项目成本计划教学讲座PPT.ppt

项目成本计划 2 学习项目成本管理的重要性 项目成本估算和项目收益是项目决策的重要依据 是高层领导最关心的问题在批准的预算内完成项目是项目经理的主要职责之一项目超出预算是it等领域中项目管理存在的主要问题之一 3 讲课目录 基本原理基本概念 成本 项目成本项目成本的构成项目成本的影响因素项目成本管理全寿命期成本管理方案比选决策知识成本管理中的现金流控制成本计划过程成本估算 预算 4 1 1基本概念 成本 为达到一个特定的目标而牺牲或放弃的资源项目成本 指项目形成全过程所耗用的各种费用总和 可变成本 随生产量或工作量而变 如物料 供应品 工资等 固定成本 不随生产的变化而变化的非重复成本 如设置费 租赁费等 5 直接成本 直接可以归属于项目工作的成本 如差旅费 工资 项目使用的物料等 间接成本 一般管理费用科目或几个项目共同分担的成本 如税金 额外福利和保卫费用等 沉没成本 由于过去的决策已经发生了的 而不能由现在或将来的任何决策改变的成本 在过去已经花的钱 应该像永远不能收回的沉船一样考虑它 机会成本 是指为了得到某种东西而所要放弃另一些东西的最大价值 也可以理解为在面临多方案择一决策时 被舍弃的选项中的最高价值者是本次决策的机会成本 6 1 2项目成本的影响因素 质量与成本 质量故障成本和质量保证成本重大不符合项工期与成本与质量成三角形市场价格与成本不可预见的市场浮动 汇率和利率等管理水平与成本预算 估算偏低资源计划不周 资金 设备 人员 甲方决策失误更改设计太多 增减开支 影响施工进度 不利于控制 承包商没按时交工 供货商不按时发货 7 1 3项目成本管理定义 项目成本管理包括确保在批准的预算内完成项目所需要的各个过程 1 成本估算2 成本预算3 成本控制 8 1 4全寿命期成本管理 项目的费用管理绝对不单纯是项目实施建设的费用管理 而应考虑项目全寿命费用的控制和管理 在项目决策阶段进行可行性分析就是进行全寿命费用的考虑 9 1 4 1全寿命费用的组成 c c1 c2 方案 qm qa c cm c a cmin m 全寿命费用c c1 c2c1 设计 生产项目产品的费用 制造成本 c2 项目产品的使用费用 包括维修 能源消耗等等 10 修改一个软件错误的相对开销 11 1 5成本管理中的误区 1 计划阶段 业主或高层领导期望 尽快地 简单而又准确地估计项目的成本以最少的费用完成项目 技术人员老想着以最好的技术完成项目 很少考虑成本 实际成本不要超支 如果超支则归咎于计划失误 成本计划部门 尽量扩大成本 为成本控制留有余地尽量压缩成本以获得批准 实施阶段再要求追加这将导致 12 项目技术经济分析失去客观依据 影响项目决策建设成本最小化 不等于项目盈利最大 往往忘记 1 运营成本2 建设工期 13 1 5成本管理中的误区 2 实施阶段 简单的成本控制 把实际发生成本与计划值进行比较成本控制与进度控制的脱节 成本的度量不能反映进度的情况懒于估计项目完成时的实际成本 需要大量的工作量 例如人口普查 14 项目成本管理的科学方法 项目全寿命周期成本优化1 建设成本与运营成本的统一2 建设成本最小化与项目盈利最大化的统一项目全过程成本动态控制1 成本动态控制2 成本 进度与质量控制的统一3 快速预测项目完成时的成本 15 1 6方案比选决策知识 可行性研究报告的组成 背景 技术可行性 经济可行性 环境评价 国民经济评价等现金流分析 项目收益 利润 动态现金流分析 npv分析 irr 投资回收期分析 16 1 7成本管理中的现金流控制 项目对组织的长期和全局影响要看现金流确保及时地从客户那里收到足够现金以便支付项目进行中的各种费用 要预测现金流分析 对于业主 就要有足够的预算现金来实施项目活动 控制现金流的关键是保证流入要比流出快 如果没有足够的现金来支付各种费用 就要借款 发生财务费用 如同血液流过身体 血液是健康的表现 预测竞争对手的成本和现金流 可以了解战略规划效果在财务上的反映 了解其情况 做出扩大还是缩小规模的决策 才能持续发展 17 2 项目成本管理 项目成本管理包括涉及成本计划 估算 预算 控制的过程 以便保证能在已批准的预算内完成项目 过程 成本估算成本预算成本控制 目标 确保在批准的预算范围内完成项目 18 项目成本管理 7 1成本估算 1输入 1事业环境因素 2组织过程资产 3项目范围说明书 4工作分解结构 5工作分解结构字典 6项目管理计划 进度管理计划 人员配备管理计划 风险登记册 2工具和技术 1类比估算 2确定资源费率 3自底向上的估算 4参数估算 5项目管理软件 6供应商投标价格分析 7储备金分析 8质量成本 3输出 1活动成本估计 2活动成本估计支持细节 3请求的变更 4成本管理计划 更新 7 2成本预算 1输入 1项目范围说明书 2工作分解结构 3工作分解结构字典 4活动成本估计 5活动成本估计支持细节 6项目进度 7资源日历 8合同 9成本管理计划 2工具和技术 1成本汇总 2储备金分析 3参数估算 4资金限制平衡 3输出 1成本基线 2项目资金要求 3成本管理计划 更新 4变更请求 7 3成本控制 1输入 1成本基线 2项目资金需求 3绩效报告 4工作绩效信息 5批准的变更请求 6项目管理计划 