中小企业降低采购成本

南京财经大学本科毕业论文 学校代码： 10327学 号： 、本科毕业论文（采购） 中文题目：中小企业采购成本控制研究 所在院系： 营销与物流管理学院 专业班级： 学生姓名： 指导教师：肖玉杰 完成时间： 年 月 日 目录摘要3一、绪论4（一）研究背景4（二）研究意义5二、文献综述5（一）概念界定5（二）国内研究现状6（三）国外研究现状8三、企业采购成本方法9（一）第三方物流与核心竞争力理论概述9（二）我国第三方物流企业发展现状及面临的形势10（三）第三方物流企业核心竞争力分析12四、降低采购成本的途径和方法15（一）明确市场定位15（二）先进物流设备和信息技术的应用16（三）高级物流人才的培养16（四）以供应链角度提供服务17（五）与其他物流企业结盟的战略合作17六、总结20参考文献21我国第三方物流企业核心竞争力研究摘要：降低采购成本对一个企业的经营业绩至关重要。尤其是去年受到全球金融风暴的影响，采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降，利润的增加，以及企业竞争力的增强。因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本，增加利润直接手段之一。从采购成本对企业效益的影响，本文阐述了通过建立健全采购过程中的各项控制制度，并通过采用的采购途径和方法来促使企业增效，通过采用科学有效的管理方法，合理安排购进物资及适量调整库存，从而最大化的降低采购成本。因此，详细掌握降低采购成本的有效途径，对于企业采购工作非常重要。 一、绪论第三方物流（Third-Party logistic），简称3PL或者TPL。随着进入21世纪，科学技术水平的提高，信息技术的普及，物流技术逐渐走向成熟。现代物流是企业在提高生产率和节省资源之外，获取利润的途径，可以说是“第三方利润源泉”，对于一个企业在市场中能否保持优势起到了越来越明显的决定性作用，成为了世界经济发展的热点和经济增长点之一，而从目前来看，第三方物流就是物流现代化的标志。因此，如何占据市场，增强自身的竞争力，成为了第三方物流企业必须要解决的课题。我国的第三方物流正处于起步阶段，为了推动我国第三方物流的发展，我国把第三方物流作为一个战略性产业重点。因此，我国国家政策大多都是于对物流产业有利的。虽然我国第三方物流发展比其他国家晚了一拍，但是发展速度飞快。服务理念，经营模式，管理方法，设施建设等方面都在产生新的改革。发展形势良好，物流专业化程度开始提高。另外，我国第三方物流的地域集中所带来了巨大的市场发展潜力。随着专业化的细分，越来越多的生产型企业开始把主营业务以外的物流业务外包给第三方物流企业，以增强自身的核心竞争力，为我国第三方物流企业提供了有利的市场。在处于这样一个有利于迅速发展的环境下，许多传统物流企业开始转型成为第三方物流企业，第三方物流企业一批又一批的涌现，市场竞争越来越激烈。同时，由于我国物流市场具有巨大的潜力，很多跨国企业开始将更多的业务转入我国，并且加大了对我国第三方物流企业的投资和并购，在推动我国第三方物流业的发展，使得我国第三方物流企业受到了来自国外的威胁。为了在竞争剧烈的市场环境中生存和发展，第三方物流企业必须增强其核心竞争力。在本文中，采用了相关核心竞争力理论分析了我国物流产业和第三方物流的发展状况和面临的形势，得出我国第三方物流企业普遍缺乏核心竞争力的结论。并根据问题产生的背景和原因对我国第三方物流企业的核心竞争力进行了探讨，以提高其核心竞争力。最后，以顺丰速运的案例，明确了本文中的观点。二、文献综述（一）国内研究现状在我国物流业快速发展的环境下，第三方物流企业薄弱的核心竞争力成为了制约企业发展关的键因素。对此，许多专家进行了一系列的研究和分析。