财员工绩效管理工作规范.doc

Boloni博 洛 尼博洛尼家居用品（北京）有限公司文件编号Boloni-GZ-2006-105（人）修订状态0/A规 章 文 件修订日期实施日期：2007.1.12007财年员工绩效管理工作规范第 6 页 共5页 博洛尼家居用品（北京）有限公司规 章 文 件2007财年员工绩效管理工作规范Boloni-GZ-2006-105（人）-0/A编制： 陈 静 审核： 谢志远 批准： 罗立新 人力资源部编制 受控状态受控发放编号发布日期2006-12-07实施日期2007-1-12007财年员工绩效管理工作规范1 绩效管理工作的目的在公司战略目标、部门目标和员工目标一致性的前提下，通过目标分解、业绩评价、薪酬激励、学习发展等活动，激励员工持续改进，促进员工发展，实现员工目标与公司战略目标的同步达成。2 本规范适用范围公司全体非计件员工（不包含总监级及以上干部）绩效规划1.制定工作计划及绩效目标 结果应用6. 薪酬激励7. 学习与发展个人发展计划绩效评估（考核）4.绩效评定含自评和上级评定5.绩效反馈含绩效面谈和隔级面谈绩效执行2.计划跟进与调整3.过程辅导与激励3 绩效管理工作主要环节4 各环节的具体要求4.1 制定工作计划及绩效目标4.1.1时间：考核周期开始前两周内完成4.1.2直接上级: 在部门年度规划的基础上，把部门工作计划分解为每个岗位/员工的各项重点工作。4.1.3员工：在本岗位重点工作基础上，根据自己的岗位职责，提出本季度的绩效计划/考核表（见附件1），并与直接上级讨论确定。4.1.4绩效计划/考核表是工作指导和考核依据，计划制定完毕后，需要备案到人力资源部。4.2 计划跟进与调整4.2.1时间：考核周期全过程4.2.2在计划执行过程中，若出现计划重大调整，员工与直接上级应及时确认计划的更改，重新填写绩效计划/考核表，并重新在人力资源部备案。4.2.3重大调整是指以下情况： 权重大于20%的工作任务取消或新增； 现有任务权重变化（增减）超过20%。4.3 过程辅导与沟通4.3.1时间：考核周期全过程4.3.2直接上级的职责： 跟进员工计划执行过程，就绩效问题与员工持续沟通； 每月至少一次同员工就计划执行情况进行回顾和沟通，帮助员工分析、解决执行中已经存在或潜在的问题。4.4 绩效评定4.4.1考核周期：半年考核，每年考核两次，分别在每年12-1月、6-7月进行。4.4.2 员工自评4.4.2.1时间：每考核周期末月结束前两周4.4.2.2要点：考核周期结束时，员工应对照岗位说明书和前期制订的绩效计划/考核表，从工作业绩和核心胜任能力两个方面进行述职和自我评价，填写绩效计划/考核表中的相关内容，并提交给直接上级。4.4.3 评定4.4.3.1 对员工的评定以两级上级评价为主 直接上级应按照员工的岗位说明书、业绩计划/考核表的要求，参考员工自评和参与评价者（员工参与项目的leader、合作伙伴、客户等）的意见，对员工本考核周期的工作业绩和核心胜任能力进行评价。 直接上级与隔级上级共同确认员工的绩效考核结果。 部门负责人最终校正、确认员工绩效考核结果，并在人力资源部确认后及时反馈给员工的直接上级。如需要更改员工考核结果，须与员工直接上级进行沟通。 4.4.4 考核排序4.4.4.1 考核排序要求 4.4.4.1.1 考核分组 各一级业务部门为一个排序单元，各单元内按层级分二层排序组： 第一层：主管、经理 第二层：员工在一个排序单元内，若某一排序组人数少于10人，该排序组人员可参加下一级排序组排序。4.4.4.1.2 排序方案 公司统一采用相对强制比例分布法对员工进行区分，具体比例如下：绩效等级优秀完全符合符合要求基本符合尚待发展分布比例20%20%40%10%10% 若排序单元人员小于10人时，可在比例基础上灵活掌握（如无前可无后，有前必有后，少后必少前，但整体P值平均应为1）。 4.4.4.2 几类特殊人员考核排序规定 处于试用期的新员工：不参与绩效考核，无绩效工资。 调岗员工：员工的考核结果应综合考虑调出和调入部门的意见。