以预算为导向的医院绩效考核分配体系建设.ppt

以预算为导向的医院绩效考核分配体系建设 著名的 鲶鱼效应 挪威人喜欢吃活着的沙丁鱼 活鱼的价格要比死鱼高许多 所以渔民总是千方百计地让沙丁鱼活着到渔港 虽然经过种种努力 绝大部分沙丁鱼还是在中途窒息而死 但却有一条渔船总能让大部分沙丁鱼活着到渔港 原来船长在装满沙丁鱼的鱼槽里放进了一条以鱼为主要食物的鲶鱼 鲶鱼在陌生环境四处游动 沙丁鱼见了鲶鱼感到威胁紧张起来 左冲右突 四处躲避 加速游动 欢蹦乱跳地到达渔港 在管理上的意义在于 企业要不断补充新鲜血液和引进新技术 新工艺 新设备 新管理观念 鲶鱼可以代表领导者 职员或让人来劲的工作内容 绩效管理系统就是内部 鲶鱼 是传递压力的有效手段 是用机制创造 鲶鱼效应 生于忧患 死于安乐 也是这个道理 绩效相关概念 若你无法衡量企业经营绩效 你便无法有效管理企业 罗伯特 卡普兰 r kaplan 和大卫 诺顿 d norton 需要符合医改方案总体要求 加强综合绩效考核 突出岗位数量 服务质量 职业道德 建立科学的激励约束机制 建立按岗取酬 按工作量取酬 按服务质量和工作绩效取酬的优劳优得分配机制 通过服务效率 服务质量和经济效率等为指标 科学合理考核科室工作绩效并核算科室奖金 严禁科室承包 严禁医务人员收入分配与医疗服务收入直接挂钩 以预算为导向是现阶段绩效考核及分配的标志 2001 2005年 2005 2007年 2008年以后 以预算为导向的结合关键绩效指标考核的绩效工资制 1994 1998年 1988 1994年 定额奖金制及以科室收入为导向的奖金制 以科室结余为导向 仅计算部分成本 的奖金制 1998 2001年 以结余为导向的绩效工资制 以科室结余为导向的结合初级阶段质量管理的奖金制 自上而下 自下而上 医院作为高技术 高风险行业 人才培养时间长 成本高 工作对象是人的生命等特征 医疗机构的平均工资 是否可按当地公布市平均工资的3 5倍或基本工资 岗位和薪级工资 的4 6倍新加坡医生收入是社会平均个人收入的5倍 确定可用于绩效工资总额的方法 确定大盘 现有医院运转模式下与工作量相关的方法1 预算法 需要兼顾医院整体发展 当年财务收支预算及变化情况 单位上年人力成本开支水平及个人收入水平 本期工作量大小 本期床位占用率等多种因素确定 2 生产函数法 确定医院人力成本占医院总成本的比例 3 政府规定平均最高限额法 确定可用于绩效工资总额的方法 确定大盘 生产函数法 恰当的人力成本支出应该是最有激励作用的人力成本支出 而最有激励作用的人力成本支出应该是带来最大产出的投入 基于这一思想 采用生产函数法 确定医院人力成本占医院总成本的比例 生产函数反映边际成本与边际产出之间的关系 用以衡量成本增加对产量增加的适度关系 用以描述当人力成本投入到什么水平时 医院的每万元投入的产出可实现最大化 人力成本占总成本的比例与边际产量的对应关系 确定四类科室绩效工资人均数 总额 系数及排序 根据全院绩效工资总额 用人员构成 技术难度 风险程度 历史因素等因素分析法 本着先临床 后医技 再医辅及职能科室的排序原则 由高及低确定四类科室计划人均绩效工资水平 每类科室间比例系数及总额 100 97 85 各类科室绩效工资总额 全院绩效工资总额 各类科室比例系数 各类科室人数 确定科室排序及系数 临床 医技科室排序 按照上年科室绩效考核结果的高低顺序或科室在医院发展中的位置 科室整体实力 对医院贡献大小 人均收益水平等 等因素 结合科室的业务内容 技术水平 风险程度 劳动强度 确定当年人均计划绩效工资标准及科室间比例系数 医辅及职能科室排序 按照人员职称构成及科室重要性因素确定人均计划绩效工资标准顺序及系数 绩效考核三层次 单位绩效 科室绩效 平衡记分卡法 kpi法 个人绩效 综合评价法 重点是科室绩效和个人绩效 科室绩效汇总可以为单位绩效的衡量提供基础 临床科室医技科室医辅科室职能科室 中层干部科室主任员工 医院绩效管理目标设计的定位 以医院绩效管理能力提升为基础我们必须有称职的管理人员 他们的行为必须公正并且符合道德 