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合伙人制度前言合伙人公司是指由两个或两个以上合伙人拥有公司并分享公司利润的企业。合伙人为公司主人或股东。其主要特点是：合伙人享有企业经营所得并对经营亏损共同承担责任；可以由所有合伙人共同参与经营，也可以由部分合伙人经营，其他合伙人仅出资并自负盈亏；合伙人的组成规模可大可小。 职业合伙人这个概念由杭州宏创电子商务有限公司首创。它的目的在于提供全新的创业平台、资源及股份。合伙人与客户是协作关系，合伙人的事业就是协作客户事业成功，创造价值、分享利益。职业合伙人以收益、个人发展和回馈社会为目标，通过建立商圈，创新，专业服务，与企业、客户协力合作，共创和共享财富。阿里合伙人制度阿里巴巴的合伙人体系与管理体系正在慢慢分开合伙人不等于管理者。1、合伙人委员会 合伙人委员会的两项核心功能（1）合伙人委员会负责管理合伙人的选举，审核并决定被提名的候选人能否作为正式候选人参选新增合伙人。（2） 提议和执行高管年度奖金池分配，包括向董事会的薪酬委员会提议高管的年度奖金池，并在董事会的薪酬委员会同意下给公司管理人员和合伙人分配奖金。4.1 永久合伙人马云和蔡崇信作为永久合伙人，无需遵守60岁自动退休的规定，直到自己选择退休、死亡，或丧失行为能力或被选举除名，才会不再是永久合伙人。4.2 荣誉合伙人合伙人在符合特定年龄和服务要求的情况下退出企业的，比如60岁退休、或者合伙人的年龄和在阿里工作的年限相加总和等于或超过60岁的，可以由合伙人委员会指定为荣誉合伙人。比如2016年8月，阿里巴巴原CEO陆兆禧与原淘宝网CEO姜鹏退休，成为荣誉合伙人。荣誉合伙人不能行使合伙人权利，但有权从延期奖金池中获得分配。5.2 合伙人的产生程序由现有合伙人向合伙人委员会提名新增合伙人的候选人。合伙人委员会审核是否通过作为正式候选人。现有合伙人实行一人一票选举，得票超过75%才能当选为新的合伙人。合伙人不限人数，至2017年共有36位合伙人。6.1 资金分配权阿里巴巴集团每年会向包括公司合伙人在内的公司管理层发放奖金，该奖金属于税前列支，不属于股东分红。就是说，如果合伙人不够善意，可将公司赚的钱都用于管理层奖金分配，则没有利润可供股东分红。6.2 董事提名权（1）董事会的简单多数成员由阿里巴巴合伙人提名（与股份比例无关）。（2）经提名后的董事候选人，由股东大会过半数通过。（3）如果阿里合伙人提名的董事未获得股东大会选举通过，或者该被提名人离开董事会，阿里巴巴有权另外任命一人为临时董事，直至下一届股东大会召开。三、永辉合伙人制度激烈的市场竞争让零售企业更多的关注于如何获取外部客户，既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户。但是过度的竞争却也让企业忘了她的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对消费者的购买、购买行为有着不小的影响：如果非要按照数据来折算的话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。可问题在于，直接提升一线员工收入的情况也是不现实的：1、单纯增加员工薪资，就会增加企业成本负担，影响超市盈利；2、加多少合适，加多了老板不愿意，加少了激励性弱，效果短暂。比如永辉超市在全国有6万多名员工，假如每人每月增加100元的收入，永辉一年就要多付出7200多万元的薪水大概10%的净利润。况且100元对于员工的激励是极小的，效果更是短暂，总不能每隔几个月就全员提薪100元吧。为此，既为了增加员工的薪酬，也为了节约成本（果蔬的损耗）以及提升营运收入（吸引更多消费者的购买），所以永辉超市在执行副总裁柴敏刚的指挥下开始了运营机制的革命，即对一线员工实行“合伙人制”。口述：激烈的市场竞争让零售企业更多地关注在如何获取外部客户（既包括维系老顾客，又包含吸引新的客户）这点上。但是，过度的竞争却也让企业忘了它的“内部客户”，也就是员工，尤其是一线员工。