阿米巴经营(试讲)

稻盛经营实学之一阿米巴经营模式 稻盛和夫 经营之圣 人生之师 企业家 白手起家创建京瓷和KDDI两家世界500强企业 2010年2月又临危受命出任破产重建的日航董事长哲学家 创建了京瓷企业哲学 后又被称为稻盛经营哲学 被季羡林先生称为 企业家兼哲学家第一人 教育家 26年前设立 盛和塾 成为6000名企业家塾生的人生之师 科学家 发明了京瓷和KDDI两家企业发展过程中所需的创新产品慈善家 京瓷创业第一年获利后 亲自带头并号召全体员工捐献援助贫困家庭 持续至今 一 稻盛和夫简介 1932年出生于日本鹿儿岛 1955年毕业于鹿儿岛大学工学部1959年创办京都陶瓷株式会社 现名京瓷Kyocera 时年27岁 1984年创办第二电电公司 原名DDI 现名KDDI 目前在日本为仅次于NTT的第二大通讯公司 时年52岁 2010年 日本航空向东京地方法院申请破产保护 稻盛和夫以78岁的高龄出任日航的会长 董事长 重整问题重重的日航 424天之后 2011年日航实现财年的合并经营利润达到2049亿日元 创历史新高 并在2012年9月19日重新上市 2015年京瓷和KDDI合并销售额约4 9万亿日元 税前利润约3000亿日元 两家公司都在他的有生之年进入世界五百强 在日本四大 经营之圣 中 他是年龄最小 也是目前唯一在世的 而被尊为 圣 的 另三位分别是松下公司的创始人松下幸之助 索尼公司的创始人盛田昭夫 本田公司的创始人本田宗一郎 事业成功之余 稻盛和夫1984年创立 稻盛集团 同时更创设 京都赏 每年表扬对人类社会发展具有卓越贡献的人士 此外 并出任以年轻一辈经营者为招收对象的 盛和塾 校长 培育新世代经营者 其经营哲学被日本企业界奉为圭臬 他是一个工匠 发匠心匠魂愿 遵循利他思想 崇尚无为而治 应用阿米巴这种道术一体的组织形式 建构了一个冲和自然 生生不息的道场 在现时现地 付出不亚于任何人的努力 实现收益最大化和费用最小化 稻盛和夫这样说 在京瓷 以我的 会计学 和被称为 阿米巴经营 的小集体独立核算制经营管理体系作为两大支柱 支撑经营管理的根干 这也可以比喻成一间屋子 京瓷的经营哲学是地基 由我的会计学和阿米巴经营两根柱子相互支持 缺少其中一根柱子 这间屋子也撑不起来 京瓷哲学 经营会计 阿米巴经营的关系 京瓷持续成功的核心秘密 利他之心 稻盛和夫经营哲学的真谛稻盛和夫用了50年的时间 倡导和实践他的做人和经营哲学 自利利他 自利是人的本性 没有自利 人就是去了生存的基础 同时 利他也是人性的一部分 没有利他 人生和事业就会失去平衡并最终导致失败 做好人做好企业做一个成功企业 利他使视野开阔 利他可以让我们摆脱自私自利的束缚 给企业家 心底无私天地宽 的开阔感 因而发现复杂事物背后的本质问题 利他让激情燃烧 人性的光辉从来没有熄灭过 只是有时被私利和困顿所遮盖 利他的动机能够焕发员工的激情和创造力 同时 也让企业家具有前所未有的决断力和正义感 利他让智慧绽放 宇宙具有一种生生不息的意志和力量 这是一种 向善 的力量 利他之心符合 向善 的宇宙意志 因而将会协助企业家打开 智慧的宝库 让大家享受灵光一现的惊喜 稻盛和夫的哲学 自利则生 利他则久 成功方程式 人生 工作的结果 思考方式 热情 能力 能力 是指才能或智能等先天性的资质 热情 是指努力的意愿或热心等后天的努力 思考方式 是指哲学 思想 伦理观等生活的姿态等人格因素 对于我来说 最重要的是思考方式 