代顿哈德森公司如何走出困境研究动态竞争情况下的战略调整.doc

代顿哈德森公司如何走出困境？ 研究动态竞争情况下的战略调整。2001FMBA 许昌龙、谭常中、杨静关键词：零售业、传统百货公司、折扣百货商店、产业结构、美国社会阶层、经营战略、核心竞争能力、战略决策方案、价值链、高差异战略、高差异和低成本的整合模式、物流管理、供应链管理、信息系统、流程改造、战略会计管理、市场营销、聚焦战略 1 行业简介1850年， 一个普通的美国人一生中只能接触到不足300种商品，他家乡的小镇只有一户乡村小杂货店，营业面积不足500英尺。1995年，一个生活在百万人口城市的美国人，能接触到一百多万种商品，几千家商店，而商店的营业面积往往达到上万平方英尺。 这就是您作为一个消费者所能直接感受到的美国商品零售业150年的变化。美国现代商品零售业的萌芽、发展，可追溯到19世纪的60-70年代，整个发展过程可分为三个阶段。 第一阶段是从殖民地时到十九世纪七十年代，零售业主要以综合型的杂货店为主；第二阶段是1870年到1945年（二次大战结束）,它是美国现代商品形成时期，随着工业化、铁路和通信设施的建设、大型制造公司的诞生、人口增长、城市化及大量分销体制的建立，出现了新型大零售商如百货公司、连锁店、超级市场及邮购公司等；第三阶段是从1950年以来, 美国零售业进入了一个垄断与变革的新时期，相继出现了折扣店、仓储俱乐部、购物中心、网上销售等商业模式。20世纪下半期的美国零售也如同制造业一样，不但形成了巨型的一流规模的公司，而且它们有现代的组织结构、管理技术、一流人才、高技术的设施和通信工具。零售业在创新和发展的同时，也变成了大公司垄断的行业。1995年，美国前25家零售公司的商店销售总额4380亿美元-约占当年美国商店零售额的19%，它们共经营了4.6万个商店。下文将涉及到的戴顿哈德逊公司是随着整个美国零售业发展起来，它所走过的路程可以说是美国零售业的缩影，而它正在面临的困境也是整个零售业所面临的困境。2、戴顿哈德逊公司的竞争环境分析2.1公司成长历史戴顿哈德逊公司（Dayton Hudson，以下简称DHC）的历史可以追溯19世纪末J.L.戴顿公司在密歇根州的底特律市的成立及20世纪初哈德逊公司在明尼苏达州的明尼阿波利斯的开张。从戴顿公司和哈德逊公司成立以来，特别是在20世纪60年代到80年代，主要通过对外收购合并和多元化扩张以取得企业巨大的经营规模而成长起来，在它的成长道路上具有影响深远的事实有：1966年，戴顿公司建立BDAYTON书店，进入专业书籍零售市场。1969年，戴顿公司哈德逊公司合并成立了戴顿哈德逊-DHC，并成为当时全美第14大百货零售商。70年代，DHC继续它的扩张战略。收购、合并专业商店和时装零售店，其下属的百货公司开始向西部扩张。1978年，DHC和西海岸的百货连锁公司默林（MERYVNS）合并，成为全美第7大百货零售商。1990年，完成了最后一次重大并购，收购了MARSHALL FIELDS，一家1852年成立于芝加哥的中西部优质高档的连锁百货公司。90年代，默林收购6家MARSHALL FIELDS和5家LORD的商店，打进入了佛罗里达州。90年代，塔吉特（Target）也向佛罗里达州主要市场扩进，并开设了首批系列小型商店。2.2 公司的业务及主要竞争对手介绍DHC集团公司主要由三部分组成：塔吉特、默林和DSD（Department Store Division，以下称DSD）。塔吉特经营折扣百货商店，默林和DSD经营传统百货。所以，集团公司的业务包括两种零售业态，即折扣百货商店和传统百货商店。折扣百货商店（Full Line Discount Store），指采用自助服务方式出售从耐用消费品到针织品等广泛系列商品的百货零售企业，但加价率较传统百货公司低得多。传统百货商店（Traditional Department Store），是一种经营广泛类别商品和服务（商品组合既深且宽）的大型零售单位，这些商品和服务出于采购、促销、顾客服务和控制的目的分为独立的商品部。在美国统计署对百货公司的定义中，一家百货公司必须满足4项条件：首先，它至少需要雇佣50名员工；其次，服装和软商品（非耐用品）的销售额至少占到总销售的20；再次，商品组合必须包括下述大类商品中的一些品种：家具、房屋设施、家用器皿、无线电和电视、家庭服饰、装饰织物和硬商品；第四，如果年销售额不足1000万美元，那么，任何一大类商品的销售比重不得超过80；如果年销售在1000万美元以上，则对某大类商品的销售比重没有限制，只要销售量最少的两类商品销售之和不低于100万美元。有两类零售商满足上述标准：传统百货公司和折扣百货店，它们加总在一起1995年销售额达2320亿美元，几乎占了全美零售额的10。纵观历史，传统百货公司开辟了众多创新之路，如一价制，计算机化收款设施，提供退款担保等，极大地改变了美国人的生活，成为购买商品的主要渠道之一。