如何建设公司战略的预算目标体系.doc

基于公司战略的预算目标体系模型的构建 汤谷良 杜菲 【摘要】：本文以全面预算的战略导向为基点，提出了构建战略导向下的预算目标体系模型，谋求预算目标能够和企业的竞争策略选择直接挂钩，通过多元化的与战略更加匹配的预算目标体系来编制全面预算和锁定报表结构，以实现预算管理和战略控制两个系统的有效对接。【关键词】：战略；预算目标体系；关键业绩指标（KPI）；平衡管理一、问题的提出：战略具有相对长期性、前瞻性，一般以定性描述方式出现，随竞争环境的变化随时调整因而具有柔性，战略管理的关键在于其执行力；而预算具有相对短期性、现实性和可操作性，是一种定量表达，一旦颁布即成为“公司的基本游戏规则”因而具有刚性，预算管理的关键在于其价值引导和价值分析。如何提升公司内部“战略”和“预算”二者间的关联度，根治这两个系统在同一家公司“两张皮”问题，使之形成合力，共同创造管理价值，是理论上有待深化和实践上普遍关注的难点问题。二、关于战略与预算、预算目标的基本认识近年来“战略”一词被学界广泛研究，被业界大量使用。对“战略”的表述在思维角度、语言风格上各异，综合各种观点，可以将公司战略这一概念概括为以下几方面：(1)在空间上，战略是对企业全局的总体谋划；(2)在时间上，战略是对企业未来的长期谋划；(3)在依据上，战略是在对企业外部环境和内部环境深入分析和准确判断的基础上形成的；(4)在重要程度上，战略对企业具有决定性的作用；(5)战略的本质在于创造和变革，在于创造和维持企业的竞争优势。从竞争战略大师波特的观点来看，战略的实质是企业所选择的、可以使其成为卓越组织的特定活动(activities in which an organization elects to excel)，战略差异在于所选择的活动内容和从事这些活动的方式。我们认为简单说来，战略就是企业未来定位是什么，该做什么、不该做什么，为什么，什么时间或按何种节奏做，投资多少去做，具体的行动方案是什么，收入将会是多少，从而形成了企业一整套关键的经营模式、价值愿景、资源配置方案和财务运行机理。公司战略管理的任务就是要通过战略来明确未来的价值目标、统一管理思想，这样也就只有通过预算定量化的指标体系下才能完成。而且每个公司的基本目标均可定义为公司价值最大化，但不同公司因其所处行业、规模、资源条件、竞争能力的差异必然选择不同的具体战略。预算是以财务数字为主要表达形式，企业为实现长期规划而对未来经营年度的生产经营活动及其目标做出的预期安排。预算管理则是利用预算这一手段对企业经营的各个环节和企业管理的各个部门进行管理控制，以及对企业各种财务及非财务资源进行配置的一系列活动。预算管理系统作为一个闭环管理系统，唯有前承战略规划、后启薪酬考评方能更好的发挥作用。预算目标体系作为预算管理系统的起点，和战略规划有着直接的联系。如图一示：图一 战略与预算目标、预算系统的链接 预算考评与薪酬 预算监控年度预算目标与薪酬合同 公司战略目标公司愿景与方向我们强调预算管理与战略管理必然联系和内在逻辑，首先是因为预算目标应该体现企业战略目标，公司战略决定预算目标，预算目标是对公司战略重点与管理方针的基本描述。从这个角度来说预算目标应该具有整体性、长期性和相对稳定性的特征，没有战略意识的预算不可能增强企业竞争优势。其次是预算的战略性，还应该体现不同类型企业的战略重点的差异。战略的不同确定了企业的发展思路与方针的差异，所以不同企业和同一企业的不同时间预算管理的目标与重点绝对应该不一样，预算目标、指标选择必须适应和体现这种变化。再次，预算管理的战略性体现于它沟通了企业战略与经营活动的关系, 使企业的战略意图得以具体贯彻,长短期预算计划得以衔接。一般来说,企业战略是企业长期经营的总括方针,应该体现在年度预算和业绩合同中，而预算作为一种行动的安排,使日常的经营活动和企业的战略部署得以沟通,形成了具有良好循环的预算系统。最后预算管理是公司战略实施的保障与支持系统。战略虽然明确了未来的具体目标，但只有通过预算定量化的指标体系下才能完成。预算对于战略实施的重要性在于：它是配置资源的基础；它是监测业务运行过程，使其向现实的战略目标推进的工具；它是进行业绩评价的基本标杆。由此我们认为没有预算支撑的公司战略是不具备操作性的、空洞的公司战略；而没有战略引导为基础的公司预算，是没有目标的预算，也就难以提升公司竞争能力和公司价值。三、现行一元化预算编制起点和目标模型的缺陷在现行企业的预算编制起点的设计和使用中，基本上都是一些单一化目标的预算目标体系，如以成本为起点的预算编制体系，也称为成本导向型，以销售为起点的预算编制体系，也称为规模导向型；以以收抵支、现金流量为起点的预算编制体系，也称为现金导向型；以资本预算为起点的预算编制体系，也称为资本导向型；以目标利润为起点的预算编制体系，也称为利润导向型。