因为能力和热情只有0分到100分 但是思考方式可以从负100分到正100分为止 经营之道 企业最重要的在于三个要素 专业人才 金钱 技术 只要有这三项要素 就有经营 在这三者之中 人才又是最重要的 他坚信只要能将拥有朴素 开朗的心的人才齐聚一堂 让大家团结一致 就一定能够成就大的事业 商业理念 君子爱财 取之有道 君子散财 行之有道 稻盛和夫说 这是利他之心的回报 为对方着想似乎伤害了自己利益 但却带来意想不到的成果 思维方式 他建议 领导者的选拔标准是德要高于才 也就是居人上者 人格第一 勇气第二 能力第三 他指出 热爱是点燃工作激情的火把 无论什么工作 只要全力以赴去做就能产生很大的成就感和自信心 而且会产生向下一个目标挑战的积极性 成功的人往往都是那些沉醉于所做事情的人 二 什么是 阿米巴 经营 变形虫是一种单细胞生物 又音译为 阿米巴 属原生动物 主要生活在清水池塘 或在水流缓慢藻类较多的浅水中 以至一般泥土也可找到 亦可成寄生虫寄生在其他生物里面 由于变形虫身体仅由一个细胞构成 没有固定的外形 可以任意改变体形 因此得名 生物学意义上的 阿米巴 什么是 阿米巴 阿米巴 经营组织 制造阿米巴 销售阿米巴 研发阿米巴 管理阿米巴 根据市场需求开发新产品 通过生产出令客户满意的产品 创造附加价值 通过营销活动 从接单到货款到账 创造出附加价值 同时提高客户满意度 支持阿米巴 阿米巴的产生与发展当企业发展到200多人的时候 经营力不从心 开始划分独立的经营单位 京瓷公司现有3000个阿米巴 面对浪费 为什么大部分的人不着急 成本过高 为什么管理者也麻木不仁 当事人不是老板 没有采用 阿米巴 经营 习惯于被动管理 而不是主动经营 为什么采用 阿米巴 为何用阿米巴经营模式 如何解决 孙悟空分身 18 阿米巴不是包产到户阿米巴不能包治百病阿米巴不能急于求成 阿米巴经营体系和经营目的 阿米巴经营的实践体系 以稻盛和夫经营哲学原点 作为人 何为正确 为基础 演化出三足鼎立的阿米巴经营体系 阿米巴经营通过阿米巴核算体系 经营领导 以及员工共同经营实现建立企业命运共同体 京瓷哲学 是根基 培养理念一致的经营人才 是核心目的阿米巴经营是以经营哲学为基础的 是与公司运作的各项制度息息相关的整体经营管理系统 阿米巴经营的本质及实现路径 经营哲学原点 作为人何为正确 建立与市场挂钩的部门核算制度 实现全体员工共同参与的经营 培养具有经营者意识到领导人才 阿米巴经营的本质 每日精进在建立命运共同体后 通过不断的精进 提升企业经营体质 阿米巴经营实现路径 1 以企业为载体 发宏愿 企业宗旨及大义名分2 建立企业内部正确的伦理观及秩序 大家庭主义3 建立企业精进的衡量体系 阿米巴核算制度4 每日精进 在运营过程中不断提升核算结果 阿米巴经营的经营哲学实践 1 提高销售额 生产总值 确保更多的订单2 削减经费开支 减少无谓浪费3 缩短时间 提高工作效率 确立与市场挂钩的部门核算制度 核心 与市场挂钩 实现全员参与经营 关键 需要现在的数字形式 小经营单元公司内部购销机制追求目标 销售额最大化同时经费最小化直接传递市场动态 即刻做出应对共同标准 做人何为正确 公平 公正 正义 勇气 诚实 忍耐 努力 善意 关系 谦虚 博爱 阿米巴作为一个核算单位 是一个拥有明确的志向和目标 持续自主成长的独立组织 培养具有经营者意识的人才 核心 伙伴形式 共同经营有较高自由度 更需要经营理念 