【精品优秀毕业论文】鞍钢集团高级技能人才成长与激励研究.pdf

摘 要 题目 鞍钢集团高级技能人才成长与激励研究 学 科 工商管理 研究生姓名 赵 震 研究生签名 导 师 林 筠 副教授 导师签名 答辩日期 摘 要 学 科 工商管理 研究生姓名 赵 震 研究生签名 导 师 林 筠 副教授 导师签名 答辩日期 摘 要 随着鞍钢集团技术改造的进一步深入 员工队伍技术等级偏低 高级技能人才总量不足 年龄偏 高等问题越发凸显 严重制约了鞍钢集团产业技术的快速提升 党的十六大提出 振兴东北老工业基 地 的战略决策 2005年全球铁矿石供应价上涨等外部因素 迫切需要鞍钢集团从内部挖潜 提质降 耗 完善其高级技能人才成长与激励机制 尽快打造出一支高级技能人才队伍 加速企业向世界500 强进军的步伐 己经成为当前摆在鞍钢集团管理者面前的首要课题 本文通过对人才成长理论和相关激励理论的综合评述 为进一步研究鞍钢集团高级技能人才成长 机制与激励机制提供了理论基础 在对鞍钢集团的基本状况 技术工人的结构状况和高级技能人才成 长与激励机制现状分析的基础上 指出其目前高级技能人才管理存在的主要问题 采用马尔可夫模型 对鞍钢集团 十一五 期间的高级技能人才结构进行预测 提出通过完善现有成长与激励机制 使 十 一五 期间高级技能人才的有效需求得到补充 并分别研究了成长机制与激励机制 关于成长机制的 研究 提出设计技术工人职业培训体系 规划高级技能人才职业生涯发展 完善技术等级鉴定体系 实行岗位成长 名师带徒 竞赛选拔等完善措施 关于激励机制的研究 提出激励机制完善的关键要 素 鞍钢集团薪酬福利制度完善 高级技能人才奖惩机制建立等推动高级技能人才不断涌现的完善措 施 为了保障成长与激励机制的有效实施 促进高级技能人才的稳步成长 提出深化鞍钢职工大学教 育改革 建立科学的鞍钢集团绩效考评体系 营造积极协作的工作氛围等保障措施 关 键 词 高级技能人才 成长与激励 鞍钢集团 论文类型 应用研究 关 键 词 高级技能人才 成长与激励 鞍钢集团 论文类型 应用研究 abstract 1 title growing up 学会寻找并评估一项工作 做出现实有效的工作选择 个人和员工之间达成正式可行的契约 个人正式成为一个组织的成 员 西安理工大学工商管理硕士学位论文 12 续表 阶 段 名 称 年 龄 角 色 主 要 任 务 阶 段 名 称 年 龄 角 色 主 要 任 务 基础 培训 16 25 岁 实习生 新手 了解 熟悉组织 接受组织文化 克服不安全感 学会与人相处 融 入工作群体 适应独立工作 成为一名 有效的成员 早期职业 正式成员 资格 17 30 岁 取 得 组 织 正 式成员资格 承担责任 成功地履行第一次工作任务 发展和展示自己的技能和专 长 为提升或横向职业成长打基础 重新评估现有的职业 理智地进 行新的职业决策 寻求良师和保护人 职业 中期 25 岁 以上 正式成员 任 职者 终生成 员 主管 经 理等 选定一项专业或进入管理部门 保持技术竞争力 力争成为一名专家 或职业能手 承担较大责任 确定自己的地位 开发个人长期职业计 划 寻求家庭 自我和工作事务间的平衡 职业中期 危险阶段 35 45 岁 正式成员 任 职者 终生成 员 主管 经 理等 现实地估价自己的才干 进一步明确自己的职业抱负及个人前途 就 接受现状或者争取看得见的前途做出具体选择 建立与他人的良师关 系 职业 后期 40 岁 到退休 骨干成员 管 理者 有效贡 献者等 成为一名工作指导者 学会影响他人并承担责任 提高才干 以担负 更重大的责任 选拔和培养接替人员 如果求安稳 就此停滞 则要接 受和正视自己影响力和挑战能力的下降 衰退和离 职阶段 40 岁 到退休 学会接受权力 责任 地位的下降 要学会接受和发展新的角色 培养 新的工作以外的兴趣 爱好 寻找新的满足源 评估自己的职业生涯 着手退休 退休 因人 而异 适应角色 生活方式和生活标准的急剧变化 保持一种自我价值观 运用自己积累的经验和智慧 以各种资深角色 对他人进行传 帮 带 3 格林豪斯 j h greenhaus 的职业生涯发展五阶段理论 见表 2 5 表 2 5 格林豪斯的职业生涯发展五阶段比较 table2 5 career development nine phase of greenhaus 阶段 阶段 职业准备阶段 进入组织阶段 生涯初期 生涯中期 生涯后期 年龄 年龄 0 18 岁 18 25 岁 25 40 岁 40 55 岁 55 岁直 至退休 主 要 任 务 主 要 任 务 发展职业想象力 培养职业兴趣和 能力 对职业进行 评估和选择 接受 必需的职业教育 和培训 进入职业生涯 选 择一种合适的 较 为满意的职业 并 在一个理想的组 织中获得一个职 位 逐步适应职业 工作 融入组 织 不断学习职 业技能 为未来 职业生涯成功 作好准备 努力工作 并力 争有所成就 在 重新评价职业 生涯中强化或 转换职业道路 继续保持已有 的职业成就 成 为一名工作指 导者 对他人承 担责任 维护自 尊 准备引退 第 2 章 相关理论及其评述辨析 13 萨柏以年龄作为划分依据 但现实中各阶段并没有明确的界限 其经历时间的长短常 因个人条件的差异及外在环境的不同而有所不同 施恩根据不同时期的职业状态 任务 职业行为等进行划分 