六西格玛培训定义阶段.ppt

六西格玛培训 六西格玛总览 define定义 什么是六西格玛 6 统计学上的定义 一个流程或产品在一百万次使用机会中只出现3 4个缺陷 sigma dpmo2308 537366 80746 210523363 4 大部分企业 geae 我们的目标 6 可以是愿景 目标 观念 方法 标杆等 6 理念a如果你不能测量改善 对顾客或自己 所造成的影响 那你就还不知道要改善什么 b所作所为都是流程的一部分 流程决定了结果 c6 是将收集的数据经由统计分析 找到改善方向 进而使流程得到改善 一切始于数据 define定义 6 的着眼点y f x1 x2 x3 x4 x5 y因变量输出结果现象检测x1 xn自变量输入原因问题控制如果xs足够好 为什么还要不停的检测y 6 项目改进流程定义 y 测量 y 找出并测量 xs 改善 xs 控制 xs 从而确保 y define定义 6 核心概念客户 确定客户真正的需要 流程 确定满足客户需要所须的活动 流程 现有能力 流程目前实际的产出水平 应有能力 流程最好可以达到的产出水平 缺点 找出阻碍流程达到应有能力的因素 变异 消除现有能力和应有能力之间的差距 6 遵循一套完善的改进流程 消除现有能力和应有能力间的差异 and or提高应有能力以满足客户需求 define定义 6 应用于各职能部门人力资源 人员 保健成本工程 设计可靠性 绘图精确性财务 准确按时开票 风险分析法律 合同和文件的标准化 纪检制造 减少缺陷 降低生产周期服务 物料供给方案 修理周期采购 供应商选择 降价信息技术 应用程序开发 系统效率 define定义 6 能使任何流程 更快 更好 项目要结合仪表变和 或业务ys绿带项目遵循大黑带和黑带所指的方向透过类似的产品 流程来促进学习 减少项目周期 define定义 业务重点 仪表板 6 项目 怎样将6 项目与业务重点相联 范例 6 公式 define定义 小结6 是企业面对瞬息万变的全球市场 创造竞争优势的方法 纪律 进而形成企业价值与文化6 必须关注 顾客 让 仪表板 处在正常状态 业务重点 ys 导入6 必须 企业集团全体共同承诺学习和应用6 工具 变革文化 领导力 define定义 定义阶段总览definephaseoverview 定义阶段 定义阶段总览 1 确认项目的ctqs 2 建立团队契约 3 定义流程图 分辨出顾客收集并评估现有客户的数据分析顾客的心声将顾客的需求转变成流程要求 ctqs 将ctqs与业务策略联系起来确定项目的ctqs 建立业务提案问题初步描述评定项目的范围项目目标选择团队和定义职责建立契约 定义流程将客户的需求与项目联系起来建立业务流程图核实流程图获得批准 项目选择 projectsselection 选择正确项目的六个观点1 流程2 可能性 是否可行 3 可测量的成效4 改善的空间5 组织内部的资源提供6 项目之间的交互影响 项目选择 选择正确项目的六个观点 项目选择 项目范围可管理和掌握项目有可定义的和明确的缺陷项目有明确的价值利益相关人认同并支持 项目的资源不充分与另一个项目相同失去项目的推进力避重就轻 重要的但是难做的x就不做 成功的因素 常见的陷阱 怎样做到成功 怎样避免陷阱 确定项目的ctqs criticaltoquality 选择关键质量特性 criticaltoquality ctq 确定项目的ctqs 供应商 输入 流程 顾客 输出 顾客 接受你的流程输出的任何人 内部或外部 输出 实物 数据 服务 流程的结果流程 必须履行 以满足顾客需求的活动输入 流程所使用的实物 数据 服务供应商 对流程提供输入的任何人 什么是流程的关键质量特性 ctq 取决于客户 怎样倾听客户 voc voiceofcustomers 确定项目的ctqs 征询顾客的意见并不代表承诺采取措施 客户需求的卡洛 kano 模型 确定项目的ctqs 不是所有客户的需求都是一样的提供给顾客的所有结果将获得不同的顾客满意度分析达到顾客期望的程度 卡洛分析是流程高阶分析方法 解决以下问题 质量功能展开 qfd qualityfunctiondeployment 确定项目的ctqs 将顾客的期望转化成为技术需求和可测量的特征 qfd流程步骤 列出qfd的 whats 顾客期望 定义qfd的 hows 功能需求 完成 分析 whats 和 hows 的关系矩阵评核各项 hows 的重要等级重复分解 市调研发生产配送 qfd质量屋 