以上各种预算起点和导向型的模式，主要以企业或产品生命周期为分析基础：在企业初创期或重大战略调整期适用在以资本预算为起点的预算模式。在这初创阶段企业面对新市场进入或新产品开发，一方面欲通过资本投入实现规模扩张战略，但同时它又必然面临着来自两方面的较大风险：一是大量资本支出与现金流出，使得企业净现金流量为绝对负数；二是新产品开发的成败及未来现金流量的大小具有较大的不确定性，投资风险大。企业此时的战略管理重点理应围绕资本支出及其管理。企业步入成长期时，战略重点往往不在财务而在营销上，即通过市场营销来开发市场潜力和提高市场占有率。因此采用以销售为核心的预算管理模式，借助预算机制与管理形式来促进营销扩张战略的全面落实，以取得企业可持续的市场规模优势。当企业步入成熟期后，规模已经形成，追求最大化收益成为主要的目标。在收益实现过程中，企业要么把管理重心放在成本优势的获取上，要么会全面关注企业经营的方方面面，由此有选择地采用以成本预算为起点、以目标利润为起点和以现金流量为起点的三种预算管理模式。尽管这些预算编制体系也宣称它们是以战略为导向的预算体系，因为能够与企业不同的生命周期所采取的战略一一相对应，但我们认为各种单一预算起点构架下预算指标体系并非完全战略导向下的预算体系。如果一定要说这种一元化目标的预算体系体现了战略导向的话，那么只能遗憾的认为这只是理论上的肤浅分析，对战略的理解存在偏差、不够周全，并没有太大实际意义。因为事实上，对于大多数集团公司或多元化经营企业而言，企业生命周期的特征并不突出，而是处于不同生命周期的分部或产品在空间上同时并存，在时间上相互继起，因此企业的具体战略任务也是多元的。企业的基本目标的核心还是基于公司（股东）价值最大化，但战略是多元的，难以直接或简单归结为单一的目标销售、目标成本、目标利润、现金流量指标等作为预算编制的核心和唯一起点。我们现举例论证以目标利润作为预算核心和唯一起点时之缺陷所在，而这也是众多企业的现实选择。在公司的业绩衡量中，净利润和净资产收益率（ROE）通常被用作最主要的基准，但是通过分析可知，ROE的增长可以来自三个因素的提高：毛利率、资产周转率以及权益乘数。较高的毛利率和周转率意味着的增长部分来自于公司经营的真正改善，这都有利于公司价值的提高。但另一方面财务杠杆率的提高同样可以带来ROE的增加。假设用债务融资所得款项进行投资，只要其投资报酬率高于借款利率，ROE必然会随着杠杆率的提高而增大。实际上过高的财务杠杆使得财务风险增大，最终毁损公司价值。这种顾此失彼的目标和指标导向是单一预算起点的天生弊端。另外，单一化的预算目标体系只强调的结果关注，对过程的监控力度不够。单一化的预算目标将导致在企业预算内容体系中的经营预算、资本预算、财务预算三个方面难以协调，以某一指标为龙头，其他指标配合该指标进行。这会造成预算执行层在保证核心目标和单一基本指标实现的同时，对其他指标和报表结构有较大的调整和操控空间，预算决策机构对预算执行的控制力不够强和无法对预算执行单位进行过程监控尤其是平衡管理，更没有办法纠正执行层进行盈余管理和以牺牲公司长远利益来保障该单一预算目标指标的行为。四、基于公司战略的预算目标体系模型的提出图二 基于公司战略的预算目标体系模型 预计报表（预算编制）预算目标指标体系（KPI业绩合同）战略管理重点战略管理目标预算资产负债表预算损益表预算现金流量表资产负债率净利润额净资产收益率利润净现金率风险控制持续增长投资回报企业价值最大化主营业务增长率资本投资增加率上述模型的设计思想包括：第一，公司战略取向从来都不可能是一维的，一向是多元化的，兼容并蓄。诚然，谈及公司愿景都离不开“增加股东回报”、“提高企业利润”等，而且人们往往把这种“利润”理解为当期净利润、投资报酬率。即使后来强调了“现金至上”，也仅似乎使现金流量表吸引了更多目光。“综观这些高瞻远瞩公司的历史，尽量增加股东财富或追求最大利润一向不是主要的动力或首要目标。高瞻远瞩的公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标。”（柯林斯等基业常青第9页，中信出版社）。惠普公司确定的经营目标就包括七个方面：获取利润、引导客户需求、集中专业领域、强调增长、让员工有满足感、组织管理、贡献社区与社会。公司目标的多元化趋势使不同公司目标的具体内容可能不同，但归纳起来，其实质是追求公司持久的生命力和竞争优势，以保持公司持续健康发展。为此我们有必要对价值管理任务重新定位：利润不应是战略管理任务目标的唯一重心，只有完成“规模增长”、“投资回报”、“风险控制”这三重任务，我们的公司才能走得更稳、更远。