信息化管理分析

案例一 天台企业人事管理信息系统的夭折随着科学技术的不断提高，计算机应用科学日渐成熟，其强大的功能已成为人们深刻认识，它已经进入人类社会的各个领域并发挥着越来越重要的作用。作为计算机应用的一部分，使用计算机对人事管理系统进行管理，具有手工管理所无法比拟的优点。例如：检索迅速、查找方便、可靠性高、存储量大、保密性好、寿命长、成本低等。这些优点能够极大地提高人事管理系统的效率，也是企业的科学化、正规化管理与世界接轨的重要条件。因此，对于企业而言，开发人事管理系统是很有必要的。人事管理系统是针对企业人事部门大量业务处理 ，使用计算机进行全面现代化的管理。它主要包括人员的基本情况管理、工资管理和考勤管理等几个方面的功能，最终实现用户方便地输入、查询、删除、修改、统计、打印相关报表的业务需求。其主要的目标如下：1、促进管理体制的改革和管理手段的改进；2、改进决策方法和决策依据，使科学决策化；3、改进管理信息服务，在信息负责中创造价值；4、促进资源共享和信息集成；5、减员增效，提高管理效率；6、提高信息处理水平，适应市场变化。公司开发背景天台公司是一家合资企业。公司注册资本7200万元人民币，总资产1.6亿元人民币。公司现有员工250人，其中高层管理人员近60人。人事部从公司成立至今一直是公司最重要的一部分，因为它不仅负责人员的招聘，而且还须将有限的人力资源进行合理分配以达到人力资源的最优化配置，给企业带来最大限度的利润。但是，随着计算机应用科学的普及，公司人员的不断壮大，纯手工文档显然已经跟不上时代的步伐。先行的人事管理系统上人事部在总经理领导下，贯彻国家关于人事方面的各项方针、政策和指标，由人事经理带领，负责人员的招聘、基本信息存储、培训、调动、工作评价、考勤信息以及工资结算等方面的人工管理系统。它的基本职能包括以下几个方面：（1）人员招聘。及时掌握企业内部的变动，加强对各岗位工作的管理。在招聘之前做好定位定岗计划，严格根据计划对应聘人员进行筛选、考核。积极组织考核团，对各个侯选人进行评估。最后选出合格人员，并与其签订合同。（2）人员培训。根据企业内部优化，对无法满足岗位要求的职员进行培训，尽一切力量做到人力资源的最优化配置。（3）人员调动。密切注意员工的工作表现与内在潜质，一旦出现与工作不协调的立即解决。（4）人员管理。对所有在职人员进行全面的考勤管理和工作评价，通过人事管理系统的统计得到员工的计发工资信息，并存档以供领导查询。现行的系统对于信息的传递主要有两种方式：一种是填报各种表格和下达各种指令；另一种是召开会议或打电话通知。调查中收集得到的表格达上百种，但是，随着业务不断扩大，员工的人数不断增多。在这种情况下，仅靠手工方式录入人事信息并有效的管理控制是相当困难的。人事部门现有员工30人，因简单处理人员过多，分析决策人员过少，所以工作效率低，信息处理能力差。系统的开发及夭折人事部王经理50多岁，人事管理经验丰富，对人随和，他所带领的部门一直是企业管理最规范、问题最少、效率最高的部门。企业的领导对他也十分赏识。但是，在社会发展日益快速的今天，王经理所领导的人事部气氛偏于保守和温和。外部的环境已经发生了天翻地覆的变化，市场竞争越来越激烈，而人事部似乎并没有感受到这种变化，依然是平静如初。一次企业的交流会却让王经理的心开始不平静。那是五月的一天，全国行业性的交流会在某个城市举行，王经理受命参加。在会议上人们相互愉快地交谈，并交换着名片。在所接受的名片上王经理无一例外地发现了一个共同的特征：每张名片上都有E-mail和www的字样。