并在不同的职业阶段上年龄有所交叉 格林豪斯则是从人生不同年 龄段所面临的主要任务的角度 对职业生涯发展进行研究的 上述关于职业生涯发展阶段 的理论 各有侧重 各有千秋 其中 施恩的理论较为丰富 阶段划分依据更为科学 具 体和实际 研究高级技能人才的激励问题 必须考虑他们在其职业发展过程中所处的阶段性 一 名普通技术工人从刚到一个新的岗位 到成为该岗位的高级技能人才 一般必然经历以下 四个阶段 社会化阶段 是指了解任务环境 学习新工作技能 技巧及为他人所接受的 态度和行为的过程 一般从 20 25 岁 成长阶段 是指从各种信息渠道广泛学习各种专 业知识 培养独立工作能力的过程 一般从 22 32 岁 创造性阶段 是指注重工作的成 就和对其它成员的影响力 乐于接受有挑战性工作的过程 一般从 25 45 岁 稳定性阶 段 是指在创造性方面有了一定的衰退现象 工作经验对实践仍有较强的指导能力的阶段 一般从 46 60 岁 需求的变化是实施动态有效激励的依据 不同阶段的需求也不同 20 29 岁的青年员工优先考虑技术学习和满意的工作 30 49 岁员工最需要奖金和满意的工作 50 岁以上的员工又有了学习技术的新需要 对工作先进等精神鼓励显得格外重视 2 1 5 技能人才成长的一般规律 2 1 5 技能人才成长的一般规律 1 师承效应规律 是指徒弟的德识才学得到师傅的指导和点化 从而使前者在继 承与创造过程中少走弯路 事半功倍 形成 师徒型人才链 2 扬长避短规律 人各有所长 也各有所短 这种差别是由人的天赋素质 后天 实践和兴趣爱好所形成的 成才者大多是扬其长而避其短的结果 3 马太效应规律 社会对已有相当声誉的科学家做出的特殊科学贡献给予的荣誉 越来越多 而对那些还未出名的科学家则不肯承认他们的成绩 这种现象被称为 马太效 应 19 19 因此 应对那些具有发展前途的技能储备人才给予大力扶持 4 期望效应规律 人们从事某项工作 采取某种行动的行为动力 来自个人对行 为结果和工作成效的预期判断 5 共生效应规律 人才的成长 涌现通常具有在某一地域 单位和群体相对集中 的倾向 人才不是单个出现 而是成团或成批出现 6 累积效应规律 人口资源 人力资源与人才资源是三个逐层收缩的金字塔 高 层次人才居于塔尖 高层次人才的生成数量取决于整个人才队伍的基数 7 综合效应规律 人才的成功与发展 都离不开自身素质和社会环境两个条件 前者决定其创造能力之大小 后者决定其创造能力发挥到什么程度 20 20 人创造环境 同样环境也创造人 21 21 人才都是在一定的社会历史环境中成长起来的 它是人才成长 的社会土壤 是人才取得成功的历史舞台 西安理工大学工商管理硕士学位论文 14 8 激励成长规律 技能人才解决问题的能力只有在具体实践中才能形成和提高 所以 需要有与他们创造性劳动相适应的激励机制 这是推动人才间展开竞争 加快企业 发展的重要措施 只有这样 才会充分调动起员工学技术 肯钻研的积极性 引导技工队 伍的健康成长 2 1 6 学习曲线 2 1 6 学习曲线 人非生而知之 而是学而知之 只有坚持不懈地学习新知识 掌握新本领 个人才有 可能成为真正的人才 学习曲线是一条表明个人学习效应的曲线 最早产生于二次世界大 战时的飞机制造业 由美国学者怀特 t p wright 于 20 世纪 30 年代提出 学习效应 是指当一个人重复地生产某一产品时 由于动作逐渐熟练 或者逐渐摸索到一些更有效的 作业方法后 生产一件产品所需的直接劳动时间会随着劳动产品积累数量的增加而减少 22 22 见图 2 1 图 2 1 学习曲线 fig 2 1 learning curve 学习曲线 learning curve 表示单位产品的直接劳动时间和累积产量之间成反比关 系 包括学习阶段和标准阶段 学习曲线是建立在工作连续基础之上的 工作不连续 就 会造成学习中断 个人对原先掌握的学习经验就会淡忘 这些知识也就会贬值 学习效应 也表明了企业进行人员培训的重要性 培训可有效减少员工适应工作的时间 通过学习来 适应新情况的要求 2 2 激励理论 2 2 激励理论 2 2 1 激励的概念及重要性 2 2 1 激励的概念及重要性 随着管理理论的发展 不同的时期对 激励 有不同解释 在科学管理理论时期 是 t 单位产品劳动时间 labor time of one unit product 学习阶段 learning stage 标准阶段 standard stage q 产品数量 quantity of product 第 2 章 相关理论及其评述辨析 15 指 a 使 b 做 a 希望 b 做的事 在行为科学理论时期 是指行为怎样开端 怎样赋予活力而 激发 怎样延续 怎样导向 怎样终止 在工作生活质量管理思想阶段 是指引导有各自 需要和个性的一群人为实现组织的目标而工作 同时要达到他们自己的目标 这些解释都 是针对被激励对象的心理 动机和行为特征 通过一定的方式和手段 改变或强化其行为 最终实现组织的目标 激励并不是创造出新的资源 而是激发既存的内在潜力 更大限度 地利用现有资源及其潜力 但是 以上观点强调的只是激励的正向效应 而对激励本身具 有的约束效应没有强调 本文认为 激励 不仅仅是一种管理手段 而应当是一个系统 其构成如图 2 2 所示 激励手段的集合 内涵包括激励 组合 激励强度 