以客户为导向患者为导向内部客户为导向以医院医疗质量和服务质量持续改进为指引流程改进和流程优化作业标准改进作业行为改进以医院医疗安全为基本要求以员工能力 忠诚提升为最终落脚点 医院的组织属性 服务性组织知识密集型社会公益性质量安全第一团队合作导向 医院也许是世界上最复杂的现代知识型组织 彼得 德鲁克 医院内部客户关系 在每个企业价值创造过程中 存在着 20 80 规律 即20 的骨干人员创造企业80 的价值 在每个员工创造价值过程中 在在着 20 80 的规律 即20 的关键行为完成80 的工作任务 必须抓住20 关键行为 对之进行分析和衡量 这样就能抓住业绩评价的重心 kpi法符合该原理 四 服务与保障 一个重要的管理原理 二八原理 医院绩效指标的特征1 关注各利益相关方政府 社会稳定 政府形象就医者 就医安全 结果有效 费用低廉费用支付方 费用结余投资人 获利经营管理者 经营安全 规模扩大员工 评价与激励的公平性 个人职业发展 医院绩效指标的特征2 指标设计难度大职能部门多 分工差异明显绩效评估频度高 影响指标设置 绩效管理在医院管理系统中的地位 医院管理系统构成 医院绩效管理的目的 建立公平合理的评价体系和分配方法 激励员工 建立医院统一领导下的绩效分级管理体系建立医院经营发展过程各项关键指标的追踪 监控体系 设计绩效管理方案的重点 从医院战略目标转变为关键绩效指标 kpi 业务科室财务指标与非财务指标的设置通过绩效管理加强各科室间的合作能力行政职能部门的绩效指标的设计和考核医院各科室间的绩效权重的设置利用绩效评价结果提高管理能力 设计绩效管理的理论与方法 组织结构规划与设计工作分析岗位评价平衡计分卡 bsc 行为锚定法 bar 综合评价目标管理 方案设计与实施流程图 方案设计与实施流程图 方案设计与实施流程图 案例 某医院2010年绩效考核及分配方案原则绩效考核须考虑的因素效率工资效益工资专项奖励奖罚额度收支比率 本月收入 上年月均收入 上年月均支出 本月支出 方案特点 绩效指标与医院战略目标相一致建立绩效评价标准的一致性实现绩效工资分配的公平性强化科室间的协同和支持关系实现行政职能科室相对客观的绩效评价方法建立绩效反馈 管理机制 实施绩效管理的关键点 医院决策层的意志和支持力度绩效方案设计思想和目的 方法的广泛沟通各执行部门的权限 执行能力各级部门绩效结果的反馈能力和绩效改进方案的执行固化绩效管理方案 提高绩效管理的应用效果对绩效评价结果的分析能力 临床科室绩效评价图表 邀请若干名管理及医学专家 专家评分确定kpi权重的基本流程 专家单独对每个大类指标打分 计算各指标大类的权重 专家单独对每个指标大类中各项指标打分 最后统计各指标的分数 以算术平均确定各绩效评价指标的权数 先对指标大类进行评分 可先确定考核的总方向 避免太多的指标造成打分的困难 分解成两步打分的过程 使评分者可以集中精力比较相同性质指标的重要性 确定绩效评价指标大类各指标的权重 指标大类a 某绩效评价指标的权重 专家对该指标的评分总分 专家对该大类每个指标的评分总分 指标大类权数 确定kpi权重工作表 示例 kpi指标的制定流程 草拟kpi 检验kpi 确定目标值 方案细化 确认医院战略目标 确认医院关键流程 设定合适的kpi 特性测试 确保单个指标的有效性 平衡测试 确保指标构成的平衡 相互关系测试 避免整个体系中存在相互矛盾的指标 回顾医院战略目标 计算kpi并建立基准效值 获取有关的借鉴信息 设想初步的目标值 衡量目标值的可行性 确定初步的目标值 根据企业规划 确保kpi与战略目标一致 确定资源需求 根据资源配备检验初步目标 调整并拟定目标值 绩效计量系统的基础环境 数据报告 汇总与复核 医院平衡计分卡的建立 1 财务层面建立平衡记分卡可以促使各业务单位把自己的财务目标同医院的战略相联系 财务目标是平衡记分卡的所有其他层面的目标和指标的核心 依据近几年的医院业绩报告 经济水平发展状况以及国家政策得到医院财务层面的最高战略目标 在近几年内将总资产收益率提高到 在此目标下 重点采取二项关键措施 提高医疗资源利用 降低医疗资源消耗以及合理薪酬制度 