很多人都带着手提包一样的东西，并且打开它就可以浏览各种图像文字信息。人们谈论最多的也是企业的信息化建设什么的。一向沉稳的王经理感到了一种无形的压力，好像自己是以一个远古人的身份进入到了一个新的未来世界。在这里，自己没有发言的机会，没有共同交流的话题，有的只是太过的好奇和不解。从交流会回来之后，王经理的困惑依然没有解开。突然他想起公司新成立了一个信息部，或许这些可以由他们给予解答，于是他就找来了江水。信息部的江水是信息系统专业的毕业生，博士学位，2005年8月受聘担任该企业信息部经理，主抓公司常规化信息管理系统的开发工作。由于企业内部组织建设不完善，他手下只有一名员工，并且人虽有其位，但却没有什么实际的工作内容。原因很简单，这个部门是信息化的产物，企业需要这样的一个部门摆门面，但却没有想过进行信息化改革。应约而至的江水听到王经理的问题，感到有些可笑，但更感到心痛。天台曾经是他的骄傲，他的父亲和母亲就是这个企业的老员工，企业给了他们良好的工作环境，也圆了自己的大学梦。为了报答企业对自己的养育，他毅然放弃了更好的工作机会，回到了这个企业，希望能为它的发展尽自己的一份力量。但现实与理想总是有距离的。回到了天台的他成为了一个部门的负责人，人们对这个小镇走出的大学生也尊敬，但他的所学却难以应用与实际，常年形成的管理方式人们也早已习惯，无论是工人、还是领导都安于现状，不愿意变革。面对这样的局面，江水在不断地努力，即使没有什么成效，但他并没有放弃，而是在一直寻找着机会，因为他坚信信息的冲击会让天台人警惕。只有他们从根本上认识了信息的重要性，他们才会真正地改变。江水认为这是一个契机，所以江水进行了生动详细的解释，使王经理终于明白了这些新奇事物的内在含义。但王经理还是不明白为什么人们会这么热衷于这些东西，它究竟有什么魔力？为了让王经理认识到企业信息化系统建设的优点所在，江水和他打了一个赌：明天计算企业几百名员工的实发工资，看谁统计的快。王经理对此很有信心，因为他可是有十多年工作经验的人了，怎么会输给年轻的刚毕业的人呢。 第二天，他信心十足的来到了办公室，这时江水已经早早等在了那里。比赛开始了，王经理用算盘在拼命地算着，而江水迅速的敲着他的笔记本电脑的键盘，时间在一分一秒地流逝，王经理还在埋头苦算着，而江水已经停止敲键盘。 “王经理，我已经算完了”江水笑着说。 “不可能，我才算了10%，他会已经算完了”王经理一脸疑惑地看着江水。看着江水递过来的数据纸，王经理不得不佩服。 “你是如何做到的？” “很简单，我昨天晚上编了一个小程序，今天只要输入数据就可以了，以后即便有些数据的变化，只要调整一下输入的数据就可以迅速地给出结果，这只是计算机应用技术的简单应用而已。”江水认真地说。 面对着摆在眼前的现实，王经理的思想受到了巨大的冲击。江水面对王经理的变化也感到高兴，因为王经理是公司德高望重的老人，如果他能意识到信息化建设的重要性，那么企业信息化的步伐也会迈得更坚实。 趁热打铁的江水说：“随着企业所处行业的竞争愈演愈烈，如何使公司在激烈的角逐中立于不败之地，如何增强企业综合竞争实力，已经成为各个企业上层领导急需考虑的问题。有人说增强企业实力的关键是提高公司管理水平，其实很多公司成立初期就已经把信息流、物流、资金流作为企业行列管理的重点，但是，随着业务的扩展，企业领导层感到对这三个层面的管理越来越力不从心，首先，管理层素质不高，对现代化的管理理念仍然保持作壁上观的态度。