激励频度等 激励主体 控制与反馈 激励支持子系统 包括制 度 文化 道德伦理等 图 2 2 激励系统结构图 fig 2 2 motivating system framework 激励的重要性 不仅在于能使人才安心积极地工作 而且能够使人才认同和接受本企 业的目标与价值观 对企业产生强烈归属感的长期作用 其主要功能有 1 发掘人才的潜能 激励是发掘人才潜力的重要途径 能够将蕴藏于人体内的潜 在能力释放出来 所谓 超越自我 挑战极限 就是发掘人的潜能的问题 2 提高工作效率 激励是充分调动人的积极性 主动性 创造性的主要手段 两 个能力相仿的人在相同环境下 其工作绩效的高低取决于积极性的高低 而积极性的高低 又取决于激励手段运用的好坏 3 提高人才资源的质量 激励主要是对才能优异 成绩卓著 刻苦顽强 勇攀高 峰的优秀人才 给予相应的物质待遇 崇高的荣誉以及令人羡慕的社会地位 使被激励者 的才能提高到新的高峰 4 弥补物质资源的不足 提高激励水平来调动人的积极性 可以弥补物质条件的 不足和困难 在发展中国家出现许多世界一流的科学家 技术专家 许多出身贫寒 家境 困难的人往往比家境富裕的人更能攀登科学的高峰 便是明证 社会比较 激励客体 西安理工大学工商管理硕士学位论文 16 2 2 2 经济学的激励理论 2 2 2 经济学的激励理论 1 人力资本理论 1960 年 由美国经济学家西奥多 w 舒尔茨提出 他认为 人力资本是指人类自身在经济活动中获得收益并不断升值的能力 表现为知识 技能 健 康状况的总和 实现人力资本开发与提高经济效益的唯一有效的途径 就是满足人力资本 的报酬要求 实行充分的激励制度 社会分工使人力资本的专用性得到强化 人力资本所 有者对企业产生依赖性和长远效用预期 希望自己投入企业的时间和精力能在企业中得到 回报 这一客观制约使人力资本所有者具有承担企业生产经营风险的自觉性和主动性 具 有专用性特征的人力资本一旦参与了分工协作体系 除了专用性造成的退出障碍外 各个 人力资本所有者共同努力而形成的集体协作力也会造成其退出企业的障碍 单个人力资本 所有者对企业集体有一种归属感 他在为企业生产经营做出努力的同时 也以相对长期的 时间投入和精力投入 形成了个人与集体之间特有的信任 尊重 友谊 团队精神等无形 人力资本 以及个人形成以集体财富形式体现的 个人长期受惠的公共财产 因此 人力 资本所有者不到万不得己不会离开企业 2 信息不对称理论 博弈论和信息经济学的发展 为解释企业与人才之间复杂的 利益关系提供了比较科学的理论框架 在现代企业里 所有者将其拥有的资产根据预先达 成的条件委托给经营者经营 所有权仍归出资者所有 出资人按出资额享有剩余索取权和 最终控制权 在现代企业制度下 经营者获得企业经营权 他们一般都会向企业的战略性 员工授权 通过战略性员工来对企业的运作进行管理 因此 可以认为企业经营者与战略 性员工之间也存在着某种 委托 代理 关系 企业希望以尽可能小的成本最大限度地激 发员工的工作热情 员工则希望付出尽可能小的努力从企业获得尽可能多的利益 在这种 情形下 资本所有者和经营者结合成联合企业家 作为委托人负责企业经营决策并承担风 险 而人才则变成了代理人 形成了一种信息不对称的委托代理关系 如图 2 3 所示 委托代理关系 资本所有者 委托人 经理人 代理人 委托代理关系 图 2 3 委托代理关系图 fig 2 3 consignment for j in range len matrix1 tmp matrix1 j matrix2 j i print tmp if name main main print press enter key return raw input 通过程序计算运行后可得 2005 年技术工人等级向量 0 p 19523 29298 11761 1476 175 0 0 6 0 35 0 0 0 0 05 0 0 68 0 2 0 0 0 12 0 0 0 78 0 07 0 0 15 0 0 0 0 81 0 02 0 17 0 0 0 0 0 79 0 21 0 0 0 0 0 1 11714 26755 15033 2019 168 6544 预测结果是 2005 年流失 退休有 6544 人 所以需要补充 6544 名初级工 则 2005 年鞍钢集团技术工人等级结构为 s2005 11714 6544 26755 15033 2019 168 0 18258 26755 15033 2019 168 0 则 1 s2005 以此类推 2006 年技术工人等级向量 1 p 10955 24584 17077 2687 173 6757 预测结果是 2006 年流失 退休有 6757 人 所以需要补充 6757 名初级工 则 2006 年鞍钢集团技术工人等级结构为 s2006 10955 6757 24584 17077 2687 173 0 第 4 章 鞍钢集团高级技能人才需求预测 45 17712 24584 17077 2687 173 0 则 2 s2006 2007 年技术工人等级向量 2 p 10627 22916 18237 3372 191 6890 预测结果是 2007 年流失 退休有 6890 人 所以需要补充 6890 名初级工 则 2007 年鞍钢集团技术工人等级结构为 