经营过程重构.ppt

经营过程重构的概念 方法和技术 什么是经营过程重构 BusinessProcessReengineering BPR 我们把它译为 经营过程重构 意思是要从根本上对原有的企业经营过程 广义地理解它 进行 重新构思 重新构造 设计 和重新构成 实施 形成一个新的合理化过程 同时 或然后 再去做自动化 才是有效的 才能真正取得效益 20世纪80年代后期到90年代初 美国提出了一个概念 什么是经营过程重构 根本摆脱了传统管理思想和组织束缚 如劳力分配 细化控制 层次管理等 BPR巨大的能量原因 老企业中的规章制度 运行方法是多年积累下来的 且习以为常 人们很少考虑其是否合理 是否高效 近年来电脑技术的引进 常常是局部地导入了自动化 而现在已进入了21世纪 企业整体经营格局已发生了根本的变化 传统的管理技术难以充分适应目前全球性的竞争和严峻的市场变化 BPR提出的管理思想则是要面向过程 面向增值 面向顾客 从而为企业提供了极大的挖掘潜力的可能 当引人先进的信息技术时 如果不改造旧过程 只是用计算机来实现原有的人工操作 就这个操作本身而言 可能会加快一些 但另一方面却增加了计算机技术人员 新技术的引人又增加了系统的不可靠 不稳定因素 弄得不好 可能还会失大于得 所以 应该强调 自动化新技术是好东西 应该采用 应该发展 但是 自动化有两面性 对于不合理的过程实行不恰当的自动化 甚至会导致灾难 经营过程重构的由来 经营过程重构的由来 在工业实践中 人们越来越清楚地看到 提高竞争能力的途径 绝不单单是引进先进技术这一条道路 管理模式的改进 过程的合理化甚至具有吏大的潜力 有些敢于革命的企业对不合理的旧过程进行了大刀阔斧的改革 取得了惊人的良好效果 这就逐渐形成了BPR的概念和更多的实践 然而 我们面对的是如此复杂的 企业 这个大系统 这样重大的革命性变化 会涉及到技术的 经济的 组织的 人事的 社会的等等许多方面 甚至会影响企业工作的稳定性 从实践中 人们认识到 BPR能产生巨大效益 也有很大风险 一定要有一套正确的方法和实施指南 才能引导企业走上成功之路 对经营过程进行彻底的重新构思 根本的重新设计 以达到在一些诸如成本 质量 服务和速度等关键性能方面的显著提高 重构意味着对原有条条框框的抛弃 它是对当前过程一种激进的破坏性创造 而非渐进性的改良 经营过程重构的定义 BPR的覆盖范围 实施BPR的过程 覆盖了企业活动的各个方面和产品的全部生命周期 设计过程 生产过程 管理过程 营销过程都大有文章可做 应该而且可以对各种岗位 各种过程中的员工所做的工作提出重构的设想 由来和定义 BPR产生的背景 一 管理理论的变革 二 外部环境变化的压力 三 信息技术 IT 飞速发展的动力 BPR产生的背景 一 管理理论的变革18世纪亚当 史密斯的 劳动分工原理 19世纪泰勒的 制度化管理理论 20世纪亨利 福特将其用于福特公司的汽车生产 形成了汽车流水作业线 使生产效率倍增 阿尔弗雷德 斯隆将其用于通用汽车公司的组织经营管理 形成了层层上报的金字塔式组织结构 加强了部门管理 即强调按专业化分割 把企业的经营过程分解为最简单 最基本的工序 这样工人只需重复一种简单工作 熟练程度大大提高 同时对各个经营过程实施严格控制 在当时 由于工人素质低 劳动力廉价和技术水平有限 因此这些理论得到迅速推广 并有效地提高了企业的劳动生产率 BPR产生的背景 进入80年代 基于这两种理论的经营管理模式日益显露出弊端 企业和管理学家认为它主要存在以下几个问题 1 分工过细 2 无人负责整个经营过程 缺乏全心全意为顾客服务的意识3 组织结构臃肿 助长官僚作风 4 员工技能单一 适应性差 以上几个问题严重阻碍了企业的生存与发展 人们迫切需要新的管理理论 借助它的力量在企业中进行一场根本性的管理革命 