其次，在计划职能方面由于缺乏必要的统计数据和科学分析，以至于计划结果往往和实际情况有很大出入，由此给企业造成了一定的损失，这一点在排产和销售方面体现得比较突出，甚至直接造成了部分市场的萎缩。再次，信息传递和处理不多及时和准确，部门间的合作不断默契。这些都阻碍了企业进一步向更高更快的方向发展。” 一向不服输，一向对自己的部门充满自信的王经理面对摆在自己眼前的现实终于意识到了自己的差距，并希望要改变人事部目前的情况。他将这一重担交给了江水。 面对这样时间紧，任务重的工作，江水首先对国内外的人事信息系统情况进行了分析：目前，国内人事管理信息系统的开发技术非常成熟，主要原因在于人事信息系统本身具有业务清晰、数据处理规范等许多优点，为其计算机信息化提供了必要的优越条件；加上近十年来计算机技术的飞速发展，以及过内各应用单位高度重视，人事管理信息系统在国内基本上已进入普及应用的阶段。国内90%以上开发管理信息系统的公司和单位均开发并运行了人事管理信息系统，其他没有和正准备开发计算机管理信息系统的公司和单位，也把人事管理信息系统作为其应用与开发的首要目标。再加上国家劳动人事部及国内各计算机应用开发商的共同努力，国内目前已有多种通用的人事管理信息系统软件供应用单位选择，而且还有多种人事管理信息系统开发通用工具供用户开发自己的HRMIS时选择使用。应该说，HRMIS的开发与应用在国内已进入成熟期。 了解了国内的动态后，江水找来了大学同学张某。此人是一家软件公司的技术人员，曾经组织开发过一些管理和营销软件，但对于整套系统的管理软件开发还是第一次。经过讨论，他们初步拟订了公司人事管理系统的开发方案。首先，搞清楚该系统开发目的和使用者的需求。经过初步的调查研究，他们发现现行人事系统人员比较多，办事效率低。信息采用纸质存储，信息量又大，所以查找不方便，数据掌握不准确，查找越来越不方便；信息共享程度和利用率底；由于信息采集的方式、部门不同，容易造成信息冗余以及信息混乱；由于采用纸质存储，所以信息的安全性能低，容易造成信息外漏；数据间依赖性强，某一数据的改动牵涉较大。其次，搞清楚系统开发的目的。系统应能促进管理体制的改革和管理手段的改进；改进决策方法和依据，使决策科学化；改进管理信息服务，在信息服务中创造价值；促进资源共享和信息集成；减员增效，提高管理效率；提高信息处理水平，建立适应市场变化的管理系统。 了解了系统的需求后，两个人有从技术上、经济上和管理上进行了详尽的可行性分析。 一般来说，人们投资于一项事业的目的是为了在将来得到更大的好处。开发一个系统也是一种投资，也期望将来获得更大的经济利益。他们通过认真仔细的成本/效益分析，认为开发这个系统在经济上是合理的。虽然开发建设这个系统需要初始成本和日常维护费用，但它可以提供比以前更为准确、及时、适用的信息，为领导决策提供有力支持，促进体制改革和提高工作效率，在减少人员费用、改善工作条件方面也存在着得天独厚的优势。 科学管理是建立HRMIS的前提，他们计划培训系统的管理人员，建立一整套管理体制，以使系统能有效的运行，跟上企业前进的步伐。社会环境因素变化对管理现代化的要求颇有影响，通过培训使管理人员掌握先进的科学管理技术，适应新时代新形式发展的要求。 江水经过初步调查，在可行性分析的基础之上给出了一些建议。 （1）HRMIS要上而且越快越好，因为信息化、计算机化是现代企业的重要标准之一，一家企业对信息化的态度直接影响到该企业在同行业的竞争水平，所以要坚决做好信息管理工作。 （2）对待预算费用这个问题应该从大处着眼，用发展的眼光看待问题，也许在一段时间内，或许是两年、也许三年，我们都不会收到效果，但是，有理由相信，随着企业规模的扩大和内部员工认识的逐步提高，一定能通过这套系统的建立和使用来增加企业的效益。 （3）对于在创业初期不规范的业务操作应该及时地纠正和规范，在操作上的一些问题应该抱着常规事务化管理和灵活性管理相结合的原则，越到组织基层越应该加强规范化管理。以前的不规范的东西应该借实施信息化系统的机会进行纠正。 （4）应该承认员工的素质不高，尤其是作业区的一线人员。各层主管要努力改变他们的态度，对那些有意抵触者调离工作岗位。另外，应该在相关人员培训上做出计划，不要单靠信息部，也不要只为HRMIS而培训，应该做好一切相关方面的普及工作包括必备的管理常识和理论上知识。 （5）公司内部的业务流程仍存在问题，首先要对现有部门工作进行重组后，再建立系统，避免以后系统流程和业务流程貌合神离。 可行性分析报告递交给了王经理，可以一直对信息化建设大力支持的他却一直没有对这份报告给予答复。等待了一天又一天，江水实在憋不住了。他这天一大早就去人事部找王经理。很凑巧，一进门就见到了王经理。王经理看到他感到不好意思。 “你是来问HRMIS开发的事情吧？”王经理首先开口说。 “是的。”江水回答。王经理一脸无奈，并重重的吸了几口烟，而后语重心长地说：“江水，我知道你办事看事都很准，我也确实想对人事部进行一番信息化建设。但是最近一段时间人事部的很多人都到我家去，害怕信息化使他们失业。看着他们的眼泪我的心情也沉重，但这并没有动摇我信息化的决心。不过他们又去找咱们公司的一把手，一把手害怕人心浮动会影响企业的稳定，最终让我放弃信息化的计划。对于领导的决定，我也是确实没有办法！”看着这位忧郁的老人，江水真的很想哭讨论题：1、人力资源管理信息系统是以自行建设为主还是外购引入为主为好？2、如果你是江水，你认为自己还应该在建设选型阶段做哪些努力？3、想要进行信息化建设的王经理为何最后放弃了？4、如果你是江水，会怎么去说服公司的一把手接受HRMIS的建设和使用？案例二 斯达的人力资源管理信息化一、 案例背景斯达公司的前身黑龙江造纸厂，在改革前按传统的国有企业机制运营，设置机构人情因素严重。全厂有49个分厂，管理人员411人，职工有3800人，机构臃肿、人浮于事、组织惰性大、人员缺乏活力。在计划经济下，受行政命令支配，加之造纸行业竞争激烈的程度较低，造成企业缺乏竞争观念、市场意识淡化、捧铁饭碗、吃大锅饭现象严重。论资排辈，不论贡献大小，只看资格年老、优秀人才难以脱颖而出。缺乏内部竞争机制和激励机制，没有人力资源管理文本制约，取得成绩大小没有度量标准，工作业绩好坏全靠领导关爱，出现问题都遵循“大事化小，小事化了”的原则。人心懒散，纪律松弛，工作效率低下。企业短期行为对人力资本轻视，观念上“重物”、“轻人”，认为生产纸张的企业无需特殊技能，只要能看机器、出体力就能满足企业的生产需要。企业人力资源投资严重不足，员工知识、技术陈旧老化，得不到相应的培训，造成人才青黄不接。人才断层现象成为企业发展的桎梏。绝大多数员工不知道企业文化，部分员工对企业文化的理解只限于表层文化上，员工感受不到身为斯达人的骄傲与自豪，舍弃个人利益而维护企业利益的事鲜有发生。 斯达改革前的人力资源开发管理存在严重的缺陷和不足，导致上述种种现象的原因主要有两个方面：一是观念认识上的问题，它直接影响了人力资源管理的方式；另一个是体制问题，旧的体制影响、制约着人们的认识，严重束缚着人们的活力。人是企业当中最具有活力的部分，如果不做好人的工作，斯达的改革将无从进行。