经营权下发给阿米巴领导 实现全体员工共同参与经营 目的 经营者与员工构筑家庭成员般的人际关系 共同参与经营 化解劳资对立的 大家族主义 告诉员工公司实情用经营理念和信息共享提高员工的经营者意识全体员工在工作中感受到人生的意义和成就感 划分阿米巴 委任负责人 制定核算模式 阿米巴运行 根据情况变化 怎样实现阿米巴经营 划分阿米巴 两个任务 把组织细分为事业组成单位阿米巴之间定价三个原则 合理划分第一个条件 独立核算第二个条件 独立完成业务第三个条件 能够贯彻公司整体的目标和方针时刻不断地调整组织做出公平公正的判断 并非越细越好 有明确的收入 同时能够计算出为获取这些收入而所需的支出 根据市场的变化和对手的动态 定价原则 从最终售价倒推参考该业务的市场价格 划分阿米巴 2 四个标准 集体小 职能明确组织灵活 能应对市场变化经营者能够全盘掌握业务状况支持阿米巴经营的经营管理部门 划分阿米巴 委任负责人 制定核算模式 阿米巴运行 根据情况变化 二 委任责任人让有实力的人来担任领导 用人原则 实力主义原则 企业提拔领导 不论学历和资历 而是按照他的能力和对企业的贡献 哪怕这个人还很年青 工作时间也不是很长 一样可以提升到领导岗位上来 讲求的是凭实力上位 在比较高的职位上 有实力的人才能对企业的发展产生较大的影响力 有更大的舞台和作出更多的贡献 阿米巴领导要具备 不撒谎 不欺骗 要正直 的最基本 最朴实的伦理 领导要带领团队朝着正确的方向前进 除了能力之外 还必须努力磨练自己 提高心性 磨练心灵 成为一个具有高尚 完美人格的人 划分阿米巴 委任负责人 制定核算模式 阿米巴运行 根据情况变化 制定核算模式 区别于正统的会计模式 京瓷会计原则独特的单位时间核算制三个方法收入掌握方法费用掌握方法时间掌握方法 京瓷会计原则在开展阿米巴经营的过程中 重要的是必须准确的掌握各个阿米巴所发生的销售额 生产 经费开支 时间等实际数据 为此 就必须确立并实施公司内部的规章制度 以使日常的财务处理能够正确而且迅速的进行 而其基础就是 京瓷会计学 京瓷会计学的根本就是不拘泥于会计常识 而是回归事实本质 依据 做人何谓正确 这一基准做出判断 京瓷会计学七大原则 一一对应原则 双重确认原则双重确认的原则源自于稻盛和夫的 以心为本 的经营哲学 人总会有鬼迷心窍的时候 总会犯这样那样的错误 比如 本月业绩看来不可能完成的时候 会不由自主的篡改数据 因为人都有这样的弱点 所以为了保护员工 必须由至少两人对数据进行确认 建立起能够防止不法和错误行为发生的管理体系 双重确认是一种 保护性机制 不仅是财务 他保护所有部门的个人 也保护组织 使组织能健康运行 双重确认制度的背景绝不是什么 人不可信 或 性恶说 恰恰相反 制度之下流淌的是对人的关爱之情 是不忍让人犯错的善的信念 京瓷采购的双重确认大多数制造部门内设立采购职能 这是因为把采购归入制造部门可以便于制定采购资材的详细规格和质量 但是制造部门直接选定供货商与其进行价格谈判 往往容易出现双方相互勾结的问题 为了避免上述问题 京瓷专门设立资材部门 时使其独立于制造部门 采购部门和资材部门可以相互监督 为什么你只与特定的交易对象打交道 这个交易方不是更便宜吗 以此来预防与交易对象的勾结 也就是说通过至少两个部门对物资采购环节进行互相监督 来实施组织的双重确认 双重确认的其他具体做法 双重确认的体制 基本出发点就是 不让一个人能够做完全部程序 完美主义原则所谓的完美主义 