直销发展的现状.doc

直销行业发展的现状直销发展史：起源于美国1937年，美国2名哈佛大学生研究出：人口+人口=人口 1945年，也是美国2名哈佛大学生，迪维斯和温安骆。他们研究出来：几何倍增学+人际口碑+直达送货，这样的运作模式。方到了一家名为纽催莱的营养食品公司，也就是现在的安利。 1949年迪维斯，温安骆。买断了纽催莱。该名为安利。就是现在全球最大的直销公司安利。 1979年美国给立了法叫做传销：意思就是说传播精神文明，销售优质产品。 发展于日本， 大家都知道日本在2次世界大战中是个战败国家，为何经济却那么强大呢？也无非是今天这个行业，早在30年前引进。不过在15年前已经立了法。在日本叫做无店面卖货。 成熟于 台湾，早在20年前都已经引进了，不过在7年前已经给他立了法。台湾叫做行销。直销市场发展的四个阶段第一发展阶段 起步期 93年-98年（3-5年）人们是凭着一种“勇气”加入的，一般没有考虑公司的制度。所以成功的只有2，失败的却有98。当时是邓小平一个政策性的文件把他引进来的。只有上层的人才做的了。 当时那些成功的2%他们就当起了哑巴。因为他不敢说他在这个行业找到了钱。然而那失败的98%却到处乱唱。本来只赔了1000可是他却说5000多。就比如那个打麻将，你本来是输了200但是你回家的时候你敢说你输了吗?你就只有说个不输不赢。第二发展阶段 发展期 （5-10年）“技巧期” 人们是靠“冷静”的头脑去看，成功的占80失败的占20。由于98年前人们对这个行业从事偏差。97年6月5日国家对2600余家直销公司进行了整顿，仅有41家合法公司，且有4家公司自动放弃。可是这个行业又要重新开始，但是人们的思想意识又差，所以这个行业在当时发展是很难的。那些国家领导看在眼里急在心里。于是工商总局局长王众孚委托商学院院长杨谦教授做课题！在“十六字方针会议”上，对我国直销业提出“允许存在，限制发展，严格管理，谨慎试点”的管理方法。 允许存在是肯定的，当外国的直销公司在我们中国进军时，不可能不允许本国的直销公司发展。限制发展是国家为了达到宏观调控，限制了一些人来从事。 1、在校大学生。因为他们是国家未来的栋梁。 2、公务人员。国家的事情肯定要做，否则社会瘫痪。 3、现役军人。他们关系到整个国家的安全。 4、网上在逃犯。这行业不是他们的避烂所，不能让他们既躲过了灾难，又挣到了钱。 为什么在这发展期从事这行业的人还有20%的人会失败？其实这不叫失败，叫“暂时性放弃”。这可以分以下几种： 1、三心眼的人。也叫“田鼠效应”。大家都知道田鼠在出去觅食的时候，得在洞口看好长时间，发现没有天敌时，它还是从另一个出口走出去觅食，因为它怕自己还有地方没观察到！在这行业当中就体现为，怀疑这行业可不可以挣钱，自己先不从事，等推荐人挣了钱之后再来！ 2、承受不了家庭压力的人。也就是说，你已经考察懂了这行业，也加入了。可被你老婆或父母亲以各种手段，甚至以死相逼，因为他们不理解，他们对这行业的理解还停留在98年时的阴影当中！由于你受不了这种家庭压力，你哭着回家了。 3、没有事业心的人。这种人知道这行业可以挣钱，可就是吃不了这里面的苦，中途放弃。 4、完全失败的人。第三个发展阶段 爆发期（1020）年 由个人家族局部！第四个发展阶段 成熟期（20年后）靠重复性的消费，在消费者中找合作伙伴。也称网络渗透期，网络中没有最后一个，成功率100！ 在2016年后运行成熟，因为在中国，直销的发展，是一个曲折的过程。在中国，直销的认同实在是太低了。在中国做销售，尽管销售是一个挣钱比较多的行业，但是它是一个有着体面收入的不体面的行业，做销售都是如此八十年代初，摆个地摊就能发财，可很多人不敢。 九十年代初，买支股票就能挣钱，可很多人不信。二十一世纪，开个网站就能赚钱，可很多人不试。勇者创造机会，智者把握机会，愚者才放弃机会！今天，股票、期货、房地产、保险、广告不会再成为一夜暴富的神话！因为它们都立法了！你没在它们中挣到钱，别泄气，还有一种营销，就看你能不能抓住最后这一次翻身的机会！