所以人力资源管理改革在新成立的斯达公司势在必行。二、 人力资源管理改革（一） 政策与制度改革新的领导班子上任后，将其所有掌握的管理理论同我国国情以及斯达的实际情况相结合，对斯达的人力资源进行改革。为了发现不足、统一认识、树立危机意识、改变传统落后观念。斯达开办了各种各样的学习班，公司董事长还亲自主讲管理与信息化的知识。通过学习，斯达人认清了他们所面临形式的严峻性，公司上下就改革达成了一致的共识，放弃了多年养成的陈规陋习，逐渐理解了公司的战略意图。斯达公司对管理流程进行了重塑，总体上形成了决策中心、技术管理中心、经济控制中心和资金运作中心，各司其职。在此基础上，对公司各职务进行工作分析，使其充分了解各工作的具体内容。通过职务分析，斯达公司职务分明，避免了工作重叠、劳动重复等浪费现象。通过职务分析，公司因职设岗，做到人尽其才，裁减冗员。斯达公司裁员自上而下进行，高层管理者由13人减为5人，处级管理者由136名减为47人，管理人员由411名减为199人，生产经营性职工由3800人减为2300人。厂级管理人员裁员60%，管理人员裁员50%，工人裁员33%。改革后，斯达公司干部占公司员工比为8.7%，远低于国家规定达标标准的17%。通过因职设岗，使企业在原有业务不改变的情况下更精干。除将社会应承担的部分返还社会外，斯达对员工的裁减并非直接推向社会。斯达成立了几个独立的自负盈亏的实体，对精简的员工做了妥善安排。合资企业成立了轮岗人员培训班，通过培训提高员工素质、能力，为其再岗、转岗创造了条件。通过这种内部市场的建立促进了员工的合理流动，对在岗人员形成督促性激励。典型例子，过去公司所有的“扒皮”都来自于外聘临时工，现在正式公司的员工从事扒皮工作也被视为正常现象，他们中的出色者，也可以重新进入生产作业线。斯达的企业文化要求建立这样的员工职业道德规范：员工尽忠职守，爱岗敬业，争做企业主人翁。事业心，责任心使员工做任何事情都能脚踏实地、倾情尽力。本道工序为下道工序负责，全公司为用户负责。消费者是上帝，决定企业生产的是市场认可、真正能把握企业生命的是企业自己。只有疲软的企业，没有业务才能提高技能，只有高质、高效地生产优质产品、提供完备服务、才能最终提高企业的市场竞争力。道德规范中，要全体员工都思想解放、观念开朗、能经常总结过去，不断探索超越自我。斯达公司出台实施的多类法规使员工的工作有了标准规范。如“关于劳动纪律管理的规定”、“关于公司干部任职年龄的规定”等等。制度化的管理使公司中形成了“事事有人做，做事有标准、执行有秩序、考核有尺度，奖惩有依据的公司良性运行”。公司利用ID卡通过计算机实行员工考勤。奖惩同出勤相联系，将30%的基础工资通过ID卡考勤直接换算成小时工资，另70%为浮动工资，浮动工资与生产经营绩效挂钩。生产员工的出勤通过一套严密的软件系统得到了实时全面控制，对迟到者、早退者、旷工者均有严格的控制规定，对请假、公出、替班、加班等有统一的标准规定。斯达公司摈弃过去平均主义的分配方式、对薪酬进行了重新设计。“员工能否真正履行为职责为企业做出贡献必须在薪酬上有体现”是斯达薪酬设计的理念。斯达公司在同一行业的职务的薪酬大致相同，在不同职务所获得薪酬正比于各自的贡献。竞争性是一种激励，斯达在内部分配上能够适当拉开差距，岗位薪酬差距能做到奖勤罚懒、奖优罚劣。斯达公司在薪酬设计时考除了考虑公平性和竞争之外，还坚持四点，即保障生活、对应职务、反映能力、考虑资历，增前公司稳定性。斯达的工资改革总体目标是提高员工的工作生活质量，通过员工工作环境的改善