医院平衡计分卡的建立 提高资源利用 主要通过每职工门诊人次 每职工出院人次以及业务收入增长率反映 其目的是要提高生产率 而增加每职工门诊人次 每职工出院人次以及业务收入增长率 达到财务层面的最高目标 总资产收益率提高到 其指标值分别为 320 20 15 医院平衡计分卡的建立 医院平衡计分卡的建立 降低医疗资源消耗 体现在百元收入药品及材料消耗 药品收入占医药收入的比重 其主要目的是降低医疗成本 降低医疗成本可提高总资产收益率 医院平衡计分卡的建立 医院平衡计分卡的建立 人员经费占总收入的比重支撑薪酬制度 有效的财务管理系统必须兼顾合理的薪酬制度 合理的薪酬能保障员工的生产积极性 医院平衡计分卡的建立 总资产收益率提高至5 1 关键因素 提高医疗资源利用 降低医疗资源消耗 合理的薪酬制 由此形成财务层面的战略图示 关键指标指标值关键指标指标值关键指标指标值每职工年门诊人次 700百元收入药品及耗材消耗15药品收入占医药收入的比重10 财务层面战略构想 设立医院平衡记分卡的四个层面 2 客户层面患者对医院的满意度是医院经营活动的晴雨表 医院必须提高病员的满意度 我们选择患者对医院满意度 诊治满意度以及费用接受度三个方面支撑客户层面的考核 医院平衡计分卡的建立 医院平衡计分卡的建立 门诊病人满意度 住院病人满意度以及病人有效投诉率3个指标反映病人对医院满意度 门诊病人满意率 90 住院病人满意率 95 才能适合医院的发展 有效投诉率反映病员的不满意程度 越小越好 结合近3年的投诉率变化情况 发现有效投诉率必须 o 005 才利于医院的声誉和发展 医院平衡计分卡的建立 病人对诊治满意度主要体现在出院病人好转治愈率 入出院诊断符合率以及医疗事故率 出院病人治愈率 入出院诊断符合率与医院业绩成正比关系 而医疗事故与医院的发展成反比 按照医院的发展战略目标 确定指标值 出院病人好转治愈率 92 入出院诊断符合率 97 医疗事故率 0 001 医院平衡计分卡的建立 每门诊人次平均总费用和每出院人次平均费用反映病人对费用的接受程度 按照北京地区经济发展水平 明确了上述2个指标的指标值 每门诊人次平均费用 320元 每出院人次平均费用15000元 医院平衡计分卡的建立 出院病人好转治愈率 入出院诊断符合率以及医疗事故率对医院业绩的影响 医院平衡计分卡的建立 医院平衡记分卡的四个层面 努力提高患者满意度 关键因素 病员对科室满意度 患者对诊治满意度 病员对费用接受度 关键指标指标值关键指标指标值关键指标指标值门诊病人满意率 90 出院病人治愈好转率 92 每门诊人次平均费用95 入 出院诊断符合牢 97 每出院人次平均费用15000元病人有效投诉率 0 005 医疗事故率 0 001 医院平衡计分卡的建立 3 内部流程 加强医院经济管理和成本费用控制 医院内部流程是至关重要的环节 卓越 高效的内部流程是医院的追求目标 应用平衡记分卡主要体现在以下4个方面 规范化科室建设 门诊病人就诊流程 住院病人入出院流程 后勤保障体系 医院平衡计分卡的建立 规范化科室建设 主要以平衡记分卡的理论为基础 设立可控的最化指标 要求每个科室 部门必须参与 对达到规范化标准的科室 部门予以奖励 医院要求规范化科室达到40 以上而形成合理的激励机制 医院平衡计分卡的建立 门诊病人就诊流程 主要从环节上提高员工效能 增加病员满意度方面考虑 采取制度来保障环节控制从而达到病员满意的目的 根据国家相关方而的规定门诊就诊环节应少于5个 从国内外医疗机构指标中得出平均每病员就诊时间最好应少于60分钟 借鉴最近颁布的 北京市医院管理评价指南实施细则 每位医师每小时诊治病人数不得超过6名 医院平衡计分卡的建立 住院病人入 出院流程 依据是北京市医保政策平均住院日不超过15天的规定 结合近3年的发展情况而定为平均住院日小于13天 根据卫生部等相关规定和 北京市医院管理评价指南实施细则 规定 医患沟通要有制度和形式 以及学习 借鉴北京市属医院医疗纠纷发生原因调查 确立入院沟通率100 出院关怀率大于95 医院平衡计分卡的建立 后勤保障 后勤是保障医疗行为顺利执行的基础 