使企业再度在市场竞争中成为强者 所有这些都要求在管理理沦和方法上做出深刻的变革 使企业适应新的市场环境 业务流程再造 BPR 便应运而生 一个经营过程往往要经过若干部门 环节的处理 整个过程运作时间长 成本高 企业的经营活动处于这种迟缓的运作状态就直接导致了它在快速多变的市场环境中处于被动 各部门按专业职能划分 每个部门犹如 铁路警察 各管一段 结果是各部门只关心本部门的工作 并以达到上级部门满意为准 顾客就是上帝 那只是营销人员的信条 企业的其他员工 并不关心生产的产品或提供的服务是否能真正满足顾客的需求 为了把企业内部各部门 各环节衔接起来 需要许多管理人员 作为组织管理的信息内存 协调和监控器 在执行任务时 各部门都从本部门的实际利益出发 这就不可避免地存在本位主义和相互推诿现象 这些都是不增值的环节也造成了经营过程运作成本高 精细的分工增加了员工工作的单调性 致使工作和服务质量下降 员工缺乏积极性 生动性 责任感差 BPR产生的背景 二 外部环境变化的压力经济全球化使得世界各国的经济在全球范围内实现融合 这是世界生产力发展的必然结果 其推动力是追求利润 降低成本 取得竞争优势和谋求经济的发展 经济全球化为企业的发展开辟了更广阔的发展空间 如何在全球范围内配置资源 如何通过全球网络建立虚拟企业 企业如何适应这种全球化的竞争环境要求等 都是企业当前面临的机遇和挑战 日趋明了的世界市场自由贸易与经济全球一体化的趋势 加速了企业经营外部环境中各种不确定因素的暴增 并对企业提出了快速响应和弹性运作的不断变革要求 经济全球化的主要表现是 生产活动全球化 国际分工从传统的以自然资源为基础的分工逐步发展成为以现代工艺 技术为基础的分工 并且形成了世界性的生产网络 世界多边贸易体制形成 世界贸易组织的作用日趋重要 各国金融日益融合在一起 投资活动遍及全球 全球性投资规范框架开始形成 跨国公司的数量急剧增加 以全球化 高速化 一体化的多媒体网络为核心的经贸文化 人才产生了世界性的特点 BPR产生的背景 三 信息技术 IT 飞速发展的动力信息技术对BPR的产生与推广的意义可概括为以下四点 为什么BPR会在20世纪90年代出现 这无疑是与世界经济的发展 社会环境的变化 科学技术的进步 新技术 新方法的推广应用及其所促成的社会民众综合索质的大幅度提高分不开的 从信息技术进步的角度看 信息技术的发展与应用为BPR理论的出现提供了强有力的支持 第一 柔性制造系统 精良生产 准时制造和全面质量管理等多种基于信息技术的先进的制造技术和现代管理系统日趋完善 为BPR打造了坚实的实施基础 它们提倡的以顾客为中心 团队工作 自我负责 增值第一和质量第一的思想 也使高效率 高质量地提供产品与服务 快速响应市场变化 满足顾客多样化和个性化需求成为可能 第二 用信息技术武装起来的员工的整体素质的明显提高是保障BPR实施成功的前提条件 企业员工是经营活动的直接担当者 其素质高低是BPR能否取得成功的决定性因索 当今社会组织中的员工的工作积极性和主动性普遍高于以往 他们不再仅仅满足从事单调简单的工作以获得报酬 而是希望通过承担一定的责任 享有一定的权力 并在工作中能充分发挥自我 实现成就感的满足 在一定程度上 BPR的出现与发展正是顺应这种企业组织成员心理需求变化的表现 第三 很多企业运用信息技术却无法使其充分释放潜能或信息技术应用失败 也是使企业重视BPR的重要原因 第四 信息技术能够有效地帮助企业实施BPR 例如 计算机网络 数据库和多媒体技术等技术构建的Intranet和Internet 可以实现信息的及时传递与共享 并支持并行工作方式 建模仿真工具可以方便企业重新设计业务流程 信息技术同样使企业组织结构的扁平化和子系统间的协同工作成为可能 BPR的基本原则 根据BPR的定义 