然而，在最近几年，传统百货公司的销售增长落在折扣百货后面，不少历史悠久的连锁百货如“GIMBELS”、“ABRAHAMSTRAUS”都离开了这个行业。专家门提出疑问：“传统百货公司还会生存下去吗？”如今，传统百货商店的销售额1995年为940亿美元，在整个百货业销售额中的比重已降至不足1/2。而与传统百货业形成对比的是折扣百货商店的蓬勃发展。到1995年，全美折扣商店的销售收入为1380亿美元（包括超级中心），大约占全美百货业销售的57。其中，折扣百货业中的三大连锁公司沃尔玛、凯玛特和塔吉特，共经营5000家分店，销售额达970亿美元（扣除了3大公司经营的其他类型商店，如沃尔玛还经营山姆仓储店，凯玛特还经营专业店，塔吉特的母公司DHC经营的传统百货公司），占到折扣商店总销售额的70以上。1995年，销售10亿以上的折扣百货连锁公司大约有12家。DHC公司所经营的两类业态（传统百货公司和折扣百货商店）之间存在着一定的替代竞争关系，而根据相关资料（见表1-1），由于折扣店的毛利率25%小于传统百货公司33.5%、每平方英尺销售额262.8大于传统百货公司204.0，所以使得折扣百货店在价格和成本上相对具有优势。表2-1 有关传统百货公司和折扣百货商店的一些数据（1995年）传统百货公司折扣百货商店总体销售额（亿美元）9401380占百货业百分比（%）40.559.5每平方英尺年销售额（美元）204262.8商品毛利率（%）33.525.0资料来源：零售管理。Prentice-Hall 出版公司，P148-151 同时，DHC公司作为零售集团公司，它是美国当今第四大零售公司，它面临着来自外部的竞争者的挑战。这些竞争者包括世界最大零售商沃尔玛（折扣百货店、仓储俱乐部）、西尔斯（百货公司）、凯玛特（折扣百货店）、J.C.彭尼（百货公司）。这些公司的背景和1995年的销售数据如表1-2所示。 表2-2 主要竞争对手公司背景和1995年的销售数据公司名主营业态公司背景销售量（百万美元）沃尔玛（Wal-mart）折扣百货店，仓储超市全球最大的折扣店，也是最大的零售商。90,524凯玛特（Kmart）折扣百货店美国第二折扣店。TARGET的主要竞争对手之一。34,925西尔斯（Sears）百货店，专业店，DIY曾经最大最成功的百货零售店34,572戴顿哈德逊（DHC）折扣百货店，百货商店美国第三大折扣店，最大的服装零售商之一22,564J.C彭尼（J.C.Penny）百货店，药店，邮购美国最大的综合百货店之一。诉求中等价位的目标顾客，MEVYNS的主要对手。22,019资料来源：案例描述从表中可以看到，DHC的折扣商店的主要竞争对手是沃尔玛和凯玛特，而它的百货商店的主要竞争对手是JC彭尼和西尔斯。2.3 公司目前外部的经营环境分析根据迈克尔波特的产业结构分析方法，我们对DHC公司所面临的来自替代者、供应方、竞争对手、顾客及潜在竞争者的压力进行分析。（表2-3）表2-3 产业结构“五力”分析项目替代供应方行业内竞争顾客需求潜在竞争特征零售业中不断出现的新的商业形态，如大型购物广场、超级市场、专业商店、邮购和电视销售、在线销售等未具体提及。整个行业处于饱和状态。竞争变得十分激烈，几乎达到过度竞争的程度。折扣店保持高速增长，而传统百货公司已经进入了产业成熟期。忠诚度正在消失个性化消费需求高度分化缓慢的经济增长和衰退使消费欲望降低许多的新的竞争业态的出现分析替代作用力非常强。对于疲软的市场和处于主导地位的商品流通业，估计供应方砍价实力会有所有所降低。 整个行业处于饱和状态。而且竞争变得十分激烈，几乎达到过度竞争的程度。预计行业继续处于动荡和不确定状态。顾客的砍价实力大大提高。一些常规需求饱和。产生许多尚未满足的新的个性化需求。很多，会造成行业内的竞争更加激烈结论商品流通业正在发生着巨大的变革，竞争变得异常激烈。由于五种作用力的变化，商品流通业的行业利润变得越来越低。问题零售业的好景不再，缓慢的经济增长、对非耐用品消费支出的减少、过多的零售经营场所使零售商们经受考验。现在，DHC公司如何继续保持持续的利润增长？在激烈的市场竞争中如何更加具有竞争力？ 机会1、在常规需求的满足方面，顾客对于能够低价格获取同样的商品表示了浓厚的兴趣2、顾客产生的许多尚未满足的个性化需求。 二战后，与“婴儿潮”一起，美国的零售夜也经历了一急剧成长期，被称为“零售革命”。主要原因，一是技术创新用于消费领域，生产了更多新式消费品。二是就业充分，受过更好教育的一代及妇女的普遍就业，使人均实际收入大幅度增长，提高了一般大众的购买力。1950年，美国人口约1.5亿，而目前升至2.7亿；人均年收入方面，1963年时，全美人均收入2450美元，1977年增至7019美元；现在达到2万美元以上。