根据行风满意率的要求 三甲医院的规定并结合尽可能满足病员的原则 要求临床 病人对后勤的满意度大于95 医院平均住院日与病员满意度的关系 医院平衡计分卡的建立 优质 高效的内部流程 关键因素 规范化科室建设 门诊病人就诊流程 住院病入入 出院流程 后勤保障 关键指标指标值关键指标指标值关键指标指标值关键指标指标值参与率100 门诊就诊环节98 病人对后勤满意率 95达标率40 每病人就诊时间95 病人对后勤满意率为95 临床对后勤满意率 95 内部流程层面战略构想 医院平衡计分卡的建立 4 学习与成长层面该层面是支持医院的战略得以实现的根本 那就是凝练先进文化 训练有素 士气高昂的员工 调动员工的思维和创造力 提高医院的核心竞争力而推动医院的发展 确定三项学习与成长层面的战略目标 医院平衡计分卡的建立 医院平衡计分卡的建立 人力资源培养 注意提高员工核心能力和技能 通过医院交流以及专家咨询 以一线员工培训率 一线员工培训费用占医院总收入比例以及新项目新技术开展次数作为人力资源培养的考核指标 根据近3年来上述三项指标的数据值确定为 100 2 o 5 15项 医院平衡计分卡的建立 合理的激励机制 其目的是增加医务人员的满意度 主要通过医院管理经验结合近3年激励机制的各项数据 得出该层面的指标及指标值 医务人员对本职岗位的认可度 95 突出贡献人员的表扬度 15 5 物质的激励度 业务骨干是一般员工年均总收入的2 2倍 业务骨干流失率 0 作为合理激励机制的考核指标及指标值 医院平衡计分卡的建立 文化 品牌建设 强调组织的成员对战略有清楚的认识 愿为共同愿景而努力奋斗的组织气候 主要体现在员工对共同价值观的认可度 本年度医院获得市级以上荣誉称号次数 年度媒体表扬报道次数3个方而 在近3年各项数据的基础上 根据逐年递增的原则 指标值分别为 95 3次 10次 医院平衡计分卡的建立 医院人力资源培训数据 医院平衡计分卡的建立 医院激励机制数据 医院平衡计分卡的建立 医院文化品牌数据 医院平衡记分卡的四个层面 凝练先进文化 训练有素 士气高昂的员工 关键因素 人力资源培训 合理的激励机制 文化品牌建设 关键指标指标值关键指标指标值关键指标指标值一线员工培训率100 员工对本职岗位 98员工对共同价值观的认可度 95的认可度 本年度医院获得市级以上荣誉称号次数 3其培训费占总收入2 1 突出贡献人员的表扬度 20每年新技术项目开展 项 11物质的激励度 2年度媒体表扬报道次数 3业务骨干流失率 0 加强医院经济管理 降低医疗成本 提高总资产收益 提高医疗资源利 降低医疗资源消耗 合理的薪酬制度 财务层面 尽力提高病员满意 增加市场占有 提高病员对科室满意 提高病员对门诊满意 病员对费用接 病人层面 优质 高效的内部流程 规范化科室建设 门诊病人就诊流 住院病人入出院流 后勤保障 内部流程 训练有素 士气高昂的员 人力资源培 合理的激励机制 文化 品牌建设 学习与成长 平衡计分卡在企业的应用情况 在过去10多年时间里人们已研究出的一系列绩效评估体系中 平衡记分卡是在世界范围的学术文献中讨论 应用得最多的体系之一 据调查 在 财富 杂志公布的世界前100位公司中70 的公司采用了平衡记分卡 世界500强企业中有80 的企业在使用bsc 一些政府和非盈利组织也相继开发了本部门和本行业的bsc 美国哈佛大学商学院将平衡记分卡称为75年来最具影响力的战略管理工具 创建医院平衡记分卡的方法 首先要明确医院的发展愿景 根据达成共识的愿景采取各种适宜的战略 进而将战略再分解为关键成功因素 根据kaplan和norton发明的平衡计分卡 最原始的关键成功因素为财务 顾客 内部运营和革新与学习 在此基础上 建立绩效评估指标 将绩效评估考评分解到医院的各个部门 科室 最终分解到个人 通过对各个层次的关键成功因素各项指标的取值和行动计划 来分别规划医院 科室和职工个人的绩效目标 科室绩效考核计算表 建立医院平衡记分卡的意义 国内外成功应用bsc的实例为众多医疗单位提供了理想的战略管理工具通过制订医院bsc 可以形成符合医院战略管理价值的医院文化 明确医院发