从投入产出 I O 以及介质因素上来总结归纳出BPR的几点重要特性1 根本性 这个特点是BPR所关注的核心内容 2 彻底性 3 BPR还包括介质因素 即BPR变革所面临的现代竞争环境因素 主要包括顾客 Customer 竞争 Competition 和变化 Change 简称为3C BPR的基本原则及要点和目的 一 企业业务流程再造的基本原则1 实现从职能管理到面向业务流程管理的转变 2 注重整体流程最优的系统思想 3 建立扁平化组织 4 充分发挥每个人在整个业务流程中的作用 5 面向客户和供应商整合企业业务流程 6 利用IT手段协调分散与集中的矛盾 BPR的基本原则及要点和目的 二 BPR的基本要点1 面向企业流程2 面向顾客3 合理运用信息技术 过程重构的基本原则 组织机构设计要围绕企业的产出 而不是一项一项的任务 要那些使用过程输出的人来执行过程操作 将信息处理工作结合到该信息产生的实际过程中去 对地理上分散的资源看作是集中的来处理 平行活动的连接要更紧密 而不是单单集成各自的活动结果 将决策点下放到基层活动中 并建立对过程的控制 尽量在信息产生的源头 一次获取信息 同时保持信息的一致性 BPR另外一个基本思想是在组织上建立跨功能的任务团队 一些BPR项目之所以失败 也正是由于它们将BPR局限于孤立的单个功能领域 BPR这一特点也相应要求从上到下 全企业范围内的支持 要争取尽可能多的总经理的时间 投入到BPR项目中 有人说至少20 到50 才能使BPR的项目得以成功 过程重构的基本原则 实施过程重构的框架和方法 1 多层的BPR实施框架2 KBSI的BPR实施框架 BPR的产生源于对企业持久竞争力的追求 而竞争力归根结底来自两个方面 即内部效率的提高和外部顾客满意度的增强 在提高效率的过程中 人们逐渐认识到传统分工管理理论使 过程 的结构处于分割断裂的状态 而这种由过程结构本身缺陷带来的弊端 是再先进的自动化技术也无法消除的 于是 BPR理论以 过程 为变革的核心线索 把跨职能的企业经营过程作为其基本工作单元 这里的过程是指可共同为顾客创造价值的一系列相互关联的行为 传统的组织结构多是按功能划分的 呈金字塔形 BPR的实施就是要打破这种塔形组织结构 创建一种面向过程的 也是跨功能的组织结构 为实现顾客满意度的明显增强 BPR兼顾产品质量和服务质量 倡导以顾客为中心的企业文化 实施过程重构的框架和方法 显然 BPR的实施会引起企业多方面多层次的变化 主要包括以下三个方面 企业文化与观念的变化 经营过程的变化 组织与管理的变化 实施过程重构的框架和方法 所以 BPR不仅涉及技术因素 而且也涉及社会人文因素 组织和观念的变化直接影响着以过程为核心的BPR的实施 基于这一认识 有的文献提出了一种广义的BPR实施策略一一多层的BPR实施体系结构 见图3 1 该结构将BPR的实施分解为三个层次 观念重建层 过程重建层以及组织重建层 分别对应前三个变化类 每层各有其自身的对象 方法和目标 各层次还存在着相互作用关系 实施过程重构的框架和方法 对象是企业组织内的习惯 精神等社会人文意识 手段主要有培训 宣传 交流 目的在于改善人力资源和重塑企业文化 为深入进行BPR进行准备 过程重建层是多层实施结构的核心层是对现有过程彻底的重新思考和重新设计 是BPR精髓的直接体现 对于过程重建过程要注意两点 一是整个过程不是严格的时序关系 它们之间有交叉 也有重复 因此 在具体操作中 有必要借鉴并行工程CE的思想 方法 二是过程重建的顺利实施离不开观念重建和组织重建 观念重建为过程重建提供准备和保障 过程重建则为组织重建打下基础并创造条件 只有三者协调运作 方可促成BPR的最后成功 组织重建层BPR不仅会带来心理和过程上的变化 还有组织上的变化 组织重建所实现的就是组织上的变革 