刘溪娟：物流活动随着商品交换的出现而出现,具有悠久的历史。因其贯穿了生产和流通的全过程,所以合理、高效的物流能够协调与完善整个生产和流通结构,产生巨大的利润,成为企业和国民经济新的利润增长点。企业从第一利润源,到第二利润源,再到第三利润源的不断挖掘,使得物流管理的历史也被称为降低成本的历史。我国无论是国民经济领域还是企业经济领域,物流成本都高居不下,在宏观层次上表现为物流成本占GDP的比重过高,在微观层次上表现为物流成本位居企业成本项目的首位。降低物流成本是企业的传统课题,而我国物流科学研究起步较晚。由于有效的物流成本控制所产生的经济效益和社会效益都是显著的,因此物流成本控制在物流管理中具有重要地位,是挖掘第三利润源的直接手段。企业物流成本控制如何实现合理化的目标,已经日益成为社会关注、探索、实践的重大课题。胡佳佳：物流活动随着商品交换的出现而出现，具有悠久的历史。物流，因其贯穿了生产和流通的全过程，所以，合理、高效的物流能够协调与完善整个生产和流通结构，产生巨大的利润，成为企业和国民经济新的利润增长点。企业从第一利润源，到第二利润源，再到第三利润源的不断挖掘，使得物流管理的历史也被称为降低成本的历史。我国无论是国民经济领域还是企业经济领域，物流成本都高居不下，在宏观层次上表现为物流成本占GDP的比重过高，在微观层次上表现为物流成本位居企业成本项目的首位。 降低物流成本是企业的传统课题，而我国物流科学研究起步较晚。由于有效的物流成本控制所产生的经济效益和社会效益都是显著的，因此，物流成本控制在物流管理中具有重要地位，是挖掘第三利润源的直接手段。企业物流成本控制如何实现合理化的目标，已日益成为社会关注、探索、实践的重大课题。 本文采用定量和定性相结合的分析手段，对企业物流成本的控制策略进行重点研究。文章首先回顾了物流成本研究的相关文献，介绍了国内外物流成本的研究现状。然后提出了物流及物流成本的概念，分析了物流成本的构成，指出了物流成本冰山特性、二律背反特性以及乘数效应。进而分析了我国物流成本控制的现状及存在的问题。物流成本按功能主要分为运输成本、库存成本、信息处理成本和管理成本构成，于是文章分别对运输成本控制、库存成本控制、信息成本控制和管理成本控制展开了论述，提出了物流成本控制的策略。其中运输成本控制和库存成本控制是重点，因为运输成本和库存成本占了物流总成本的80以上。运输成本的控制可以从影响运输经济效益的因素着手，推行直运策略，进行各项成本的比较分析，寻求最佳运输方案。库存策略的制定首先要进行库存管理目标的设定，确定合理的安全库存水平和订购量，以平衡库存持有成本、采购成本和缺货成本之间的关系。最后，分别对运输成本控制、库存成本控制进行了案例分析，使论文更具有科学性和实践指导性。周秀欢（2006）使用了大量相关的理论和第三方物流核心竞争力要素的竞争力模型进行了讨论，在核心竞争力的理论和实践两个方面进行了评估和分析。从理论上对我国第三方物流企业的存在的威胁进行分析，利用影响核心竞争力的因素和第三方物流企业价值链建立了竞争力的评价指标体系。通过使用两家公司收集的数据用模型做了评估，以验证理论的可行性。张锡亮（2007）主要研究了在信息技术层面上，第三方物流企业核心竞争力的影响因素。并且分类的分析了其中的问题并提出解决措施和。最后通过对两个物流企业的事例分析，从个案的角度提出解决措施，最后通过归纳总结，提出根本性的解决措施。董晶晶（2012）根据第三方物流核心竞争力相关理论，和我国第三方物流现状下企业的发展情况，制定了一套适合第三方物流企业的评价指标体系，然后以中铁快运为例使用了层次分析法为基础的模型进行综合评估，得出符合实际的结果。在此基础上，从资源、技术、营销和管理水平提出了有效措施以加强第三方物流核心竞争力的发展，对我国第三方物流企业起到了指路明灯的作用。