是指所有工作都要追求完美 达到每个细节 肌肉型经营原则 肌肉型体质就是指没有任何多余的赘肉 浑身肌肉紧绷的体制 也就是说必须消除任何不能产出利润的库存和设备等多余资产 陶瓷石块论 无长期库存不是把长期滞销的产品计入资产或利润 而是根据公司的实际情况 今早对其进行处理 使资产保持健康良好的发展 警惕固定费用的增加使用二手设备降低生产成本 人工费占固定费用的大部分 员工的增加也会导致固定费用的增加 时刻削减固定费用 预算制度合理吗 即用即买采购原材料 每个月只购入当月需要的数量 有时候不是每个月 而是每天只购进当天需要的数量 买一升 即使购买一斗很便宜 仍坚持只买当前需要的一升 提高核算原则用尽可能少的费用创造出尽可能多的经济价值 即用最小的费用获得最大的销售 创造附加价值 现金本位经营原则 现金本位经营就是聚焦 资金流动 开展单纯的经营 近代会计以年度为单位 从收入中扣除所有费用 就是利润 按照会计制度 收支钱款的时间与其称为可核算的收益和费用的时间不一致 往往导致账面数字与实际现金数量脱节 在企业经营实际过程中出现账面盈利但手头没钱的现象 另外 有些资产在账面上是财富 在事实上已经变成了垃圾 账目没错 却没有现钱 现金本位经营原则要求企业经营必须以手头的现金为基础 努力提升自有资本比率 保证自己的现金流量 玻璃般透明的经营原则公司内部沟通交流 企业要在严酷的竞争中获胜 经营者与员工必须由牢固的纽带连接在一起 团结奋斗 为了构建这样相互信赖的关系 必须把公司的处境毫不隐晦的告诉员工 也就是实施玻璃般透明的经营 让全体员工都了解企业的经营状况 光明正大的公式信息 企业经营最重要的就是要光明正大 为了保证做到这一点 就要把经营放在众人的监视之下 制定核算模式 1 独特的单位时间核算制 追求 两化 销售最大化经费最小化以市场价格为基础力所能及制造和销售部门都是盈利部门用金额表示目标和成果每天进行核算用核算表统一运作管理阿米巴之间可以调拨时间京瓷将核算时间精确到0 5小时 阿米巴领导的工作重点 提高单位时间盈利能力 阿米巴只控制自己能够控制的 结算收益 制定核算模式 2 三个方法 一 收入掌握方法售价 成本 利润与市场价格挂钩 销售经费 制造部门 销售部门 售价 销售部门收入 制造部门成本 订单生产方式下的内部结算方法 制定核算模式 3 三个方法 制造成本 结算销售额 销售经费 结算收益 销售成本 制造部门 销售部门 销售部门售价 制造部门售价 库存销售方式下的结算方法 制定核算模式 4 三个方法 工序A 工序B 工序C 对外出货 内部订货 物资与资金的流动 公司内部购销 制定核算模式 5 三个方法 制定核算模式 6 三个方法 二 费用掌握方法在采购时计入经费由获益者来负担 间接部门发生的公共费用转嫁给直接部门 细化经费 比如 水电费 细化成 水费 和 电费 三 时间掌握方法关注总的时间总的时间在阿米巴之间可以调整 比如阿米巴之间的调拨人员互相支持总时间 员工正常工作时间 加班时间 部内公共时间 间接公共时间 制定核算模式 7 业绩管理要点 部门活动结果反映在核算表中公平 公正 简约用 业绩 和 余额 掌握业务流程 52 划分阿米巴 委任负责人 制定核算模式 阿米巴运行 根据情况变化 阿米巴经营运行的基本原理是PDCA循环 该循环除了借助的是单位时间核算表以外 其他方面和一般的PDCA循环没有太大的区别 P 制定计划制定年度计划制定月度计划年度计划是制定月度计划的基础月度