本文认为，从财务学中关于收益和风险对等观念的阐述是立足在财务管理“过程”中，而从设计公司战略和财务规划来说，收益与风险的考虑必须立足在必要的“规模持续增长”前提之上，而且从战略的角度规划企业的增长速度应该是基于核心竞争力、持续性和稳定性的增长。“投资回报”强调获取利润是公司价值的基础，也突出了投入产出的关系要求。“风险管理”是从制度上保障企业对经营过程和财务风险的控制力、并确保现金营运的安全有效。因此战略管理对应的预算目标体系应该是多元的，而非一元的。这种三维的战略目标并非是对“利润”重要性的彻底颠覆，而是站在一个多维、立体角度使战略目标更加具体和完善。当然，上图所列出的多元化预算目标指标体系并非不可调整的，随着不同阶段企业战略重点项目、产品、具体竞争策略选择不同，对关键指标的具体关注重点会有所不同，甚至在某些指标上可以做一些替换，但本文强调的是预算目标应该是必须按照增长、回报和风险控制这三个维度来设计和选择一个多元化的、联动的、风险与收益制衡的预算指标体系，任何一个维度不能被忽视。第二，预算目标指标体现、落实于关键业绩指标（KPI，即Key Performance Indicators ）。KPI是对公司战略目标的分解，并随公司战略重点的演化而被修正，它是能有效反应关键业绩驱动因素的变化的衡量参数。KPI是对关键价值驱动因素和重点经营行动的反映，而不是对所有操作过程的反映。通过KPI能使高层领导清晰了解对企业价值最关键的经营操作的情况，能使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动，能有力推动企业战略的执行，能为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础，能使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的主要方面。第三，三维价值取向引导KPI的选择和业绩合同基数。各企业具体KPI预算指标的确定一方面必须体现战略导向下的预算管理模式特征, 体现稳定的战略导向：对持续增长、回报和风险控制的共同关注。另一方面在利用KPI进行预算目标规划时，要选取在逻辑上符合KPI原理，但同时也与预算具体编制相对接的指标体系，同时确定考核的标杆值，以便过程监控与考核。从理论上讲，KPI体系选定及标杆取值确定要遵循SMART原则，即：明确可行的（Specific），KPI要切中特定的工作指标，不能笼统；可以计量的（Measurable），KPI是数量化或者行为化的，验证这些绩效指标的数据或者信息是可以获得的；可以达成的（Attainable），指标在付出努力的情况下可以实现，避免设立过高或过低的目标；与责任相关的(Related)，指标是实实在在的，可以证明和观察；有明确的时间限制(Time-bound)，否则就是空乏的号召。第四，关注绝对数值与相对数的交叉使用，进一步推进平衡管理。从数学原理可知，管理上单纯的绝对数和相对数各有利弊。只强调某个绝对数或相对数，都是片面的。比如只强调回报中的相对数，那么经营者也许通过减少净资产总盘子或消极对待净资产增长的方式来运作从而保证ROE的实现，可能导致这样一种情况：即经营者不愿意接受预算决策机构配配置的必要资源，因为仅仅通过守成就可以实现预算目标的时候，没有必要增加自身的资源从而增大业绩压力和预算责任。第五，三维设计与KPI指标体系能够构架和锁定预计损益表、资产负债表、现金流量表的基本状态，可以方便的直接作为经营预算、资本预算、财务预算的编制依据。换句话说，作为预算编制基础所选取的KPI指标也必须能够规划出预计的三张财务报表。其原理是当我们确定了主营业务增长率和净利润总额时，损益表中最上一项与最下一项已经确定，可以作为经营预算的编制依据。下达这两个预算目标已经意味着预算决策层可以大致掌控预算单位的竞争策略选择：如销售市场定位、产品差异化策略或成本领先优势等，并且促使该预算执行单位自行挖潜，降低综合成本费用率；同时该单位调整的空间被限制在损益表中间的成本费用项目的结构性调整上。当预算委员会认为在产品成长期该预算执行单位应该建立技术领先优势，培养客户忠诚度以创造行业进入壁垒时，可以采用一方面加大对主营业务增长率的考察，一方面相对较低对净利润的要求，给预算执行单位留下更大的广告费、研发费等支出空间，以此形成应有的商业模式和盈利模式。再看预算资产负债表，当ROE和净利润总额同时确定的情况下，考虑到当期资本投资预算，如给定期初净资产，则可得到报表中的预计期末净资产。另外结合目标体系中对资产负债率管理要求，则预计的期末资产总额和负债总额也能够便利求出。最后是现金流量表，通过目标利润净现金率可以由预计净利润直接导出预计营业现金净流量，而这正是现金流量表中最为重要的一部分。由投资活动和筹资活动所引起的现金流量可以结合资本预算和资产负债率来完成测算。三张预计财务报表的完成意味着预算编制的基