综上所述，我国专家学者大多都是以研究构成第三方物流核心竞争力的要素，通过评价指标体系和模型，对实例进行分析得出结论。少数一些专家学者站在具体某个视角对我国第三方物流企业核心竞争力进行了全方位分析。还有一些专家通过引入最新的概念将第三方物流竞争力研究上升到了新的高度。（二）国外研究现状目前，国外学者有关物流问题的研究，基本处于物流外包和物流企业战略联盟方面的研究。由于国情不同，有关具体的第三方物流核心竞争力进行探讨的文献较少。Prahalad（1990）认为，由于社会分工专业化越来越明显，使得第三方物流运行的成本逐渐降低。未来的物流行业会趋向于由少数物流企业领导，多数物流服务企业与行业领导者建立合作关系，保持与客户的密切联系的运行模式发展。Lewis and Talalayevsky（2000）认为第三方物流的发展主要是因为信息技术的进步，第三方物流企业的竞争力中，信息技术是很关键的。依赖先进的信息技术，可以实现物流企业和客户之间迅速、高效的信息传递，降低了成本，使得物流企业和客户之间的合作更加紧密。Lieb and Kendrick（2002）对美国的第三方物流公司做了调查，得出伴随经济的发展，第三方物流企业的竞争日益激烈，第三方物流的服务质量和服务水平需求越来越高，从而使第三方物流企业形势严峻。综上所述，我国第三方物流企业的核心竞争力迫切的需要得到增强。三、企业采购成本控制方法：采购成本下降不仅体现在企业现金流出的减少，而且直接体现在产品成本的下降、利润的增加，以及企业竞争力的增强。由于材料成本占生产成本的比例往往达到50%以上，因此，控制好采购成本并使之不断下降，是一个企业不断降低产品成本、增加利润的重要和直接手段之一。2.1集中采购采购规模优势更大化 “涨”声一片之中，考虑如何控制采购成本，很容易想到的解决之道是采取集中采购。以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。北京一位地产公司的老总对记者讲，目前我国建筑企业钢材进货还比较分散。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。集中采购的优势在家电行业同样显现。海尔集团采购部一位张姓经理告诉记者，整个集团光是通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%.针对本次涨价风潮，海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”然而，要做到集中采购，听起来容易做起来难，有时不单单靠公司采购部一个部门能够完成。张经理给记者举了一个例子。电缆是海尔集团众多产品都要使用的部件，为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。2.2联合采购中小企业联合抵御风险 中集化集团在集装箱制造领域是行业里的领先者，当该集团采购部李经理谈到集中采购的问题时，李经理直言不讳地指出，集中采购基本是一个大企业把采购上的规模优势更大化的手段。没有多品类的产品线，产品销量没到一定规模，根本不可能实现集中。所以，在集中采购方面，中集的竞争力相对比较强。 这话听起来虽然有些残忍，但众多中小企业管理者还是比较认同的。 天合宁波电子紧固装置公司一位下岗职工告诉我们他的看法，说“企业规模的大小直接决定了企业在产业链的话语权，像大众、神龙等客户端的大企业拼命压迫我们降低价格，我们只能唯唯诺诺地接受；但当我们要从比我们更小的零部件企业采购时，我们的腰板也是挺得硬硬的。” “大鱼吃小鱼，小鱼吃虾米。”该职工仿佛一语道破。沃利嘉咨询公司的陈义晴则认为，该职工的说法有失偏颇。他认为，在采购价格问题上，小企业的确处于绝对的被动地位，但这并不意味着众多的中小企业在控制采购成本上无路可走。