直销人发展的五个过程兴奋期-加强学习迷茫期-紧跟会议成长期-大量行动成熟期-提升速度保障期-享受生活直销团队发展的五个阶段1、 组建期组建期最主要的工作是，明确方向、确定职责、制定规范和标准进行员工培训。团队负责人一定要向团队说明工作目标、工作范围、绩效标准及进度计划，并根据工作目标和要求对团队成员进行技能和知识培训。团队负责人应该让团队成员参与讨论工作计划，主动和他们和他们进行平等而真诚的交流，消除团队成员的困惑与忧虑，确保团队成员之间建起一种互信的工作关系，设想出成功的美好前景并达成共识，以激励团队成员。2、 激荡期 团队经过组建阶段以后，团队获得发展信心，但同时也形成了各种观念激励竞争、碰撞的局面，出现人际冲突与分化。团队成员面对其他成员的观点、见解，更想要展现个人性格特征，对于团队目标、期望、角色以及责任的不满和挫折感被表露出来。团队成员间、团队和环境间、新旧观念间会出现矛盾，甚至负责人的权威都面临挑战，团队组建初期确立的原则受到冲击与挑战。作为团队负责人应具有解决冲突和处理问题的能力，创造出一个积极向上的工作环境。动荡期首要的是如何安抚人心。首先要认识并处理各种矛盾和冲突，比方说某一派或某一个人力量绝对强大，那么作为领导者要适时的化解这些权威和权利，绝对不允许以一个人的权利打压其他人的贡献。同时要鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法。要善于做引导工作，想方设法化解矛盾，而不应置之不理或进行权力压制。这一时期，如不能因势利导， 防患于未然， 团队就会面临颠覆的危险，至少是在团队发展的道路上埋下了隐患的种子。同时，这个阶段要准备建立工作规范。没有工作规范、工作标准约束，就会造成一种不均衡，这种均衡也是冲突源，领导者在规范管理的过程中，自己要以身作则。 3、规范期 通过第二个阶段的磨合，进入规范期，规则、流程、价值观、行为、方法、工具均已建立，人们的工作技能开始慢慢的提升，新的技术慢慢被掌握。团队成员之间开始建立起互谅互让互助的关系。成员的目光重新集聚到工作上来，关注目标与任务，团队成员有意识地解决问题，实现组织和谐。他们开始关心彼此的合作和团队工作的发展，并逐渐适应环境、技术和各种规范的要求。 团队要顺利地度过第三个阶段，最重要的是形成团队的文化和氛围。团队精神、凝聚力、合作意识能不能形成，关键就在这一阶段。这一时期的最大危险是团队成员对震荡期存在的问题心有余悸，害怕引发矛盾而不敢表达自己的声音。作为团队的负责人，在这一时期的主要工作，就是通过激励来使他们放弃各种心理上的包袱，提高责任心和相互信任度，使他们行为标准和工作任务紧密地结合起来。拿破仑认为，在有效地管理下属问题上，荣誉比鞭子重要的多。这也正符合马斯洛需要层次理论：尊重和自我实现是更高层次的需要。激励是多种因素的综合，这时期的团队建设，可从以下角度切入：鼓励建议，让成员在多提意见的过程中，感觉到团队的发展与自己休戚相关;实行参与制，让每个成员认识到自己是团队中的一员;压担子，通过授予成员工作，激发他们的责任心;进行表扬和奖赏。必须强调的是，实施激励应该在工作过程中，而不应只是在完成时。当然，除激励之外，规章制度的约束和惩罚是必不可缺的辅助手段。4、执行期 稳定期的团队逐步变成高绩效的团队。这一阶段团队呈开放、坦诚、及时沟通的状态，具备多种技巧，协力解决各种问题，用规范化的管理制度与标准工作流程进行沟通、化解冲突、分配资源，团队成员自由而建设性地分享观点与信息，有一种完成任务的使命感和荣誉感。 “领导者要干自己的事，不干别人能干的事”，这是现代领导方法的基本法则。对于执行期的高绩效团队，团队负责人应掌舵而不是划浆，团队负责人应集中精力关注预算、进度、计划、业绩和成员的教育培训等事关全局的大事，其他事情应进行授权管理。同时，这个阶段团队负责人要根据业务发展需要，随时更新工作方法与流程，推动经验与技术的交流，提升管理效率，营造高绩效的组织文化，集中团队的智慧作出5、调整期调整期的团队可能有三种结