s2007 10627 6890 22916 18237 3372 191 0 17517 22916 18237 3372 191 0 则 3 s2007 2008 年技术工人等级向量 3 p 10510 21714 18808 4008 218 6975 预测结果是 2008 年流失 退休有 6975 人 所以需要补充 6975 名初级工 则 2008 年鞍钢集团技术工人等级结构为 s2008 10510 6975 21714 18808 4008 218 0 17485 21714 18808 4008 218 0 则 4 s2008 2009 年技术工人等级向量 4 p 10491 20885 19013 4563 253 7028 预测结果是 2009 年流失 退休有 7028 人 所以需要补充 7028 名初级工 则 2009 年鞍钢集团技术工人等级结构为 s2009 10491 7028 20885 19013 4563 253 0 17519 20885 19013 4563 253 0 则 5 s2009 2010 年技术工人等级向量 5 p 10511 20334 19007 5027 291 7063 预测结果是 2010 年流失 退休有 7063 人 所以需要补充 7063 名初级工 则 2010 年鞍钢集团技术工人等级结构为 s2010 10511 7063 20334 19007 5027 291 0 17574 20334 19007 5027 291 0 通过对上述计算结果汇总 可得表 4 2 西安理工大学工商管理硕士学位论文 46 表 4 2 鞍钢集团技术工人 2006 2010 年需求预测汇总表 table4 2 requirement forecast of technical workers of aisc 2006 2010 年份 人数 等级 年份 人数 等级 2006 年 2007 年 2008 年 2009 年 2010 年 初级工 17712 17517 17485 17519 17574 中级工 24584 22916 21714 20885 20334 高级工 17077 18237 18808 19013 19007 技师 2687 3372 4008 4563 5027 高级技师 173 191 218 253 291 鞍钢集团补充技术工人主要以内部培训和外部招聘为具体补充渠道 每年从鞍钢集 团内部通过考试竞争选拔一批具有高中学历的在职富余员工 进行转岗培训 对鞍钢集 团计划录用的达到高中文化的退伍军人 进行为期三年的高等职业技术教育 从 2007 年起每年招收一定数量的应届大中专毕业生 充实主体关键生产操作岗位 由其他单位 调入 根据鞍钢集团组织人事部的量化统计和供给预测 得到表 4 3 表 4 3 鞍钢集团技术工人 2006 2010 年供给预测汇总表 table4 3 supply forecast of technical workers of aisc 2006 2010 年份 人数 等级 年份 人数 等级 2006 年 2007 年 2008 年 2009 年 2010 年 初级工 17531 17341 17314 17356 17415 中级工 21227 19595 18421 17621 17115 高级工 14049 15158 15696 15845 15803 技 师 1993 2660 3281 3824 4275 高级技师 114 123 145 171 200 通过比较鞍钢集团技术工人 2006 2010 年的需求预测量和供给预测量 计算二者的 差值 公式为 净需求量 需求预测量 供给预测量 4 8 则可以得出 十一五 期间鞍钢集团技术工人的净需求量 见表 4 4 第 4 章 鞍钢集团高级技能人才需求预测 47 表 4 4 十一五 期间鞍钢集团技术工人净需求量 table4 4 net requirement quantity of technical workers of aisc during the eleventh five year period 年份 人数 等级 年份 人数 等级 2006 年 2007 年 2008 年 2009 年 2010 年 初级工 181 176 171 163 159 中级工 3357 3321 3293 3264 3219 高级工 3028 3079 3112 3168 3204 技师 694 712 727 739 752 高级技师 59 68 73 82 91 通过对上表的数据分析可知 鞍钢集团 十一五 期间技术工人的需求量均大于其 供给量 对初级工和中级工的净需求量明显呈逐年递减趋势 而对高级工 技师和高级技 师的净需求量则明显呈逐年递增趋势 这说明今后五年 鞍钢集团对高级技能人才的需求 将不断增加 并且通过目前的补充渠道和供给预测 还不能完全满足鞍钢集团每年对这类 人才的实际需求 针对鞍钢集团在高级技能人才成长和激励培养方面存在的问题和成因分析 如何加速 初级工和中级工的成长进程 教育引导青年工人安心学技术 比技能 为鞍钢集团高级技 能人才队伍提供不竭的人才源泉和智力支撑 如何提高鞍钢集团高级技能人才内部实现梯 次进阶的规范性和灵活性 在实现数量扩充的同时 切实提高人才质量 如何运用好物质 