比如，跨企业的联合采购就不失为一种降低成本的方法。在可能的情况下，中小企业尤其可以考虑组织或加入采购联盟。 中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产质量。四、企业降低采购成本的途径和方法3、1、通过付款条款的选择降低采购成本如果企业资金充裕，或者银行利润较低，可采用现金交易或货到付款的方式，这样往往能带来较大的价格折扣。此外，对于进口材料、外汇币种的选择和汇率走势也是要格外注意的。3、2、以竞争招标的方式来牵制供应商及不断开发供应商，营造竞争局面。对于大宗物料采购，一个有效的方法是实行竞争招标，往往能通过供应商的相互比价，最终得到底线的价格。此外，对同种材料，应多找几个供应商，通过对不同供应商的选择和比较使其互相牵制，从而使公司在谈判中处于有利地位。供货商的开发与管理应该是动态的，不断开发新的、更有威胁的供货商，在供货商之间营造彼此竞争的氛围。发展供货商的方式可以先初选，在众多的供货商中根据其硬件设施、技术力量、环境标准等指标，排除肯定不合格的供货商。通过初选的供货商可以参加企业的正式招标，中标者并不总是报价最低的，主要标准时报价的可行性。供货商中标后，按照企业的要求进行供货。在每次的招标中都要有新的供货商出现。企业主要原辅材料的供货商应有3家以上，而且每年应根据企业经营实际状况至少再发展一家。3、3、向生产厂家直接采购，了解供应商的成本，争取与供货商双赢向生产厂家直接采购，可以减少中间环节，降低采购成本，同时生产厂家的技术服务、售后服务会更好。另外，有条件的几个同类厂家可结成同盟联合订购，以克服单个厂家订购数量小而得不到更多优惠的矛盾。要做到对采购成本的全面控制，仅靠自己内部的努力是不够的，应对供应商的成本状况有所了解，采购人在与供货商谈判时了解供应方的合理成本水平是一种有效的武器，只有这样，才能在价格谈判中占主动地位。在估计供货商成本并了解哪些材料占成本比重较大之后，即可将供货商的利润率压在一个较低水平上。为了与供货商建立长期的合作关系，物资供应商部门可与供货商一起对降低大宗材料成本的途径，朝着更高品质、更低成本的目标共同努力。3、4、加强采购人员的管理，提高采购人员的素质一名合格的采购员必须是德才兼备，技能与经验共存，具有较强的市场信息采集与处理能力，才能更好地履行采购作业。为了杜绝采购人员拿“回扣”现象，首先，企业要加强内部监督，使采购人员的一言一行、一举一动均在组织和广大员工的监督之中。其次，制定合理的激励制度，激励机制的直接目的是调动采购人员的积极性，谋求个人利益和企业利益的一致最终实现企业的期望目标。六、总结通过对一些企业的深入调查所得经验，个人认为做好采购成本控制，需如下几点：首先是公司的领导要高度重视，尤其要重视财务工作。成本控制不仅是财务上的事情，而是与公司所有部门、员工都密切相关。为维护公司的利益思想和行动上要保持高度的统一。 其次，要有完善的内部控制制度，和适合本公司自己的财务制度。从供应商购买材料首先要货比三家，要与信誉好、产品好、实力强的供应商合作，对于大宗货物，最好有公司领导亲自前往厂家实地考察，价格的谈判要有两人以上，建议采购人员最好不要决定材料价格，价格的定夺最好是股东来谈，另外合同的签订要有两人以上，签订合同的人与决定价格的人职责分离。采购部的工作主要是负责货物的交接、押运以及做好公司和供货商的业务沟通。确保采购环节成本从源头上得到控制。 总之，采购是企业经济活动的重要组成部分，也是企业有效降低经营成本的一个关键途径。我们要追求采购过程的经济效益最大化，就要不断降低采购成本，以最小的成本去获取最大的效益，而要做到这一点，关键是要更新采购观念，通过采用先进的采购技术和科学的管理方法，努力追求采购的科学化、高效化，最终实现企业经济效益的最大化。参考文献1 秦文纲；采购与仓储管理