员工在考核期内工作时间最长的部门参加排序，绩效标准按排序部门标准执行。参加排序部门的直接上级负责与员工进行绩效面谈，调入部门直接上级对员工在新考核周期内的绩效计划和能力发展负责。调出部门应对员工在调出前的工作给出评价。 休假人员：考核期内休假不到一半时间的人员，需要参加绩效考核与排序；休假超过一半时间的人员，不参加考核排序，无绩效工资。 考核期内离职人员：不参加排序，无绩效工资。4.5 绩效反馈4.5.1 直接上级绩效面谈 4.5.1.1 部门作出最终绩效评定结果后，直接上级应与员工进行绩效面谈（不晚于考核周期结束后一周），以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施，与员工确认本考核期的评定结果和下半年业绩计划/考核表。4.5.2 隔级上级绩效面谈 4.5.2.1 每次绩效评定后，隔级上级应保证与处于“优秀”和“尚待发展”的员工进行隔级面谈。 4.5.2.2 一年中，各级干部应与每位隔级下属至少进行一次绩效面谈。 4.6 绩效结果应用 4.6.1 奖金应用 绩效考核结果与绩效工资相关。 绩效各等级对应的Q值：绩效等级优秀完全符合符合要求基本符合尚待发展对应Q值1.51.110.804.6.2绩效工资核算4.6.2.1公司采取“岗位工资+绩效”的工资制度，岗位工资是对员工基本达成工作要求的报酬，绩效工资是对员工在考核周期内较好地达成工作要求的奖励，绩效工资的多少与员工工作目标达成程度和绩效评定结果相关。4.6.2.2个人绩效工资财年内分两次发放，时间以人力资源部通知为准。4.6.2.3绩效工资（J）的计算方法： 个人绩效工资：J = J G* Q * T * K J G个人月绩效工资标准Q个人的绩效考核排序结果对应Q值T个人考核周期内实际工作月份K所在考核一级部门的绩效包调节系数，与部门业绩达成情况直接相关 K系数：K=（M * P）/（J G * Q） P部门业绩考核系数M考核一级部门员工绩效总包 4.6.3学习与发展应用4.6.3.1 员工根据绩效评定与反馈结果，结合自身下一步业绩目标达成和能力发展需要，在绩效面谈中主动与上级沟通达成一致。4.6.3.2上级要辅导员工制定个人发展计划，并在和员工的绩效面谈中进行发展计划执行的跟进记录，以帮助员工能力提升。上级在辅导员工制定发展计划时，需要与员工至少讨论沟通以下5个问题：1）员工近期业绩、能力回顾；2）下一阶段（或能力发展计划期间内）主要目标；3）员工的能力素质和未来目标比较；4）员工如何看待自己的发展问题，可能实现的下一个目标是什么；5）实现下一步发展目标的计划措施。4.6.3.3员工本人应对发展计划的落实和结果负责。部门汇总员工个人发展计划中的培训需求，报人力资源部，作为制定公司培训计划的依据，为员工发展提供相应的资源保障。4.6.3.4 绩效考核的结果还将作为工薪调整、评选先进、职务升降、岗位调整、辞退的重要依据。5、 相关问题的规定5.1考核申诉员工如果对本期绩效管理工作（过程或结果）有重大疑义，可以在接到正式通知的15天之内，向部门第一负责人、部门绩效管理负责人或人力资源部提出申诉。部门第一负责人（或其授权人）和部门绩效管理负责人或人力资源部组成申诉处理小组，申诉处理小组必须及时了解事情的经过和原因，对申诉所涉及的事实进行认定，将事实认定结果和申诉处理意见反馈给申诉双方当事人，并监督落实。5.2绩效记录5.2.1员工、直接上级和部门人力资源工作者应保留相应的绩效记录（包括书面文档和电子版材料）。部门应在绩效管理的全过程建立并保存相关绩效记录，绩效计划/考核表应按规定备案到人力资源部。5.2.2为保证绩效记录的有效性，绩效记录原则上不允许私自涂改；若需要修改或重新记录，需由当事人签字确认。5.2.3各级人员如因工作需要越级进行记录/档案的调阅/查阅，须经过员工所属部门第一负责人或人力资源部负责人的批准方可进行。5.2.4绩效记录的保存期限为二年。对于超过保存时限的文件和记录文档，由部门人力资源接口上交人力资源