激励和精神激励的各种有效手段 不断提高激励水平和实际效能 想方设法留住已有人才 杜绝民营企业 挖墙角 现象的发生等等 都需要鞍钢集团采取有力措施 切实做好高级 技能人才成长与激励机制完善工作 本文将在第 5 章作详细阐述 西安理工大学工商管理硕士学位论文 48 5 鞍钢集团高级技能人才成长与激励机制完善 5 鞍钢集团高级技能人才成长与激励机制完善 钢铁系统是一个相对专业化的人才需求体系 大量高质量的高级技能人才队伍需要在 内部形成 加快人才供求信息网建设 引导人才合理流动是人力资源得到合理配置的关键 以目前的双向选择的就业形式 按照优势企业招聘到优秀人才的基本趋势 国有钢铁企业 在人才市场上获得优秀人才是相对容易的 也使企业沉淀了较多的优势资源 一个企业不 可能完全依靠外来人才来支撑 自有人才对企业熟悉 对企业有着深厚的感情 把这种感 情转化为动力 将对企业发展产生不可估量的作用 因此 对鞍钢集团高级技能人才的管理来说 目前最重要的不是眼睛向外招聘人才 而是要向内用好现有人才 引导人才向技能岗位和条件艰苦等最需要的地方流动 只有通 过完善现有高级技能人才成长与激励机制 重点以内部培养为主 外部招聘为辅 有力地 扩充技术工人队伍 才能提高高级技能人才的数量和质量 全力保障 十一五 期间鞍钢 集团对高级技能人才的净需求能够得到及时满足 5 1 鞍钢集团高级技能人才成长机制完善 5 1 鞍钢集团高级技能人才成长机制完善 针对在第 3 章所描述分析的高级技能人才数量不足 年龄偏高 文化偏低 技术工人 学历水平上升但技术能力下降等表象问题 鞍钢集团管理者对高级技能人才的培养重视程 度不够 存在人才导向误差 官本位 晋升通道 技工晋级限制过严等深层次原因 以 及第 4 章所计算得出的 十一五 期间鞍钢集团技术工人净需求量 尤其是 2006 年初级 工 中级工 高级工 技师和高级技师的净需求量分别为 181 3357 3028 694 59 的 实际状况 本文提出如下具体完善措施 5 1 1 设计技术工人职业培训体系 5 1 1 设计技术工人职业培训体系 依据技能人才成长的累积效应规律 高级技能人才的生成数量取决于整个人才队伍的 基数 高级技能人才是由初级工 中级工开始 经过对某一工种的持续深入地学习 在达 到一定技能水平后 逐渐进入高级工 技师 高级技师行列 依据学习曲线理论中对工作 连续性的要求 促进高级技能人才的健康成长 既要尽量为他们对所学工种一以贯之的钻 研创造有利条件 又要加强对他们在新知识 新技能 新工艺等方面的培训 使他们始终 保持良好的工作状态 进而最大限度地降低企业的成本 另据美国经济学家舒尔茨估算 物力投资每增加 4 5 倍 利润将相应增加 3 5 倍 而人力投资每增加 4 5 倍 利润将相应 增加 17 5 倍 只要企业有效地利用人力资源 并挖掘至今未发挥的潜力去实现企业目标 则员工个人生产效率提高 50 并不罕见 而人力资源的开发重点就是不断对员工进行培 训 提高员工的素质和能力 提升劳动力资本的价值 a 树立正确的培训观念 明确鞍钢集团的培训方向 a 树立正确的培训观念 明确鞍钢集团的培训方向 随着时间的推移 外部环境的变化而发生的改变 以及鞍钢集团经营环境的市场化 全球化 信息化 知识化 企业对人力资源的要求越来越高 而相应的人力资本价值折旧 第 5 章 鞍钢集团高级技能人才成长与激励机制完善 49 也越来越快 企业员工唯有不断地学习 才能跟上这一时代变化的快速步伐 员工培训是 企业的一项战略任务 是构筑企业竞争优势的利器 惟有通过长期的员工培训 获得持久 的竞争优势 才能保证鞍钢集团立于不败之地 1 树立提高员工队伍整体素质与建设世界一流钢铁企业不可分割的观念 鞍钢集 团实现 建精品基地 创世界品牌 的目标 必须依靠一流的人才 坚持以人为本 把员 工培训工作作为提升鞍钢集团市场竞争力的战略任务 作为 建精品基地 创世界品牌 的重要组成部分 2 树立人力资源开发 培养与人力资源使用同步统一的观念 将员工的培训工作 纳入各单位人力资源开发规划之中 作为刚性计划 使员工的培训 岗位任用和岗位晋升 紧密结合 把员工培训作为对员工的一种激励 选送优秀的 有发展潜力的员工有目的进 行培训 培训的目的是为了提高 为了使用 是开发新的生产力 3 员工要树立奋发向上 坚持终生学习的自我发展观念 教育员工树立积极接受 培训 提高自身素质 适应岗位要求 增强自身岗位竞争能力的自我发展观 实现由 要 我培训 到 我要培训 的观念转变 根据鞍钢集团的实际情况 制定 十一五 期间技术工人培训工作的指导思想和培训 目的 目标 原则 指导思想 适应鞍钢集团 建精品基地 创世界品牌 的需要 坚持培训工作与生产 经营 改革改造同步 以员工岗位技能培训和高级技能人才培养为重点 形成目标明确 机制合理 讲究实效的职业培训体系 为建设世界一流钢铁企业提供可靠的智力保证 培训目的 向员工灌输新知识 拓宽员工的知识面 提高员工的自身素质 培养高级 技能专业人才 使员工转变旧观念 树立与现代市场经济相一致的新观念 培训目标 提高员工的技能水平 能够独立地解决生产中遇到的难题 培养员工自我 学习的能力 挖掘员工潜能 增强员工的自信心 完善员工人格健康发展 培训原则 岗位定向 培训计划覆盖企业的各工种与重点岗位 按需施教 整体培训 计划与个人培训计划相结合 培训方式灵活多样 