在个人消费支出方面，1950年为1927亿美元，1994年达到46284亿美元，增长了24倍。（资料来源：美国统计摘要，1995年）。 这样一个巨大而活跃的消费市场为商品创造了一个新的大众市场。因此，零售商能通过不断开新连锁店以及扩张老店获得赢利和发展。DHC公司充分利用了美国50年代以来迅速发展的经济形势和由此提供的诸多发展机会进行了规模化和多元化，利用购并的方式实现规模和地域扩张，从而逐渐在普通商品和时装零售方面建立了规模优势。 但是，随着美国零售业的日趋成熟，整个行业面临的问题和挑战也不容忽视。19861995年间，美国连锁商店总营业面积由不足40亿平方英尺猛增至近50亿平方英尺；同期人均零售面积从17平方英尺增至19平方英尺，而实际可能只需要一半或2/3。（资料来源连锁店时代，1996，8期：P910）过去30年，美国购物中心的面积不止翻了一番，而是4倍于同期零售销售额的增长速度，每平方英尺的销售额却降到了10年前的一半。许多业内分析家认为，当前美国零售业的发展过热。根据标准普尔公司公布的数据表明，零售业利润已由1985年销售额的6.9%降至20世纪90年代的5.8%。然而，尽管如此，大零售商（如沃尔玛）仍然不断扩张，迫使一些小零售企业纷纷破产。因此整个行业面临商店数量过多，零售市场饱和的局面。所谓零售市场饱和，即一地区的零售店只有夺取其他店的销售额才能扩大自己的销售，其直接后果是公司间竞争加剧，特别是频繁采用降价手段竞争，使公司的利润率下降。 DHC现在面临这样的一个饱和的市场。任何企业要想在这样激烈的竞争中求得生存与发展，必然要求该企业在规模和竞争业态上具备明显优势。但根据以上的五力分析（表1-3），我们并没有发现DHC公司存在十分明显的优势。因此，如何挖掘和培养公司的核心竞争优势是下一步公司应该着重解决的战略问题。3 公司面临的问题分析3.1 问题及其评价根据案例介绍，我们将DHC公司面临的问题归类为以下如下，并进行了初步分析。（表3-1）表3-1 DHC公司面临的问题及对问题的评价劳工部的调查利润停止增长高层经理的离职并购企图行业分析家的怀疑表现已经在脱口秀和新闻节目中公之于众。过去5年中销售额增长45%，但利润只增加了5%。95年的不景气，收益在第一季度比94年同期狂减72%，95年全年收益比94年减少28%DSD总裁辞职JCPENNY提出收购计划未具体提及。危害影响企业公众形象严重影响企业的发展和竞争地位。影响到DSD公司的运营公司失去控制权。影响公司士气和信心。原因源于一项丑闻的曝光。MERYVNS的糟糕表现而其它部门没有达到预期销售量总部干涉过多，更深层原因在于DSD的业绩表现和公司经营的改革需要集权和干涉多一些目前股价偏低。利润的停止增长和面临的一系列问题严重程度在此之前，公司一直具有良好的公共形象。不十分严重。非常严重，这不仅会影响到企业的发展和竞争地位，而且也是并购和行业分析家怀疑的根源，同时高层辞职间接相关较严重严重不严重措施开展危机公关附后解决之道在于DSD的经营管理能够取得较好业绩防止恶意收购提出改革措施并用业绩说话。总评目前核心的和根本的问题是利润的增长缓慢，并由此导致了行业分析家的怀疑和其他企业的并购企图。高层离职也是源自盈利不足情况下的总部干预和担心，劳工调查影响较小，都不是目前的核心和根本问题。解决目前困境必须解决新竞争环境下的核心竞争能力问题进而实现盈利增长。3.2 原因分析由于利润增长缓慢是核心及根本问题，我们首先将DHC公司与其对手在盈利能力方面进行比较，参见表3-2。表3-2：与主要竞争对手95年和94年的销售额增长率及利润增长率情况一览公司销售额95年比94年增长率利润95年比94年增长率戴顿哈德逊（DHC）10.3%-28.3%沃尔玛（Wal-mart）13.5%2.2%西尔斯（Sears）5.8%23.9%凯玛特（Kmart）5.8%-J.C彭尼（J.C.Penny）0.9%-20.9%资料来源:（SINA。）从表3-2可见，DHC公司在竞争对手中销售增长处于第二位而利润却是倒数第一，不仅没有增长，反而比去年降低了许多。经分析认为有以下几点原因。3.2.1 产品存货积压，导致利润下降根据案例资料（Exhibit 6 Dayton Hudson Corporation Consolidated Balance sheets），我们计算出DHC公司近三年存货情况（参考表3-3、表3-4）表3-3： DHC公司1993年1995年存货情况一年份1995年1994年1993年存货（百万元）277724972618表3-4： DHC公司1993年1995年存货情况二1/94比1/93增加（百万元）1/94比/1/93增加率（）1/95比1/94增加（百万元）1/95比1/94增加率（）存货1214.628011.2由上表（表3-3、3-4）中可知1994年底存货大量增加，根据历史成本记帐法，这些存货在1995年进行处理时必然影响到1995年的利润产生，这说明公司在产品品种组合和采办上没有很好的适合目标市场顾客的需要。