它将传统的面向功能型结构转化为面向过程型结构 组织重建的两个重要途径是横向集成和纵向压缩 实施过程重构的框架和方法 2 KBSI的BPR实施框架框架这一术语有不同的定义 一般来说可以把它理解为一种结构 配置或系统 也就是将研究对象的各组成部分组合起来 从信息系统开发观点来说 框架是 系统生命周期中公认的各个特征状态的组织 基本上 框架作为一个系统的组织结构 它提供了系统内各个概念部分及其相互关系的特征的描述 实施过程重构的框架和方法 美国KBSI公司 KnowledgeBasedSystemsInc 的RichardJ Mayer和PerakathC Benjamin等问对BPR框架的定义 从以下三个方面对BPR的特征进行描述 实施BPR的指导原则 BPR的实施过程 BPR活动与活动间关系的集合 各种方法和工具以及它们在支持BPR方面的作用 实施过程重构的框架和方法 1 实施BPR的指导原则 正确领导 实施BPR最重要的 放在首位的原则是有效的领导 有效领导的特征包括能力 承诺 参与以及对人及其活动的真诚的关心 一个领导者应该出现在其追随者的前面 带领他们前进 领导应包括敢于指派有明确责权利的各种管理职务 鼓励创造性 积极性 目标驱动 要求企业的过程应围绕效益 产出 而非围绕任务 这条原则有助于确认企业内部的各个活动是否是以实现目标的方式进行 过程驱动 这一原则要求那些使用过程输出的人来执行过程操作 参与到过程中 另一方面 此原则表明应授权给过程操作者 并令其负责过程输出 过程驱动的原则要求过程执行人员对过程担负起责任 以价值为中心 这条原则要求在BPR的实施中确认非增值活动并加以剔除 这还保证了企业的活动是以保持顾客满意度为重点 因为价值是以顾客认可的得益为标准的 对顾客需求的响应 BPR的一切活动完全是为了提高顾客 包括代理 和用户 包括内部与最终产品相关联的各种实际操作员 的满意度 这种响应不仅包括努力满足顾客们明确阐明了的需求 还要包括只是期望的那些需求 并行性 这一原则要求企业组织和经营过程内的活动应尽量并行执行 范例变换 俗称 跳出框框勺 这 原则表明重构不能局限于原有思想 应鼓励 畅想 与创新 非冗余 即要求尽量在1信息产生的源头获取原始和真实信息 同时保持信息的一致性 模式化 这一原则要求进行决策的代理必须分布在过程执行的地方 它的直接含义是将控制包含进经营过程中 建立对过程的控制 虚拟资源 应将地理上分散的资源和代理商进行集中管理 它不仅保证了对组织内财产的最优化使用 并可共享企业知识 达到全局最优运作 管理信息和知识财富 首先要认识到 信息和知识是在提高竞争能力中与人力 设备 物料同样 甚至 更 重要的资源 然后 在进行BPR实现敏捷企业的集成中 必须充分利用这些资源 从本质上讲 BPR是非常复杂的 它需要有不同技能和经验人员的一致努力 也就是需要一支为实现项目目标而组建的紧密团队 对于成功的BPR项目 活动的任务分析及其他方面 包括任务间的关系等是非常重要的 因而 KBSIBPR的重点也在于此 BPR的复杂性提醒人们 对其具体实施活动不要像菜谱那样一步一步地完全模仿 相反 要将这些活动概念化 作为实施过程中的一种思索模式 实施过程重构的框架和方法 2 BPR的实施过程BPR的活动包含许多迭代式认知过程 比如概念化设计与分析 详细设计与分析等 具体实施过程可考虑有下列步骤 制定BPR远景 使命与目标 获取现有系统描述 确认改进机会 规划未来过程 进行未来系统设计 制定过渡方案 实施未来系统 维护系统 实施过程重构的框架和方法 实施过程重构的框架和方法 建模分析方法 过程重构的生命周期方法论 过程重构的生命周期方法 PRLC kettinger等问提出了实施BPR的 过程重构生命周期 processreengineeringlifecycle