培训内容切合实际 b 把握好培训过程中的关键环节 b 把握好培训过程中的关键环节 1 做好培训需求分析 将鞍钢集团中长期发展规划和目标 细化到各个工作岗位 使员工明确岗位的工作职责 工作内容 工作流程所需要的知识技能 绩效考核指标 找 准自身的差距和不足 2 正确设置培训目标 确定培训对象 内容 时间 教师 方法等具体内容 以 便培训之后 对照此目标进行效果评估 实现知识的传授 技能的培训和态度的转变 3 拟定好培训计划 根据既定的培训目标 制定科学 有效 可操作的培训实施 计划 4 实施好培训活动 在制定培训计划之后 选择工作认真负责 有培训经验的项 目负责人 根据专项培训项目的要求和培训内容选择受训者 落实好具体培训项目的实施 西安理工大学工商管理硕士学位论文 50 5 做好总结评价 找出培训的不足 总结经验与教训 同时发现新的培训需要 为下一轮培训提供可靠详实的依据 进而使技能人才真正实现由重视学历教育向重视能力培训的转变 由单一型人才向复 合型人才培训的转变 由强迫培训向主动培训的转变 31 31 培训系统模型如图 5 1 所示 培训的总结评价 培训活动的实施 图 5 1 鞍钢集团技能人才培训系统模型 fig 5 1 training system model of skill talents of aisc 着重加强中级技能人才队伍中集知识面广 用 表示 和具有一门精深专业知识 用 表示 于一身的 t 型人才的培养 t 型人才即如曾任哈佛大学校长的劳威 尔所说的 知之甚广而在某方面又知之甚深的人 32 32 为此 鞍钢集团要抓好 一专多 证 和 一高多能 的培养模式 所谓 一专 是指与所从事的职业岗位相适应的专业技 能 多证 是指对应个人职业 专业 岗位群的多项技能和适应能力更强的包括外语和 计算机等基本要求的多种证书 一高 即有专项高技能 多能 即有较宽的技能面 以适应企业及个人发展需要 33 33 结合生产工艺装备实际 在实行持职业技能等级证书上 岗的基础上 根据岗位说明书或岗位描述要求 强化对生产操作岗位人员进行以岗位技术 规程 操作规程和安全规程为主要内容的岗位操作技能培训 开展 立足岗位精一技 面 对竞争会二手 长远考虑学三门 的专业培训 c 落实到位培训经费 突出在职培训和送出培训的两个重点 c 落实到位培训经费 突出在职培训和送出培训的两个重点 认真贯彻落实 鞍山钢铁集团公司关于加强和改进培训工作的意见 保证员工接受 教育培训的时间和必要的人力物力投入 员工教育和培训经费要按员工工资总额的 1 5 足额提取 合理使用 按照 国务院关于大力推进职业教育改革与发展的决定 对培训 任务较重 经济效益好的新钢铁公司 新轧钢公司 鞍矿公司 弓矿公司和国贸公司等单 位 可按员工工资总额的 2 左右提取员工教育经费 1 持之以恒地开展技术工人在职培训 针对员工技能方面存在的薄弱环节和鞍钢 集团重大技术改造项目 重点培育一线员工过硬的技术本领 较强的创新能力和良好的职 业道德 确保技能人才培养目标的实现 2006 年新钢铁公司 新轧钢公司及其各子公司 要将达不到主体生产操作岗位要求的在岗人员全部轮训一遍 使其全部掌握岗位技术规程 和标准 同时要用两到三年的时间 通过开展以提高岗位技能和规范操作规程为主要内容 的岗位和职业技能培训 使鞍钢集团主体生产操作岗位人员的实际操作技能达到国内外先 进水平 根据鞍钢集团组织人事部初步测算 2006 年 新上项目和新区建设项目的培训 重点为年中投产的硅钢厂和年末投产的 250 吨转炉 同时进行电厂 3 5 万制氧机 焦化 培训需要的确定 培训目标的设置 培训计划的拟定 第 5 章 鞍钢集团高级技能人才成长与激励机制完善 51 回收系统和 2150 热连轧培训 硅钢厂培训 366 人 250 吨转炉培训 340 人 电厂培训 41 人 3 5 万制氧机培训 66 人 焦化回收系统培训 50 人 2150 热连轧培训 435 人 准确的 培训人数需在岗位定编后进一步确定 2007 年 安排 360 平烧结机培训 396 人 3200 高 炉培训 237 人 新焦炉培训 60 人 干熄焦培训 36 人 备煤系统培训 57 人 水处理培训 90 人 以及 2130 冷连轧生产线人员培训 2008 年 已列入计划的是 cup 机组培训 300mw 燃气联合循环发电机组使用高炉煤气 2 有针对性地开展送出培训 培训采取脱产和业余两种形式 根据培训的实际需 要 在老厂培训和在职大培训相结合 现场专业技术人员 职大教师和聘请的专家授课的 基础上 对鞍钢集团不能自培的项目 选拔优秀技术工人带课题到兄弟企业代培 与北京 科技大学和东北大学建立合作关系 以多种方式培养高级技能人才 每年选派一定数量的 高级技能人才到国内外先进企业及国内知名高等院校和科研机构进行短期专题培训 在两 到三年时间内 鞍钢集团每道 每项工艺技术都要有具备国内外先进水平 起支撑作用的 技术工人专家 对于限定名额的送出培训 采用事先公示 个人报名 部门推荐 人事考核相结合的 方法 来确定受训者 由员工根据公示的培训内容 自愿填写培训需求申请表 由车 间 部门 领导填写意见 厂级 公司 组织人事部门根据员工的去年绩效考核结果 进行综合评定 鞍钢集团组织人事部确认受训人员 见表 5 1 表 5 1 鞍钢集团员工培训需求申请表 table5 