大量增加的存货还增加了资金占用费用，存货管理费用，仓储费用等。3.2.2 默林百货连锁店持续不景气，导致利润下降根据案例资料（Exhibit 3、4、5），我们得到以下表图表3-5 各公司销售收入占整个公司收入的比例 表3-6 各公司营业利润占整个公司利润比例表3-7 各公司纯利润率 从上表3-5、3-6、3-7可看出，从1992年到1994年塔吉特的销售收入在整个公司所占比例上升了将近6%，相应的默林下降了4.5%，DSD下降了1.5%左右；在此同时，塔吉特的营业利润在整个公司所占比例上升了将近7.75 ，而相应的默林下降了9.1%，而DSD下降了1.36左右；在纯利润方面，塔吉特略微下降了0.14%，DSD上升了1.03%，而默林公司下降了1.77%。 因此，我们认为默林公司在三个公司中的销售能力和盈利能力最弱，影响了整个集团公司的当前的盈利能力。为了了解默林公司销售和盈利能力从1992年到1994年的变化的原因，我们进行了深入的调查。默林公司是一家传统的百货公司，主要经营中价家庭用品，特别是一些软性商品。创业之始，它模仿J.C.彭尼的方式建立起连锁百货店，直到现在默林仍把它的典型商店当作J.C.彭尼和西尔斯更小的翻版。这使默林处于一种相当不妙的境地：- 默林所代表的业态（传统百货公司）发展不景气，受到来自超市和折扣店的低价格、低成本的竞争；传统的百货公司正在退出零售行业的主流竞争者的地位。- 默林的对手西尔斯、JC彭尼的规模都比它大得多，因此采购成本，物流配送成本等方面处于劣势。- 默林本身管理落后。DHC公司1978年收购该公司后没有对其进行相应的业务重组，因此公司的定价政策落后、存货管理落后、商品配货管理落后、目标客户定位模糊。以上种种，都给默林公司的生存和发展带来困难。3.2.3 DHC公司的公众形象毁坏，间接导致利润下降百货零售业是直接面对大众的一个行业，良好的公众形象能给企业带来商誉、维持客户的忠诚，创造利润；相反，不良的形象将会影像客户对该公司的认同感，从而破坏企业商誉，最终导致客户流失、利润下降。全球最大的零售商WAL-MART实行“天天平价”的承诺，一再减少成本，缩减广告方面的开支。但对公益活动却从不吝金钱，广为人善，有付出就有收获，沃尔玛对公益活动长期大量的投入及活动本身的创意大大提高了品牌知名度，成功地塑造品牌在广大消费者中的卓越形象，获得良好的公众公司的形象，在获得良好的社会效益的同时也获得了巨大的经济效益。DHC公司一直以来因对夫妻双方都在工作的家庭、少数民族、残疾人的积极支持政策而被社会所承认，获得了良好的社会声誉，从而培养了一大批忠诚的顾客。1995年，默林公司涉嫌与血汗服装加工厂有业务往来被媒体爆光，此事极大地损坏了DHC作为一个有社会责任感的公司形象，导致客户流失、利润下降。 FIRESTONE轮胎公司在2000年一系列爆胎伤人事故后，公司被评为全美商誉最差的公司，FIRESTONE这个品牌的轮胎从此将在地球上消失，母公司的利润锐减。而福特公司因为其某款车上装有这种品牌的轮胎，其商誉当年排在全美汽车公司的最后。正反两方面的事例说明，一个公司的商誉是通过长期日积月累的努力和奉献建立起来的。但要毁掉却非常容易，因此要非常珍惜和保护已有的商誉，因为这是一笔巨大的财富。3.2.4 DHC公司内部业务重叠从对该公司的业务介绍中，可以了解到DHC下面的三个分公司塔吉特、默林、DSD分别属于折扣百货店和传统百货公司，它们同属于百货公司一类，两者具有很强的替代竞争关系。因此，我们对DHC的这三个分布的目标客户、经营目标进行了调查，得出表3-。表3-8 1996年公司的业务结构表类型业务占公司的比例目标顾客经营目标社会阶层社会阶层特点塔吉特折扣百货商店63.8%2544岁，已婚，有小孩的双工作家庭，收入和教育程度超过中等水平优秀的折扣零售商，领导时尚潮流。中上层、中间层-他们是高品质的房产、服装、家具和各种用品的市场。-为跟上潮流，他们购买流行的产品，大多数人关心时尚，用较好的品牌产品。默林传统百货公司21.4%2544岁，已婚，有小孩有工作的职业女性，收入中等，部分顾客受过大学教育目标不明确，模仿JECPENNY提供全国性品牌和赊购业务。中间层-为跟上潮流，他们购买流行的产品，大多数人关心时尚，用较好的品牌产品。DSD传统百货公司14.8%43岁左右，已婚，家庭年收入50000美元以上、白领阶层。领导时尚潮流，提供优质服务和品牌。中上层、中间层-他们是高品质的房产、服装、家具和各种用品的市场。-为跟上潮流，他们购买流行的产品，大多数人关心时尚，用较好的品牌产品。从上表可以知，在目标客户的年龄上塔吉特和默林完全重叠，并且年龄的范围跨度有20年，而DSD比较偏向中年的客户，年龄跨度比较窄；在婚姻状况上三个公司都重叠；在收入上塔吉特和DSD面向中等以上收入的人群，默林面向中等收入的人群。