量化voc 确定项目的ctqs whats和hows的相关性 确定项目的ctqs 分值越高越重要 qfd流程生产制造 顾客需求技术要求产品特性制造流程生产要求服务 顾客需求服务要求流程控制 确定项目的ctqs 始于ctq层层相连以确保产品符合顾客期望 qfd的陷阱 确定项目的ctqs 到处用误判 评核 重点团队 组成不当 技巧差 缺乏支持与承诺误把重点放在制图表上草率完成执行失当 what 仪表板展示顾客关注重点 ctqs 的即时状态 如汽车仪表板指示汽油量 温度 定期检查并向顾客汇报 根据指示的不同采取措施 绿 正常 黄 注意 红 采取行动 并提出改进计划 why 加强与主要客户的关系 使你同竞争对手区分开来展现对满足顾客ctqs即时的 持续的承诺 dashboards仪表板 确定项目的ctqs ctq分解图ctq分解图 树图 就是把大而复杂的流程 系统拆分可管理的项目 处理范围或时间序列 确定项目的ctqs 项目簇描述qfd结果的工具使流程质量测量指标与ctqs一致把流程子程序与测量方法相连结 用分解图界定项目范围 确定项目的ctqs 关键流程 缺点可定义吗 多个缺点可能是没有定义好界限 分解y f xi 你能定义某个xi的缺点吗 博拉图找影响最大的缺点 流程用于多个产品或多个区域 通过分清零部件或流程树来得到可借鉴的项目 no yes 分解图是将大而复杂的项目分解或将单个的项目组成项目簇 界定一个项目的步骤1 找到客户2 定义客户的期望和需求3 清晰地将你的规范与客户的期望联系起来4 在你的文件规范中突出客户ctqs5 画流程图6 在流程中确定这些ctq可以得到好的执行7 评估哪个ctq有最大的改善机会8 选定项目 改善ctq 确定项目的ctqs 小结 确定项目的ctqs 一个成功的项目应该是客户关注的 有明确界定的目标顾客及其需求必须得到确认 根据客户需求确定ctq一个成功的项目必须与一个或多个关键客户ctq相关联 客户的反应 交流 市场竞争 产品 价格 价值 准时 准确和完善的产品交付 产品 服务技术提供能力项目还要通过产品 流程的分解图来与业务策略相关联 开题的其它工具 确定项目的ctqs sipoc模式 确定项目的ctqs s i p o c 建立sipoc的步骤 确定项目的ctqs 组建一个合适的团队 收集历史资料 找一个足够大的地方来画sipoc图使用情节串联技术 在墙上贴上7张标题卡 供应商 输入 流程 输出 客户 在流程卡片上加两个卡片界定流程的开始 结束需要时 找领航员 上司和其它的关键利益相关者讨论 解决分歧选项 在一次团队会议结束之前 花一点时间解释sipoc 让每一个人思考一下 输出 客户 输入 供应商 开题工具 armi模式 确定项目的ctqs what 用来获得对项目成功有关单位和 或个人利益相关者承诺的一个工具why 用来保证项目负责人已经分辨出主要的利益相关者how 列出流程中的个人 组织 并分辨出其对项目的功能 开题工具 armi模式 确定项目的ctqs a r m i pareto博拉图 确定项目的ctqs 绘制pareto图 博拉图 的流程 把问题 原因 分类计算各分类出现的频数纵轴代表频数 横轴代表导致问题发生的因素 分类 按频率递减的顺序绘制直方图发现问题的主要原因 项目界定小结 确定项目的ctqs armi 顾客心声 学习借鉴 sipoc 其它项目 博拉图分析 业务重点 仪表板 分析评估 项目簇 确定ctq 团队契约 流程图 风险管理 单个项目 项目来源 界定项目 定义项目 确立团队契约teamcharter 建立团队契约 确立团队契约 陈述对团队的期望使团队清楚掌握重点使团队的努力重点和公司的大方向一致 5个主要的因素 确立团队契约 业务说明 确定项目的重要性问题和目标 清楚 简要描述问题 机会 目标项目范畴 流程范围 可得到的资源里程碑 实现目标的步骤和时间职责 人 期望 职责 应用8 blocker 问题和目标陈述的5原则 smart 确立团队契约 契约 项目里程碑 确立团队契约 一个详细的计划 主要步骤和完成时间有挑战性 不要忘记 机会 切合实际 不要让自己无法收拾 文件化 让团队成员都了解 并及时更新 契约 小结 确立团队契约 一个详细的计划 主要步骤和完成时间 方向范围目标计划与时间表工作分派 项目执行前 首先必须与sponsor bb和财务会计人员共同签订团队契约 流程的负责人 团队契约是确保项目成功的第一步 流程图processmap 确定流程图 