1 application for working training requirement of aisc 培训内容 员工姓名 工种 部门 员工自述学习目的 动机和原因 车间 部门 意见 西安理工大学工商管理硕士学位论文 52 续表 去年绩效考核结果 厂级 公司 组织人事部门意见 鞍钢集团组织人事部确认意见 d 制定科学合理的培训计划 d 制定科学合理的培训计划 集团公司组织人事部主要负责统筹编制鞍钢集团员工教育培训中长期规划和年度实 施计划 制定员工培训的各项管理制度 负责组织审核主要生产岗位的岗位标准 并负责 对子公司 直属单位和学校落实集团公司培训计划的检查 指导和考核 子公司和直属单 位主要负责提出本单位员工教育培训中长期规划和年度计划 并严格执行经集团公司经过 综合平衡编制的计划 组织实施员工岗位规程和技能培训 鞍钢集团的年度员工培训计划要自下而上产生 每年 10 月份开始制定下一年度培训 计划 1 技术工人岗位技能 规程 培训计划 由单位厂长 经理 根据生产工艺装备 现状 技术进步和技术改造的需要及对员工的年度考核情况提出 职业技能等级培训培训 由个人申报 主管领导根据岗位标准 培养目标和工作需要及对个人考核情况审查 经厂 长批准后提出 2 各子公司和直属单位将培训需求汇总后报集团公司组织人事部 集团公司组织 人事部与培训实施单位进行协调平衡 形成年度员工培训计划 岗位规程和技能培训计划 与岗位技能鉴定计划相一致 同步实施 3 技术改造和技术引进项目拟上岗员工培训 坚持谁负责投产谁负责提出培训计 划 要在立项和谈判阶段 同时提出岗位定员计划和员工培训计划 由集团公司协调安排 做到超前培训 第 5 章 鞍钢集团高级技能人才成长与激励机制完善 53 根据 十一五 期间鞍钢集团技术工人净需求量 表 4 3 中的 2006 年技术工人净 需求数 181 3357 3028 694 59 结合鞍钢集团发展的实际需要 制定表 5 2 表 5 2 2006 年鞍钢集团技术工人培训计划明细表 table5 2 training plan of technical workers of aisc 2006 中级工 高级工 轮 训 初级工 项 目 单 位 项 目 单 位 单 位 公司 单位办 公 司 办 单 位 办 公 司 办 单 位 办 技 师 高 级 技 师 合计 39193 306 181 1286 20711303 1725 69459 新钢铁公司 18450 946 277 958 211 39321 齐大山铁矿 2251 5 7 11 4 3 炼铁总厂 2147 155 57 22 12 化工总厂 2235 110 4 93 1 3 二炼钢厂 2927 411 253 1845 钢材加工中心 15 12 热轧带钢厂 48 62 60 37 中板厂 469 18 12 17 无缝厂 1713 98 72 12 2 型材厂 720 15 23 33 6 硅钢厂 120 1 36 13 2 一发电厂 1046 17 143 14 3 供电厂 17 14 14 10 氧气厂 430 10 10 8 燃气厂 499 1 145 80 5 给水厂 600 25 104 1 计量厂 823 3 8 17 冶金运输厂 1380 108 133 5 质量检查中心 550 2 9 11 2 设备处 原料公司 176 22 17 材料公司 364 10 4 新轧钢公司 5000 76 198 18931 其它 15743 306 181 264 1794147 1514 11227 西安理工大学工商管理硕士学位论文 54 续表 中级工 高级工 轮 训 初级工 项 目 项 目 单 位单 位 单 位 公司 单位办 公 司 办 单 位 办 公 司 办 单 位 办 技 师 高 级 技 师 鞍矿公司 5000 16 20 机械制造公司 600 9 23 11 3 建设总公司 2300 8 125 4 3 7 实业公司 660 29 5 6 1 弓矿公司 3560 125 315 自动化公司 5 2 1 国贸公司 33 耐火公司 300 10 50 4 50 4 2 铁路修建公司 50 35 100 机械化装卸公司 350 3 1 铁路设备检修 107 1 1 电气公司 2 汽车公司 300 房产物业公司 钢绳厂 20 28 4 376 7 229 2 1 铸管厂 153 1 8 2 94 3 铁东医院 2 2 立山医院 75 1 长甸医院 45 劳研所 6 2 3 1 职工大学 30 5 2 1 1 日报社 24 1 1 化检验中心 749 8 设备检修协力 412 98 15 45 8 56 25 生活后勤协力 300 52 30 1 矿渣开发公司 30 1 13 60 2 37 3 二发电厂 116 8 2 1 电讯厂 1 61 技术中心 2 1 设计研究院 29 1 铁运公司 947 24 4 120 5 第 5 章 鞍钢集团高级技能人才成长与激励机制完善 55 e 评估培训效果 e 评估培训效果 培训效果的评估主要通过受训人员及其岗位管理者来采集信息 培训效果的评价通过 三个层次进行评估 受训人员培训后的感受 通过向受训人员发放鞍钢集团受训者的培 训评价表 见表 5 3 受训人员对知识 技能的掌握 通过考核或考试 客观的评价受 训人员的培训效果 