在经营的目标上塔吉特是提供高品质的商品及具有竞争力的价格，DSD的目标是领导时尚及潮流，并提供优质服务。社会科学家指出当今美国的社会阶层可分为七个社会阶层：上上层（不到1%），次上层（2%左右），中上层（12%），中间层（32%），工人阶层（38%），上底层（9%），下底层（7%）。（参考资料：营销学导论 菲利普.科特勒, 华夏出版商）根据对各阶层的定义和特征的叙述, 我们认为塔吉特和DSD定位的客户是属于中间层和中上层，而默林定位的客户属于中层。“中上层”是指的社会中那些既没有高贵出身也没有惊人的财富的人。他们大多从事某项职业。他们经过努力后成为专家、独立商人、公司经理。他们重视教育并希望自己的孩子有专业的或管理的技术。他们是积极的社会活动参与者。他们是高品质的房产、服装、家具和各种用品的市场。而“中间层”由中等收入的白领和蓝领工人组成，他们生活在“城市的较好地段”并愿意“做得体的事情”。他们愿意花钱让孩子拥有有价值的经历并希望孩子能上大学。为跟上潮流，他们购买流行的产品，大多数人关心时尚，用较好的品牌产品。对照三个公司的各自经营目标，可以看出塔吉特的高品质和追求时尚能满足其客户的需求，DSD的的“时尚潮流”领导者的形象也能满足其客户的需求；相比之下，默林的经营目标较为模糊，它的目标客户为中间层，客户具有“跟随潮流、追求流行”等特点，但默林并没有将如何引导“潮流”、“时尚”作为其首要的经营目标。 另外，根据案例的叙述，由于塔吉特的不断扩张，品牌知名度提高以及其本来的价格优势，使一部分DSD的客户转而投向它。为了阻止客源的流失，DSD正逐步引入一些低价商品。因此，DSD和TARGET之间的竞争就不可避免的出现了。无疑TARGET较低的成本优势在和DSD相竞争时是处于非常有利的地位。我们认为竞争的最终结果是模糊了DSD作为“引领潮流、时尚”的公司形象；另一方面将导致总公司利润的流失。根据以上对公司业务的分析，我们可以得知：1） 三个分公司在目标客户的定位上有重叠。 2） 默林对目标客户的经营目标模糊，不能满足目标客户的需要。 3） 公司之间存在“抢”客户的现象。综上所述，DHC公司95年利润下降的原因固然有其内部管理不善和偶发的公众形象问题。但主要原因是公司的经营战略没有及时的随经营环境的改变而调整。4. 解决DHC公司困境的总体思路市场机会的减少和激烈的竞争使得依靠获得资金、人才、设备、原材料等生产要素来获得竞争优势的方法变得不可行。因为，在激烈的市场竞争和经济不景气的环境下，获得这些资源变得十分容易，而但凡可以容易获得资源和能力便不能成为相对于竞争对手的竞争优势。因此，公司必须寻找新的竞争优势的来源。在此，我们引入战略理论资源学派的观点-企业核心竞争能力。它是由美国经济学家普拉哈拉德和哈默于1990年在哈佛商业评论提出来的，他们认为“就短期而言，公司产品的质量和性能决定了公司的竞争力，但长期而言，起决定作用的是造就和增强公司的核心竞争力”。蒂斯（DJTeeCe）等人将它定义为“提供企业在特定经营中的竞争能力和支柱优势基础的一组相异的技能、互补性资产和规则”。麦肯锡认为，核心竞争力是指某一组织内部一系列互补的技能和知识的结合，它具有使一项或多项业务达到竞争领域一流水平、具有明显优势的能力，表现为整合一组资源以完成任务或者从事经营活动的有效性和效率。简单地说，就是企业在经营过程中形成的不易被竞争对手效仿的能带来超额利润的独特的能力。其本质内涵是让消费者得到真正好于、高于竞争对手的不可替代的价值、产品、服务和文化。获得高于平均水平的投资收益率和创造新的竞争优势是制定和实施企业战略的两个基本目的。因此，DHC公司应该实现从发现机会为主的战略向以提高企业核心竞争能力为主的战略转变，应该把对企业资源、能力和核心专长的分析而不是行业吸引力的分析作为战略思维的起点；应该把核心专长的发挥而不是抓住更好的机会作为战略选择的关键。也就是说要回归主业，建立核心专长。只有当资源和能力构成了企业的核心专长，才能成为企业超过竞争对手的竞争优势。5. DHC公司的战略决策方案5.1 公司业务基本情况（SW）第三大折扣百货公司和第一大时装零售商业务范围涵盖整个折扣百货和服装行业公司的三个分部：塔吉特默林DSD经营商品经营所有种类商品。服装和国产货大略占了塔吉特商品品种搭配的三分之一经营中价家庭用品，特别是一些棉纺织品服装等软性商品的百货公司。百货部注重新产品、新款式的引进，以符合潮流的广泛品种，优质耐用品与非耐用品，全国名牌以及特大商标来满足消费者的需要业务形态优质高档连锁折扣店。零售业中的折扣零售业务发展迅速中价家用非耐用品连锁。业务齐全的连锁百货公司内地位77年以来一直是公司的支柱。最具盈利的部门。产品的边际盈利能力较低。