2工具和技术 1成本变更控制系统 2绩效测量分析 3预测 4项目绩效审核 5项目管理软件 6偏差管理 3输出 1成本估算 更新 2成本基线 更新 3绩效测量 4预测完工 5请求的变更 6推荐的纠正措施 7组织过程资产 更新 8项目管理计划 更新 项目成本管理 19 2 1成本估算 应急储备管理储备 20 估算的类型 美国国际造价师协会 acce 21 成本 投资的分解和编码体系 1项目成本管理的基础和前提2原则 与wbs一致 obs 组织分解结构 abs灵活性原则与标准编码的联系或对应有利于费用 投资数据的分解和综合与项目管理组织obs的一致性有利于项目全过程的投资数据比较分析简明 清晰 易于掌握 22 成本分解结构 cbs 按层次分解 23 wbs示例 新设备安装运行1000 设备调试1400 设备安装1300 布局设计1200 总体设计1100 厂址分析1110 选择设计1120 机器布局1210 工艺流程设计1220 加工1310 装配1320 安装设备1330 测试设备1410 试生产1420 测试建筑物1323 组装部件1322 把零件运往工地1321 24 表示预算和责任的wbs编码 wbs示例 25 成本估算的工具和技术 26 成本估算方法 1自上而下法 类比估算法 特点 上层根据其它类似项目经验 估计出项目整体成本和构成项目的子项目的成本 自上而下层层传递 直到最底层 优点 整体估算比较准确 避免过分重视一些任务而忽视另外一些任务 缺点 可能出现下层人员认为分到的估算不足以完成任务 却保持沉默 27 成本估算方法 2自下而上法特点 基于wbs体系 自下而上各层根据资源需求估算成本 然后层层进行汇总 得到项目的整体成本 优点 在子任务级别上相当准确 项目成员清楚需要的资源量 缺点 难以保证所涉及到的任务都被考虑到 下层人员可能会过分估计自己所需要的资源 以备被 削减 28 成本估算方法 3参数模型法利用项目特性参数建立数学模型来估算项目成本 比如 建筑面积 每平方米价格生产能力 每单位生产能力价格出版商 字数 开本 印数软件 巴里 勃姆成本模型 cocomo 以源代码行数和功能点数等参数估计 29 cocomo估算模型 30 估算成本包括 直接成本 人 材料 设备等间接成本 不好直接分摊的成本 间接率不可预见费10 储备金 价差预备费 应急储备金和管理储备金 31 影响估算的因素 市场价格 经济法规和价格政策人为因素 出发点和工具的选取 任务执行者具体估计人员的风格专业评估人员行业权威 32 实际估算中的方法运用和项目经理的职责 灵活综合运用各种估算方法 考虑估算计算的时间和费用问题 尽量用简单的方法 全面考虑各种因素 说明估算方法的合理性 考虑各种风险 进行事前考虑 招投标合同条款 33 估算过程的协商机制 某个任务所需要的资源和时间数量分别记为r和t 上级的估计为 r1和t1下级的估计为 r2和t2一般有 r1 r2 t1 t2协商的结果可能是 两方相互接近 但最终接受哪一方呢 多方合意估算法 投入边际回报规律 34 学习曲线 当项目涉及到陌生的业务领域时 成本估算 特别是劳动力成本的估算更为困难 比如 项目需要组装30套复杂电子设备 公司对此没有经验 成熟经验表明 组装多个该种设备 每一套平均需要大约80个工时 如果每个工时工资为20元 则组装30套电子设备的劳动力成本为 20 元 小时 80 小时 套 30 套 48000 元 时间 产量 实际上 这可能低估了劳动力成本 因为 效率逐步提高并稳定在某一水平 35 学习曲线 学习率 当产量以倍数增加时 工作效率也以固定比率提高 即产量增加1倍时 单位产量的时间会以固定的比例减少 这一比例称为学习率 单位产量所需时间为 其中 tn 第n单位产出所需要的时间t1 第1单位产出所需要的时间n 所生产的数量r lg 学习率 lg2 生产数量为n的产品需要的总时间为 36 对30套电子设备组装 假定工作人员学习率是90 每套需要80小时是经过10套后才达到的 因此 第一套设备的组装时间为 r lg 0 90 lg 2 0 15280 t1 10 rt1 113 52小时前10套设备的组装时间为 小时 后20套设备的组装时间为 20 80 1600小时 总的劳动力成本 20 元 小时 907 55 1600 50151元比估算的48000元多了2151元 约4 48 37 成本估算 项目全寿命周期 在设计阶段兼顾考虑 建设成本运营成本运营收益设计阶段的多投入往往有回报的这些努力可以减少项目运营成本 或是增加运营收益 国企改革和千年虫问题 评估所做的一切努力是否值得 也就是 这果汁是否值得挤榨 38 2 2成本预算编制 成本预算指将单个计划活动或工作包的估算费用汇总 以确立衡量项目绩效情况的总体成本基准 pv曲线 项目范围说明书提供了汇总预算 但计划活动或工作包的成本估算在详细的预算请求和工作授权之前编制 39 2 2成本预算 是一种按时间分段的预算 可以用来测量和监控项目的成本绩效一般以s曲线形式表示 40 项目预算特征 与面向活动预算的不同是一种约束 资源分配计划 并不能满足所有的利益需求 体现公司政策和战略导向 也是一种控制机制 是一种比较标准 零基预算 说出项目的理由 决策 和产出预算