合适的产品 合适的足够数量的产品 投放到最合适的市场 5 运营战略 决策的制定可以划分为两个明显不同的方面 1 过程设计 与原材料转化成成品的相关决策有关 2 基础体系结构设计 7 1 1过程设计 过程设计与原材科转化为成品的相关决策有关 从顾客想要的产品规格开始 公司必须进行的决策有 1 如何制造产品 包括各种物料和各个过程 2 从原材科开始以及从供应商那里购买的零部件 到由公司进行组装 企业自己需要开展哪些活动 3 公司要执行的工艺规格以及购买零部件 物料的规格 型号等等 4 过程选择一一一批量还是流水线 以及过程所需要的柔性 5 实际的转化过程 其中特别关注劳动力和设备的组合 6 采用的设备以及劳动力应具备的技能 7 过程能力 8 过程以及相关库存的地点 9 过程的实物组织 包括生产总平面布局与物料移动 设备的布局 7 1 2基础体系结构设计 1 基础体系结构设计 实际就是确定对生产的支持都有哪些内容 可以从以下来考虑 1 与产品设计的联系是什么 采用何种方法将产品设计 开发出来 现有的产品如何改进 提高 与现有生产系统配合 2 质量如何控制及改进 提高 3 物料流的计划 控制 4 需要何种管理信息系统来支持生产 以及如何增加对市场变化的及时和应对 将生产系统与企业的其他子系统 财务 营销 研发 人力资本对接 5 如何对企业建筑 设施的维护与保养 6 如何满足人力资源的需求 这包括从招聘 培训 激励 薪酬 福利以及安全等等 2 检查企业已有生产设施 设备 以及运营子系统 设施 建筑物 思考下列问题 1 与其他的竞争对手 企业的生产过程 设备 建筑物相比 现有运营战略 生产过程的绩效如何 有那些优势 劣势 2 如果企业是从新开始 需要做什么 3 在多大程度上 可以实施变革 变革要考虑的改进内容 4 以及这些变革对企业现有的各个方面的影响 7 2生产率 学习和柔性 7 2 1生产率 2013年名词解释 1 生产率是指从输入到输出的转化效率 如果能够测量生产率 则会非常有用 如果一次执行将输入转化为单一的输出 这两个的简单比率就是生产率 P190 191例子 在上述分析时 假定原材料的利用率是100 没有存在浪费 如果存在浪费的话 生产率就会下降 而且 上述分析没有考虑设备等固定资产的利用情况 2 如果将上面得到的数据与其他时间内得出的数据进行比较 这就是生产率的比较 可以看出那一段时间内的生产率的高低 也反映了劳动力的绩效 3 影响生产率的因素很多 1 产品的规格是否发生了变化 组装的难度是否不同 2 使用了不同的元件 3 引入了新技术 使工作变得更加简单 快捷 4 劳动力发生了变化 有了或多或少的经验 5 质量标准变化了 6 物料可用性变化了 4 影响生产率的因素有许多 而且表明了测量和因果关系之间的区别 要获得影响生产率变化的原因 还可以使用与组织财务绩效相关的财务指标来分析 但是 无论采取哪一种方法 生产率是一个需要持续管理的事项 测量生产率并且指出其变化十分重要 不过 生产率受到多个因素的影响 而且何因何果有时又难以判断 确定 此外 这些因素会随着时间而变化 5 质量管理重点关注生产率的改进以及产品质量的提高 办公生产率与制造行业的关注点相同 但是服务部门更复杂 技术有助于改善服务提供的效率 但是服务效率的改进更多地取决于顾客 取决于顾客做更多的工作 例如超市的自助服务 7 2 2学习 1 学习 学习涉及输入和输出之间作为一个系统使用一个时期并积累经验的变化关系 因此 生产率与时间点有关 而学习关注随时间推移的改进 2 学习曲线 在生产系统中 能够对学习进行量化 得出学习曲线 学习曲线实际就是人们在生产实践中 随着时间的推移 劳动的熟练程度 生产率的改进或者提高 学习曲线也表明产品产量的改进 提高如何为学习提供基础 3 标准化产品的大量生产为生产者带来两个优势 实现规模经济的能力 学习并因此改进制造过程的机会和方法 7 2 3柔性 1 柔性 适应能力的大小 说明了一个系统能否适应变化需要的关键管理事项 在实践中 一个生产系统如果有比较好的适应性 说明市场需求变化后 生产系统不需要进行大的改变或者变动 稍作一下小改小革 即可适应市场需求的变化 投入少 时间短 适应快 2 柔性有两个方面的内容 事项 1 新产品的研发 设计 生产制造能力 2 从生产一个产品转向生产另外一个产品的能力 3 与基于产品的设备管理相比 运营系统更具柔性 供应商 劳动力 组织变化等等应该有柔性 适应性 虽然技术可以持续改进系统 但是系统的实施有着巨大影响 4 如果没有与其他的商业系统整合 柔性和快速响应并不能产生良好的组织绩效 也不会给企业带来回报 一个具有灵活性的系统及管理战略更能适应现在的时代要求 7 3环境管理与运营 7 3 1环境管理的必要性 2014年选答题七 29 1 首先 公司由于使用自然资源并产生废弃物 这会危害自然和社会环境 所以需要提高人们环境保护的意识 2 环境问题已经成为运营经理的一个关注事项 同样服务行业由于使用运输系统 产生废弃物和开发土地 也对环境产生影响 然而 最多的抱怨是针对原材料制造和运输 特别是石油 化学原料 1 任何组织的目标都是非常清晰 明确 并且可以将他们置于一个层级的体系之中 组织目标的层级体系 7 3 2成本和利润 2 企业运营中的成本和利润模式中更多的关注可持续发展 而不是简单的成本最小化以及短期利润的最大化 如果一个企业只是简单的关注成本最小化以及短期利润的最大化 就不大可能认真关注环境保护 然而 如果组织关注其长远未来 那么粗心 风险管理就显得非常重要 就会导致组织对环境的关注 也确保所有的利益相关者对公司满意 所以组织需要全面管理 在环境保护 企业利益 利益相关者之间得到一个平衡 3 可持续发展是指在既满足当代人需要 又不透支后代人满足其自身需要能力的发展方式 当然 这意味着任何不可再生资源必须与可持续发展达成妥协 对待任何形式的污染也是一样 2012年简答题 4 企业的利益相关者包括 1 员工 组织的内部雇员 2 股东 投资人 3 经理 组织的管理者 4 顾客 5 供应商 6 当地社区 7 政府 8 环境 5 一个组织的利益相关者有这么多 组织 企业与他们相互影响 共同成长 组织对他们负有某种形式的责任 他们或多或少对组织 企业的生产 运营可以施加某种影响 所以企业要充分考虑每一个利益相关者 群体 企业的目标 使命在提出 建立时一定要考虑好这些利益相关者的需要 影响着企业的战略目标 6 企业如何善待这些利益相关者 是道德问题 涉及企业的战略决策 由于环境政策是长期问题 因为它影响面广 时间长 除非制定法律控制不良行为 在实际工作中 很可能被忽略 如果一个企业具有长远眼光 负责任 就一定要制定环境政策 这不仅可以用于公众关系 宣传企业 企业同样也可以从中获得经济效益 例如环境保护 影响长 过去人们认