最糟糕的分部，几年来的获利能力一直低于行业平均水平，拖了公司的后腿。92年使大家大失所望，94年改进了定价策略，削减了零售成本，加强了存货管理，有扎实改善。95年收益下降51%。继续落后于整个行业。一般状况，92年后销售利润有好转，但95年利润下降32%已采取的措施90年代后，细分市场、质量管理、减少库存、提高效率95年底，管理层调整，新管理团队的唯一目标是实现一次转变。新的定价策略、重返职业女装市场、削减存货、装修店面、当地化、改善形象。注重外观形象；广告渠道少，偶尔上电视；特别定价促销活动；重视假日促销和广告。92年以来加快存货周转、提高零售价格、运营效率使销售利润有所改善。优势物美价廉、店堂整洁而有吸引力、商品充足、便捷精确的结账、商誉形象良好。在行业中处于强势地位。不明，模仿J.C.彭尼领导时尚潮流，在行业有良好形象。提供质量优异、著名、个性化产品，新产品和新款式的引进。转变基本的家用的商品到代表经营包括生活方式潮流的所有种类商品未提供向中低端产品层次延伸，变成一个能够满足消费者所有需求的公司。目前的目标客户中上层、中间层中间层中上层、中间层潜力在东北部没有业务。不明正在扩张，并能获得丰厚利润。局限未提供主要业务在经济困难的加州。整个折扣和时装零售行业不景气。服装行业的销售额在95年上半年仅仅上升2%，而且，还主要归功于众多的特卖会。分析家们说整个行业处于饱和状态之中。在中低端价格竞争力不如塔吉特。面临巨大的削减成本的压力，产品线转到高端后不被消费者接受。分部相互关系产品领域的重叠 内部业务重叠，目标客户重叠。在塔吉特能够买到同样质量但便宜的商品。5.2 公司级（集团）级战略决策根据以上分析和案例提供的资料我们可以发现：DHC公司的核心竞争能力是高级折扣业务和时装百货零售业务，核心竞争能力的业务部门是塔吉特折扣店和DSD连锁百货店。而默林分部存在市场定位不明、核心竞争能力差、竞争优势不明显等问题。公司要发展和塑造自己的核心专长，就应该在以下两个方面进行决策：1) 增长和收缩战略对于构成公司核心竞争能力的塔吉特和DSD分部是性再强化其优势和适度扩张战略。对于默林分部实施收缩战略。从案例可以看到，为了剥离赢利能力低下的企业，DHC以前曾经出售了一些地区性购物中心和整个分公司。包括BDAYTON书店。2) 重新定义业务模块 分工、协作整合对于塔吉特和DSD分部要在业务的定位和分工方面进行协同，把重复的业务重新划分。消除两者之间的相互竞争关系。基本策略是：在产品经营类别、品牌、档次上区别把两个分部区别开。把塔吉特定位于中高端产品，拟采用整合战略的竞争模式，即高差异和低成本的整合模式。DSD分部要收缩战线，加强高端商品路线，以时尚、潮流为其核心，突出个性化和提供精品服务。公司所展示的不仅是“正在流行”的生活图景，让人们享用、欣赏和品味；更重要的是，还展示“明日”的生活图景。激发人们对未来美好生活的憧憬和渴望，希望和遐想紧密相连。从国际经验来看，日本伊势丹百货更加强调其“时髦的领导者”、“对明日生活提出建议”的经营理念。日本松屋百货为公司设定的目标是：高品位；时常对新事物挑战；富有国际性著名的商品和环境；对新都市生活有专业性的反应。日本著名的百货公司尼奇公司的目标，是为希望时常年轻、开朗、过着快乐人生的顾客提供“年轻气息”、“休闲化”、“令人舒适”的生活。5.3 事业部级战略方案按照波特的观点，企业获得竞争力和利润的基本竞争战略有三种手段：低成本、高差异和聚焦战略。其中，顾客满意度大小是评价竞争战略成功与否的关键参数。为此，提出DHC公司的事业步战略方案：塔吉特以低成本的高差异的整合战略；DSD分部以高差异战略为核；默林分部实施聚焦战略，将业务主要集中到富有地方特色的加州，研究在经济更加困难的加州的消费需求和特性，细分市场并全面转型，培养使顾客满意的业务内容和模式，而低成本和中低档次产品应该是一个可行的选择。6. DHC公司战略实施方案6.1 公司级战略实施塔吉特和DSD分部可以进行适度扩张，默林分部将业务收缩到加州。对于默林分部不再追加投资，而将其作为集团公司的一个利润来源和正现金流提供者，这些利润和现金将主要用于支持塔吉特和DSD分部的扩张。6.2 事业部战略方案实施6.2.1 核心竞争能力和价值链的关系任何企业的价值链都是由一系列相互联系的创造价值的作业构成的。这些作业分布在从供应商最初的原材料来源到最终的产品的最后消费之间的每一个环节。价值链分析将价值形成过程分解成战略性相关的作业，便于更好地理解成本性态和产品优势产生的源泉。它从外部环境的角度分析问题，把每个作业都当成整个创造价值的作业链中的一环，从最基本原材料的取得到最终产品使用后废弃的整个价值链层次上，分析产品的成本和收益，从合理分享利益；求得与供应商和顾客的合作和协调的角度，科学地设置整个价值链。不管企业是采取成本战略或利用产品战略，或者是两种战略同时运用，竞争优势的获得要么依靠同等成本条件下较大的顾客价值（产品优势），要么依靠同等顾客价值条件下的较低成本（成本优势）。