流程图 认识流程图及其重要性学习绘制商务流程图 commercialprocessmap 图示awo 如何利用流程图分析消除浪费 非必要流程步骤 把流程的输出output和数据收集相联 流程图 以图示流程依顺序执行的步骤 事件 操作流程图绘制 依繁简度不同 高阶简图 详细图 绘制流程图一旦把某项业务的流程画出来 确认流程问题 缺陷后 就能够决定改进方向 在何处可用六西格玛取得最大成效 流程图 改善准时交付降低加工周期 otr 增加首次产出率 fty 去除变异 各类型的流程图 流程图 传统的流程图 商务流程图 各类型的流程图 流程图 特殊分析流程图 如时间线 成本线 增值线等 价值流程图 valuestreammap 各类型的流程图 业务流程图 流程图 s i p o c 思考 流动 需求 需求 suppliers inputs process outputs customer 测量 测量 流程 流程图 顾客才是需要关注的焦点 各类型的流程图 高阶流程图 流程图 供应商 输入 流程 输出 客户 需求 为流程命名确定输出 客户 供应商和输入确定客户需求和主要输出确认流程步骤确定开始点和结束点 流程图符号 流程图 开始 存储 判断 操作 运输 d 延误 建立流程图 流程图 召集团队成员 邀请专家和流程工作人员定义并认同流程的主要功能列出所有流程参与者 部门 管理者 工作者确认流程的客户定义流程的开始点和结束点用头脑风暴来画流程的步骤 不要讨论流程的细节 建立流程图 流程图 排列流程的顺序 以及各步骤owner 确定流程步骤的时间与顺序 沿真实流程走过 并用箭头连接起来检查流程图开始分析 返工处 非必要步骤 不良品发生处 关键路径criticalpath 关键路径 流程图 33days 13days 25days 54days 65days 46days 路径1 3 6 days路径1 2 5 6 days路径1 4 6 days 找出关键路径 优先考量 浪费的种类 流程图 制造业纠正 返工过量生产运输库存不必要的动作不必要的流程等待 制造业不必要的批准 签字 重复检查多次传递人工作业等待批量处理寻找 应用 简明 流程设计的概念 流程图 最大化 加强 客户愿意付钱的将产品转化为更好的东西为客户创造更大价值和同类产品区分出不同 最少化 删减 客户无所谓的增加成本但是不增加价值导致浪费 价值流程图 测量点 流程图 流程测量 周期时间 c t cycletime 前置时间 l t leadtime 换模时间 c o change over 设置时间 s t setuptime 批量大小 batch 操作者人数 operator 库存 inventory 设备正常运行时间 uptime 合格率 fty 废品率 scrap 增值时间 vct valuecreatingtime 不增值时间 nvct non valuecreatingtime 处理能力 capability 每日班数 价值流程图 图例 流程图 信息 电子信息 推动式物流 运送 库存 供应商或顾客 操作流程 hla 生产计划 mrp 信息处理流程 周计划 信息 数据盒 卡车运输 货架 实地物料拉动 操作者 信息看板 画流程图的常见错误和防范 流程图 1 假定流程是这样工作的 画实际流程 没有替代的使用者确认流程图沿流程走一遍 2 没有详细到显示问题发生的地方 画出你能了解到的流程传递和关键决策点 3 忽视返工的地方 复查流程图并问返工环路是否得到确认 画流程图的常见错误和防范 流程图 4 担心符号 表达流程比考虑符号更重要 5 不使用流程图 将图用于 了解流程分辨缺点出现的地方找到浪费找到波动的原因 与你的团队成员一起沿实际流程走一遍确保你的流程图反映真实的流程 小结 流程图 流程图用来表达主要工作步骤和详细步骤商务流程图通常用来表达 谁 做什么 什么时间用价值流程图来找到增值和不增值的活动和时间 从而找到项目的机会 风险管理流程riskmanagementprocess fmea失效模式和影响分析failuremode effectanalysis 学习目的 风险管理流程 fmea 完成本节的学习后 应能够 解释风险管理是什么和为什么重要了解如何将fmea风险管理使用在6 项目中将风险管理流程应用于 确定流程改变 再造后之风险区域区分风险区域 并制定消除高风险因素的计划可以为解决高风险项设立一个6 项目 风险管理流程 fmea 和影响分析 风险 不希望发生的事 它所发生的几率 