PRLC 体系框架 PRLC方法论由重构项目中的一系列阶段和活动组成 它将BPR的渐进性或根本性过程改革目标与其他过程组织管理活动联系起来 过程重构生命周期方法 是建立在对目前主要BPR方法的阶段 任务和技术的分析与综合的基础上的 尽管还没有得到标准的BPR方法论 但大多数的方法还是遵循一定的步骤的 基本上可以分为三个层次 项目的概念化 产生新过程以及将过程应用于企业 建模分析方法 过程重构的生命周期方法论 若用生命周期来表示重构 这三个层次又可以进一步划分为PRLC的六个阶段 如图3 5所示 图中包括了进行重构的阶段和活动 PRLC力图获取一个过程的程序 人员 通信 技术和社会 技术方面的内容 另外 PRLC按照一致性原则 根据企业的具体情况对通用的重构周期加以改造 依照各个阶段和活动的侧重不同 一个BPR项目所强调的 可以从经营过程改进到根本性设计 通过提供这种开放的 可理解的和灵活的方法 PRLC有望提供有用的重构框架 建模分析方法 过程重构的生命周期方法论 建模分析方法 过程重构的生命周期方法论 PRLC的六个阶段如下 1 规划过程改革前景 2 启动BPR项目 3 过程诊断 4 重新 设计 5 重新 构建 6 评价过程性能 由于BPR的战略性本质和风险 来自企业管理高层的支持是绝对必要的 这一阶段特别强调管理层的职责 以及通过企业战略与新的IT技术的结合 发现重构机会 同时 该阶段还包括进行重构的经营过程的选择与项目范围的确定 这一阶段要保证重构项目的仔细启动 包括BPR工作小组的配置 制定工作目标 项目计划 以及与股东 企业员工的交流 诊断阶段要通过时间 成本和其他战略性目标对当前企业经营过程进行细致分析 对过程 病因 进行描述和研究 BPR项目只有通过分析现有过程 认清病因 才能在重构中建立起合理 高效的新过程 设计或重新设计 阶段包括迭代式设计 即开发各种过程解决方案 它们要满足企业战略目标 同时集成新的人力资源和IT体系结构 这一阶段要负责过程解决方案的建模 以及在选定IT平台上的开发 要实现过程的改进 BPR小组不应受目前企业或过程设计概念的限制 确定人力资源结构和选择IT平台之后 重新 构建阶段就要通过相应的信息系统开发和改革管理技术来建立新的经营过程 当有大的组织变动时 方法论指导下的重构 应采取用户培训和反馈去适应 发现实施过程的问题时 BPR小组成员应回溯到过程重新设计阶段 反思当初的主要设计思想 重新考虑实施新过程的变动要求 这一阶段 要对设计后的新过程进行评价 同时建立新过程与企业其他过程管理活动 比如过程质量控制 的联系 应用案例 IBM信贷公司业务 对购买IBM机器的客户提供信贷传统的业务流程 1 推销员电话通知信贷公司要求信贷 办公室工作人员填写申请表 2 办公室人员将表送到楼上 信用部 由专业人员将信息送入计算机 检查该贷款申请人的信用程度 然后将检查结果写成书面报告 送交 经营运作部 3 经营运作部根据客户申请负责修改借款惯例 提出这一申请的具体做法 填入申请表 4 将申请表送给定价员 定价员将这些信息录入计算机 然后确定了对该客户的一个恰当的利率 并将这个利率填写到另一张纸上 连同其他书面文件一起送交秘书组 5 一位管理人员汇总所有这些信息 起草一份保价信 用特快专递发给现场的销售代表 用时 整个业务过程用时平均六天 或更长 结果 客户在这段时间里找到了别的信贷公司或者改变了购买计划 IBM丢了生意 改进 一 增设控制台 将每一份申请的进展过程都收集起来 使销售代表都能查询到每一份申请的进展情况 结果 循环周期更长二 公司开发了一套计算机支持系统 整个工作由一个人在共享数据库的支持下完成 真正碰到难题组织小组进行讨论 结果 在不增加 反而减少 人手的情况下 使平均贷款工作周转处理时间从平均六天降到四个小