通过价值链分析可以确定何处能够增加顾客价值，何处能够降低成本，便于从整体上把握满足顾客需要的价值形成的全过程和相应的成本。花更大的气力重新优化企业的价值链往往可以获得巨大的成效。取得竞争优势的一个有效途径是比主要竞争对手更好地管理价值链。动态的竞争不断产生新的业绩记录，今天的成功者未必是明天的冠军，所以企业要通过系统地分析对应于每个作业的成本、收入和资产；探讨在收入不变的情况下降低成本，在成本不变的情况下增加收入或在成本和收入不变的情况下减少资产占用的可能性；制定具有比较优势的竞争战略；以求获得产品和成本方面的竞争优势。6.2.2 实施高差异战略的DSD分部价值链的重建实施高差异战略的DSD分部可以通过三个方面来优化其价值链，增加差异化的来源： 新的商业形态创新 各种商业业态都是伴随着经济发展的不同阶段出现的,并且每种商业业态进入每个国家都会经过导入期、成长期、成熟期,最后进入衰退期。传统的百货商店占的市场份额将逐渐萎缩，取而代之的是折扣百货商店、大卖场等新兴业态，而现代化购物中心和网上购物将以其方便舒适的购物环境赢得越来越多的市场。相比较于超级市场的货品种类丰富、价格便宜，专业商店的在特定领域的产品丰富，邮购、电视购物、在线购物的便利以及个性化服务。百货商店的个性应该更加明显。百货公司是城市生活的橱窗，是城市生活的缩影，它在很大程度上反映着一个城市的生活水平。如果你要了解一个城市的生活状况，最简便的方法就是去看看这个城市最大、最好的百货公司。说百货公司是城市生活的橱窗，还在于百货公司本身就具有展示功能。百货公司所展示的则不只是商品本身，而是由各种“时尚产品”编织成的“新生活的画卷”，是一种现代“生活方式”的物质体现。一方面为顾客提供附加价值含量高、专业化的零售服务，如高档化妆品、时装、时尚产品等；另一方面，在零售服务利润率较低的情况下，将大百货作为购物中心核心店提供利润率较高的互补性服务，包括娱乐、餐饮、健身、会客、消闲等，即向大型购物中心方向发展。美国传统的百货公司的代表西尔斯现在也很少有一幢专门属于其所有的百货大楼，而是把各个西尔斯店开到了购物中心和步行街里。购物中心并不是零售商，其业主更可能是房地产商，但购物中心提供了一种整合的零售组织模式，许多大型百货连锁公司往往是组建购物中心的发起者。不论是以DSD百货店为核心发展成大型购物中心还是直接进入现有购物中心，都将大大提高DSD店的高档、时尚形象，给予消费者独享和高档的感觉，从而建立起显著的高差异化优势。 产品创新是差异化的重要来源百货公司的产品是什么？是提供给消费者个人的满意感。具体对于DSD分部来说，是提供给消费者的高档、时尚享受。突出个性化，提供精品服务。当然，其经营的产品质量和形象是一个重要载体，除此之外，还要注意创造更多的差异：一是贴近时代，了解时代潮流、流行趋势，并配合定期变化店内环境和装潢，以成为市场瞩目的焦点，成为消费者领略时代潮流、流行趋势的橱窗；二是富有一流品质，无论是商品种类、商品品牌、商品品质、店内环境、硬件设施（中央空调、滚动扶梯、地毯、人工采光）商品陈列，还是整体氛围、服务水准，都要力求具有一流品质；三是专业性地反映新都市生活，对科技发展带来的生活方式的改变，要有专业性的眼光和专业性的对策，可以配合公司员工的服务，提供最新的商品信息，陈列令人感觉极有价值的商品，以保持公司在消费者心目中的地位；四是具有鲜明的个性价值，时尚具有一定的区域性，不同的地区对时尚的理解是不同的，百货公司必须合乎所在地域的特征，与周边的经济、文化环境相适应。五是定期举行服装表演、文化讲座、某类商品学术性研讨、引入艺术活动等提升产品的文化内涵和品位。 实施以客户管理管理为核心的技术创新创造高差异，满足顾客个性化服务的要求 迈克尔波特在竞争优势一书中指出：技术变革就其本身而言并不重要，但是如果技术变革影响了竞争优势和产业结构，它就举足轻重了。影响产业利润的五大竞争压力分别来自购买方、供应商、替代品、新加入者及竞争对手。信息技术通过自身的变革，来影响竞争作用力，从而获得赢利能力。全社会生产能力的过剩和商品极大的丰富。在这种情况下，客户选择空间及选择余地显著增大，客户需求开始呈现出个性化特征。市场竞争变得异常残酷，只有最先满足客户需求的产品才能实现市场销售。因此，企业管理不得不从过去的“产品”导向转变为“客户”导向，只有快速响应并满足客户个性化和瞬息万变的需求，企业才能在激烈的市场竞争中得以生存和发展。为了提高“客户满意度”，企业必须完整掌握客户信息，准确把握客户需求，快速响应个性化需求，提供便捷的购买渠道、良好的售后服务与经常性的客户关怀并通过向顾客提供独特的品牌、优质的服务先进的技术、出色的产品设计来获得产品优势。在这种时代背景下，客户关系管理理论不断完善，并随着Internet技术的广泛应用而推出了客户关系管理系统。