风险管理 找出阻挠改进保持的风险找出经由流程改进 改变而导致的风险然后 采取适当的步骤消除该风险的发生 或减低万一发生后的影响 分辨风险 进行管理 做法 预先判断流程中的风险 失效而导致无法满足顾客要求 影响大小 整体评估导致失效的原因 和发生的风险纪律大小评核目前的控制方法 防止失效的发生 预防能力 依照a b c 而决定改善行动的先后次序 分辨出产品或流程失效的方式 然后针对重点 采取预防措施 风险管理流程 fmea 和影响分析 fmea的基本定义 失效模式 产品或流程的失效方式 结果 如果没被发现 纠正或去除 就会导致 失效影响 能与瑕疵联系在一起 规范要求以外的事 原因 产生失效模式的原因 或引起失效模式的流程不完备 流程为何不能完成规定的功能 失效影响 如果失效模式没有被避免或消除 则会影响到顾客的需求 通常是价格 计划和 或相关业绩 的满足 影响 应显示其与产品 流程的关联 风险管理流程 fmea 和影响分析 fmea的基本定义 当前控制 目前流程中所采用的避免或消除失效模式到达客户的方式 例如spc 检查 监督 培训 预防维护 防错 建议行动 着重点在于改进 包括 减少影响大小 severity 降低发生几率 occurrence 提升觉察能力 detection 风险管理流程 fmea 和影响分析 例子 失效模式 原因 影响 遗失工作文档程序不能运行工具损坏 没有标准文档管理流程程序中有错误过量进给 客户不满意用户得不到结果损坏零件 一件事是否是一个失效模式 原因或一种影响 取决于你在流程的什么位置观察 风险管理流程 fmea 和影响分析 失效原因和影响的关系 原因1 原因1 影响1 影响1 原因1 影响1 影响1 影响1 原因1 原因1 风险管理流程 fmea 和影响分析 fmea模式 将失效模式与原因和影响联系起来 原因 失效模式 缺陷 影响 时间 风险管理流程 fmea 和影响分析 失效模式鱼刺图模型 预防或侦查 影响 风险管理流程 fmea 和影响分析 风险因素评估 严重性 sev 影响因素对顾客 内部或外部 产生的作用严重性如何 发生几率 occ 导致失效模式或失效的原因出现的机会如何 察觉能力 det 在当前的控制方式下有多大机会能够发现失效原因而使用户免于风险 最不严重 最严重 不常发生 常发生 容易发生 不易发生 分数 1 10 风险管理流程 fmea 和影响分析 量化风险 风险顺序数rpn riskprioritynumber 单项失效模式的风险计算rpn 严重性 发生几率 察觉能力 sev occ det当rpn 120 就要采取改进措施 以减少风险 rpn值提供了一个fmea的行动点 风险管理流程 fmea 和影响分析 fmea表 团队 项目名称 时间 风险管理流程 fmea 和影响分析 团队共识和领导力teamconsensusandleadership 团队共识 团队共识和领导力 主题 框内 框外in outofframe cap 15字写字板15wordflipchart cap 关键成功因素criticalsuccessfactors cap 威胁 机会矩阵threatvs opportunitymatrix cap 框内 框外in outofframe 团队共识和领导力 工具 框内 框外 是一种可视的基于框图分析的工具 这种方法对团队提出挑战 要求团队界定项目的有关方面 最终结果或者输出的类型或者程度 要影响的人 时间 要影响的生产线 涉及的位置等 是在框内 意味着很清楚地在工作范围之内 还是框外 或者在边框上 意味着引起争议 或者一些方面以某种方式考虑在工作范围之内 使用 并不像sipoc一样复杂 但在团队感觉面临着很多边缘性问题值得考虑时很有用 比如针对什么在工作范围之内或者不再有不同意见 15字写字板15wordsflipcharts 团队共识和领导力 工具 15字写字板15wordflipcharts 这个工具用来让团队的每个成员 或一对成员 写出15个字 描述项目的范畴和使命 然后 团队成员一起来挑选最好的和关键的词或句子 构建项目的最后愿景 应用 该工具适用于构建团队共同愿景 这在处理不同意见上有价值 团队成员通过讨论和辩论项目关键方面的不同描述 建立共同的愿景 关键成功因素criticalsuccessfactors 团队共识和领导力 关键成功因素 该工具对团队提出挑战 由团队来界定6 8项 如 通过生产快速解决冲突 使项目成功或者中断的不明了因素 并达成