尽管内部客户给企业带来的是“间接受益”，但他们对顾客的购买行为有着不小的影响力。如果用数据来说话，那么内部员工的意义是，他们到底是让80%客户能多买一点，还是让80%客户少买一点。为此，永辉超市引入了“合伙制”，并对合伙制进行了革新，并通过“新式合伙人制度”给一线员工们注入了强大的活力和旺盛的斗志。增量利润的再分配要理解永辉合伙人制度的精髓，就必须把握其核心：总部与经营单位（合伙人代表）根据历史数据和销售预测制定一个业绩标准，如果实际经营业绩超过了设立的标准，增量部分的利润按照比例在总部和合伙人之间进行分配。所谓经营单位，也就是总部与其进行利益分配的另一方。由于永辉有数万名员工，总部不可能与每一位员工去开会敲定合伙人制度的一些细节和考核标准。因此，一般是以门店或者柜组为经营单位，它们代表基层员工参与合伙人计划，并与总部讨论至关重要的业绩标准与考核。“一般情况下，合伙人是以门店为单位与总部来商谈。永辉总部代表、门店店长、经理以及课长，我们一起开会探讨一个预期的毛利额作为业绩标准。将来门店经营过程中，超过这一业绩标准的增量部分利润就会拿出来按照合伙人的相关制度进行分红：或者三七、或四六、或二八。店长拿到这笔分红之后就会根据其门店岗位的贡献度进行二次分配，最终使得分红机制照顾到每一位基层员工。”柴敏刚说。柴敏刚提到，“我们就开始和员工沟通，在品类、柜台、部门达到基础设定的毛利额或利润额后，由企业和员工进行收益分成。而在分成比例方面，都是可以沟通讨论的。在永辉合伙人制度的实施过程中，五五开、四六开，甚至三七开都有过。”这样一来，员工会发现自己的收入和品类或部门、科目、柜台等的收入是挂钩的，只有自己为消费者提供更出色的服务，才能得到更多的回报。因此，合伙制对于员工来说就是一种在收入方面的额“开源”。另外，鉴于不少员工组和企业的协定是利润或毛利分成，那么员工还会注意尽量避免不必要的成本浪费。以果蔬为例，员工至少在码放时就会轻拿轻放，并注意保鲜程序，这样一来节省的成本就是所谓的“节流”，这也就解释了在国内整个果蔬部门损耗率超过30%的情况下，永辉超市只有4%5%损耗率的原因。在合伙制下，企业的放权还不止这些。对于部门、柜台、品类等人员招聘、解雇都是由员工组的所有成员决定的“当然也可以招聘10名员工，但是所有的收益大家是共同分享的。”这也就避免了有人无事可干，也有人累得要死的情况。最终，这一切都将永辉的一线员工绑在了一起，大家是一个共同的团体，而不是一个个单独的个体极大地降低了企业的管理成本，员工的流失率也有了显著的降低。专业买手股权激励在一线员工中，企业还有一些具有专才的重要一线员工，如药店中拥有执业药师资质的店长店员。而对于永辉来说，其中最重要的就是和生鲜相关的这部分，于是在合伙制之上，永辉又对这些专才买手们进行了更大的利益分享股权激励。买手就是永辉超市在供应链底端的代理人，对于买手来说，经过多年的探索，他们对于当地的菜品是非常熟悉的。对此，福州永辉现代农业发展有限公司总经理林忠波举例道，“比如到底什么时候收菜，才能保持更长时间的新鲜度？也许四五月份要在凌晨收菜，六七月份就得赶在天亮前收菜，而八九月份就必须要在前一天晚上收菜，这些知识和经验都是永辉和买手们在多年的试错后得来的，而且不同的菜品、不同地区的相关知识又都是不同的。”由于买手们熟悉村镇的情况，又对菜品的各种特征了如指掌，这使得他们的工作非常容易开展，但同时，这也容易导致买手们被其他企业所觊觎、以更高的薪水挖走。因此，永辉面临的最重要的问题就是保证买手团队的稳定性。对于买手团队，永辉做的就不仅仅是合伙人制度了，永辉将合伙人制度跨上了一个新台阶，通过合伙人制，向买手们发放股权激励，借此将他们稳固在企业的周围，这也可以理解为是一种“更高级的合伙制”。永辉合伙人制度目的1、以门店为单位，以门店整体业绩任务达成作为参与分红的前提条件，从营运部门到后勤部门，从员工到店长均参与，体现全员参与，共同经营门店的目的。2、充分调动员工工作积极性，激励员工超额完成公司下达的经营目标，践行融合共享、成于至善的企业文化。三、合伙人奖金包:门店奖金包门店利润总额超额/减亏部分30%门店利润总额超额/减亏部分实际值目标值门店奖金包上限：门店