培训知识 技巧的应用及行为 业绩的改善 通过事后 一个月后 鞍钢集团领导者的培训评价表 见表 5 4 向受训人员的岗位管理者收集反馈信息 虽然 时间跨度较长 却能真正的反映企业培训的目的是否达到 表 5 3 鞍钢集团受训者的培训评价表 table5 3 training evaluation of workers of aisc 姓名 课程 评价时间 特别注明 您可以不签名 1 到目前为止 您己经参加了多少次培训活动 2 对本次培训课程 您觉得怎样 请圈出 优 良 中 差 3 您觉得本次课程对您工作最有效的内容是什么 4 您认为本次课程哪些内容对您工作最没有帮助 5 请在下列项目上填上优 良 中 差 教室设施 所用教材 教师水平 您的参与 学员讨论 课程计划方式 6 以下描述您可能对本课程的态度 请在您同意的描述前打勾 您不一定只勾一句 我学到了许多对我有帮助的东西 我学到了许多东西 但是本课程的设计方法对学习者的帮助不会持久 内容太难 不过我正尽力吸收 我觉得本课程过于儿童化 不过还是学到了一些东西 我不想一直学下去 教师很好 不过我似乎没学到什么东西 教师太差 不过我总算学到了一些东西 学员发言太多 学员没有机会发言 对本课程我很满意 西安理工大学工商管理硕士学位论文 56 续表 7 教师对课程内容的掌握 请圈出 优 良 中 差 8 教师的授课水平 请圈出 优 良 中 差 9 您课堂上最喜欢哪一点 最讨厌哪一点 10 课程的方式和组织水平 请圈出 优 良 中 差 11 您为什么学习本课程 12 您在本课程的学习中都学到了些什么 13 本课程是否满足了您的愿望 如果是 达到何种程度 如果没有 为什么 14 请写下您认为有帮助的任何建议和批评 表 5 4 鞍钢集团领导者的培训评价表 table5 4 training evaluation of workers of aisc 培训活动名称 培训时间 受训者 评价时间 评价者 1 您认为受训者培训后整休工作是否有所改进 2 通过观察受训者的作业流程 与以往有何不同 3 受训者培训后工作上遇到何种困难 是如何克服的 4 受训者的工作行为与以往有何不同 5 受训者培训后 取得何种成绩 与培训是否有联系 第 5 章 鞍钢集团高级技能人才成长与激励机制完善 57 续表 6 您认为受训者参加培训真正目的是什么 7 您认为受训者的表现是否达到部门当初的期望 8 您认为这次培训与您部门的生产任务工作的协调是否到位 9 您对培训工作的改进有何建议 总之 鞍钢集团技术工人的培训工作要体现以下五个特性 强制性 对集团公司下 达的培训计划必须完成 对职工年年有考核 年年有培训 循环渐进 不断提高 并将培 训工作纳入对各级领导的业绩考核 紧密性 培训与鞍钢集团的生产经营 改革改造和 长远发展的需要紧密结合 与体制创新 技术创新和管理创新紧密结合 针对性 培训 根据岗位描述对职工技能的要求 有针对性地进行 做到有的放矢 学以致用 实现由学 历培训向有针对性的岗位培训转变 超前性 培训必须先行 先培训后上岗 通过超前 培训 为企业发展提供人力资源支持 实效性 培训必须讲求实效 以扎扎实实的工作 取得实实在在的效果 既要坚决杜绝形式主义 又要杜绝求数量不求质量 进而使技术工 人的技术与知识更新速度走在行业前列 为高级技能人才队伍提供充足的后备力量 打下 坚实的人力基础 5 1 2 规划高级技能人才职业生涯发展 5 1 2 规划高级技能人才职业生涯发展 依据职业生涯发展理论 20 49 岁员工最需要满意的工作 这个年龄段的员工对知识 个体和事业成长的不懈追求 超过了他们对组织目标实现的追求 当他们从感情上认为自 己仅仅是企业的一个 高级打工仔 时 就很难形成对企业的 绝对 忠诚 只有当他们 能够清楚地看到自己在组织中的发展前景时 才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力 量 与组织结成长期合作 荣辱与共的伙伴关系 根据第 3 章中鞍钢集团高级技能人才年龄结构比例图 图 3 4 所示 23 45 岁的人 数比例占高级技能人才总数的 75 25 因此 除了要为高级技能人才提供一份与其贡献 相称的报酬 使其分享到自己所创造的财富 还要做到充分了解他们的个人需求和职业发 展意愿 鼓励并帮助他们完善和实现自己的个人目标 同时设法引导这种个人目标与组织 的需要相匹配 从而把高级技能人才的个人需要与组织的需要统一起来 做到人尽其用 人尽其才 畅通高级技能人才规划职业发展通道 在他们职业生涯的不同阶段及时给予指导 同 西安理工大学工商管理硕士学位论文 58 时 要给技术工人提供一种不同于管理阶梯的升迁机会 提供两条或多条平等的升迁阶梯 一条是管理道路的 另外一条或几条是技术道路的 几种阶梯层级结构是平等的 对每一 个技术等级都有其对应的管理等级 在这种多阶梯生涯通道制度下 使得能够上升到企业 最高层岗位的人员数量大为增加 避免了过去 挤独木桥 的情况 使各个岗位上的高级 技能人才有了更多的发展机会 如图 5 2 所示 公司管理 技术岗位 厂级管理 技术岗位 中级技术 管理岗位 初级技术 管理岗位 图 5 2 职业生涯多阶梯攀升通道 fig 5 2 career promotion multi access 5 1 3 完善技术等级鉴定体系 5 1 3 完善技术等级鉴