客户关系管理的核心在于：1关注顾客利益和满意度。2重组企业顾客服务和价值提供流程。3增加企业与顾客的互动。通过客户管理管理，企业能够大大提高顾客的满意度和忠诚度，强调了企业竞争的差异性，与此同时，企业就会从顾客满意中获得可观的回报。6.2.3 TARGET整合战略即高差异和低成本的整合模式的实施 通过收购兼并、合并、扩张增大规模降低成本。 根据案例叙述，DHC公司在美国的东北部没有业务，而美国的东北部（如华盛顿州、加利福尼亚州）在全国而言是相对较富裕的地区，华盛顿州的家庭平均年收入为54708美元，远远高于全国的49507美元的水平7%10%个百分点；（资料来源：美国资料中心全球咨讯网）而TARGET这样的高级折扣店在这样的地区明显将有相当大的业务发展潜力。因此以公司成熟的业态向东北部扩张，进一步扩大规模优势降低成本是公司理想的战略行为。 TARGET在扩张时应注意以下几个方面：准确的市场定位：TARGET作为一个高级折扣店，它的目标顾客是素质和收入都比较高的人口。要仔细研究他们的消费习惯、消费意识、消费能力。提供相应档次的产品和服务，保持自己的特色。对产品分配、商店装饰、广告词和广告媒体、价格水平等作出一致的决策。以符合目标市场的要求。优质服务：作为一个典型的折扣店并不提供很多服务。如K-KMART是著名的折扣连锁店，但店面较少，陈列着大量品种繁多，价格便宜的商品。但顾客想找一两位售货员询问有关问题却不是件容易的事。虽然满足了顾客购买便宜品的欲望，却没有感觉到被关心。但作为一个高级折扣店，提供一些优质的服务却是必需的，维持一个顾客的成本只有争取一个丢失的顾客的成本的1/5。因此在营业员的态度、提供的帮助，对产品的熟悉程度等方面应该进行培训以适应上等目标市场的要求。另外在退货机制、提供特色服务方面（如能用手语和聋哑人交流等）等方面培养自己的特色。产品品种和采办：TARGET要注意以畅销、优质、中高档为主。而不是以引领时尚潮流为主。不能偏离典型折扣店的运作太远。避免和DSD发生不必要的竞争。 进一步提高物流管理水平降低成本。采用现代化、先进的系统，进行合理的运输线路和计划安排，通过使用电脑系统和配送中心，降低商品从生产商、物流配送中心、各地销售商店以及到消费者整个过程的费用，使企业内部价值链的运作成本更低、效率更高。这样，企业相对于竞争者也就具有了低成本的优势。WARLMART先进的信息系统和高效的物流配送系统使它的物流成本一直远低于行业平均水平。WARLMART从收到商店订单到下单给供应商再到商店只须要2天的时间，而行业平均水平要5天。WARLMART的物流费用比KMART和DHC平均要低60%。因此，进一步提高物流管理水平提高配送系统的效率是降低成本的一个有效的手段。 供应链管理带来的高效存货管理降低成本。在供应链中，每一个供应者都是企业价值链当中的一个环节，必须要使整个供应链是一个非常平稳、光滑、顺畅的过程。这样就可以把所有环节上可以节省的钱都节省下来。这样，整个链条、整个环节的成本就会大大降低。此外还要与供应商建立信息的链接和共享机制。使供货商可以进入企业内部有关信息系统当中来了解他们的产品卖得怎么样，昨天，今天，上一周，上个月和去年卖得怎么样。他们可以知道这种商品卖了多少，而且他们可以在24小时之内就进行更新。建立这种联盟可以降低存货成本和提高畅销品的流通速度，进而降低成本和提高效益。WARLMART 8万多个品牌的货品只有 1万多个最畅销的备有存货，而其它的则不设常备库存，通过供应链的信息共享和高效的物流配送来完成。这样大大地降低了存货及存货成本，转移了风险同时增加了公司的现金流有利于公司的长远发展。 改善信息系统整合企业价值链降低流通成本。在物流和供应链管理的背后，就必须有强大的信息技术支撑。公司的决策建立在信息流的畅通和实时性的基础上。比如：商品信息系统可以使物流中心在任何一个时间点都可以知道，现在这个商店当中有多少货品，有多少货品正在运输过程当中，有多少是在配送中心等等。同时它能反映出某种货品上周卖了多少，去年卖了多少，而且可以预测将来可以卖多少这种货品。因此采用计算机网络技术跟踪监控每个项目的销售和供货情况。售出的货物自动记入电脑，某货品达到库存低限时，电脑会自动发出信号提醒补货。以最低的库存保证所有分店商品不出现脱销现象。零售业信息系统一种趋势是供应商进入零售商的信息系统管理自己向零售商提供的产品，如果出现商品脱销的情况由供应商负责，如果出现存货过多则由供应商负担相关费用。零售商起一个监督管理的作用。同时零售商有更多的时间和精力去研究顾客和市场的需要。当然这需要完善的信息系统和高效的物流配送系统相结合。 企业内部流程改造一个业务流程链就是一个价值链，是一个价值创造和形成链。不同的流程链形成和创造不同的价值。流程链的作用在于价值的产生。没有价值产生的流程链是一个消耗链，