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山东移动地市分公司绩效管理体系研究 摘要 在人力资源开发与管理中，绩效管理是企业进行有效管理诸环节中不可或缺 的一，它能有效激活员工的潜能、实现员工未来发展与组织绩效的一致。考核是 调动员和管理者的重要手段。只有准确的评估才能有针对性地采取恰当的激励措 旖以调动工积极性。企业员工的主动性、积极性、创造性作用的发挥程度，取决 于企业对员科学公正的绩效考核和恰当的激励措施。 本文阐述了绩效管理的意义和目的并解释了k p i 指标的概念及其在绩效管 理体系所起的作用，指出对员工进行k p i 绩效考核的现实意义；创新性地弓l 入平 衡记分卡管理k p i 指标，使得指标可以兼顾企业的财务、顾客、内部运营和学习 与创新四个面，有利于企业平衡健康的发展。 本文以山东移动地市分公司为例，通过对地市移动公司绩效管理系统建立的 过程方法，系统的优化和改进及贯彻全过程中应注意事项和关键点的描述，辅以 案例的析，总结出地市移动公司绩效系统建立的模型和流程，为更多地市级移动 公司建立有效的绩效管理系统提供参考。 关键词：绩效管理；平衡计分卡；关键绩效指标；激励 s t u d yo fp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e minb r a c h e so f s h a n d o n gm o b iiec o l t d a b s t r a c t d u r i n gt h ed e v e l o p m e n ta n dm a n a g e m e n to ft h eh u m a nr e s o u r c e ，o n eo fb a s i cw o r k i sp e r f o r m a n c e i ti sa ni m p o r t a n tw a yt oe n c o u r a g et h ee m p l o y e ea n dt h em a n a g e r a n do n l yt h ea p p r o p r i a t ep r o m o t i o nc a ne x c i t et h ee m p l o y e e si n i t i a t i v et h r o u g ht h e p r o p e ri n s p i r a t i o n t h er e s u l t o ft h em o t i v a t i o n ，i n i t i a t i v ea n dc r e a t i v eo ft h e e m p l o y e ei sd e c i d eb yi m p a r t i a lp e r f o r m a n c em a n a g e m e n ta n dp r o p e re n c o u r a g e w h i c hc o m i n gf r o me n t e r p r i s e 刀 et h e s i sd i s c u s st h em e a n i n ga n dp u r p o s eo fp e r f o r m a n c ea n de x p l a i nt h e c o n c e p t i o no fk e yp e r f o r m a n c ei n d e xa n dt h ei m p o r t a n c ei nt h ep e r f o r m a n c ew o r k i t s h o wt h er e a l i s t i cm e a n i n gf o rt 1 1 ep e r f o r m a n c eo fe m p l o y e e i tu s ee n h a n c e d b a l a n c e ds c o r ec a l d ( b s c ) t om a n a g ek p i t h r o u g hu s i n gb s ct om a n a g ek p i ，t h e l ic a r lc o v e rt h ef o u rp a r t s ：f i n a n c i a l ，c u s t o m e r , i n t e r n a lp r o c e s s e s ，l e a r n i n g & g r o w t ho fe n t e r p r i s e i ti sb e n e f i tt ot h es o u n dd e v e l o p m e n to ft h ee n t e r p r i s e t a k i n go n et h er e g i o n a lm o b i l ec o m p a n i e so fs h a n d o n gm o b i l ec o r p o r a t i o na sa n e x a m p l e t h ep a p e rd e p i c t e dt h em e a n i n g ，p r o c e d u r e sa n dm e t h o d so fc o n s t r u c t i n g t h ep e r f o r m a n c em a n a g e m e n ts y s t e mo ft h er e g i o n a lm o b i l ec o m p a n y , t h es y s t e m i c o p t i m i z a t i o na n di m p r o v e m e n to fi t t h en o t i c e a b l ei t e m sa n dk e yp o i n t sw h e n i m p l e m e n t i n gi ta l ea l s od i s c u s s e di nt h ep a p e r 恤t ht h eh e l po fa n a l y s i so fat r u e c a s e ，t h ep a p e rs u m m a r i z e st h em o d e la n dp r o c e s so fc o n s t r u c t i n gt h ep e r f o r m a n c e m a n a g e m e n ts y s t e mb yt h er e g i o n a lm o b i l ec o m p a n y , w h i c hw o u l dp r o v i d e e x p e r i e n c e sa n dm o d e lt oh e l pm o r er e g i o n a lm o b i l ec o m p a n yt oc o n s t r u c t i n gt h e p e r f o r m a n c em a n a g e m e n to ft h e i ro w n k e yw o r d s ：p e r f o r m a n c em a n a g e m e n t ；k e yp e r f o r m a n c ei n d e x ；b a l a n c e d s c o r ec a r d ；m o t i v a t e 独创声明 本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作及取得的 研究成果。据我所知，除了文中特别加以标注和致谢的地方外，论文中不包含其 他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含未获得 ( 注! 垫遗查墓丝益噩挂别直盟的：奎拦亘窒2 或其他教育机构的学位或证书使 用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明 确的说明并表示谢意。 学位论文版权使用授权书 本学位论文作者完全了解学校有关保留、使用学位论文的规定，有权保留并 向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘，允许论文被查阅和借阅。本人 授权学校可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用 影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编学位论文。同时授权中国科学技术信息 研究所将本学位论文收录到中国学位论文全文数据库，并通过网络向社会公 众提供信息服务。( 保密的学位论文在解密后适用本授权书) 学位论文作者签 1 导师签字取i 弹日栅箩群日 山东移动地市分公司绩效管理体系研究 1 绪论 目前在山东境内，中国移动通信行业只有两家运营商，即中国移动通信集团 山东有限责任公司( 下文简称山东移动) 、中国联合通信有限公司山东分公司( 下 文简称山东联通) 两家，现在山东移动在市场竞争中明显占有主动地位，但是目 前整个中国移动通信行业面临着诸多的挑战： ( 1 ) 移动通信业改革重组的压力：中国通信业的改革是从打破垄断开始的， 1 9 9 4 年7 月，国务院决定由十四家单位合资设立的“中国联合通信有限公司 正式挂牌成立，由此拉开序幕的舞台上，之后经历了网通、电信分拆。但是回顾 经历的1 4 个念头，中国通信改革造成了中国移动一家独大的局面，而众所周知， 在通信中引入竞争机制是利国利民的最大收获，目前中国整个中国通信业，正面 临着改革重组的压力。 ( 2 ) 移动语音资费固网化：目前移动电话资费已经改变以往“阳春白雪 的局面，变成了普通的消费品，移动的资费与固定电话的资费越来越接近。 ( 3 ) 移动业务的互联网化：据中国通信业内统计，中国手机用户中使用w h p 、 c m n e t 、w e a n 等方式上网的用户快速增长，移动业务互联网化越来越明显，而传 统的移动业务强调的是“接入为主 、“覆盖为主 、“渠道为主 ，而互联网的特 征则是“内容为主 ，这些都是中国移动通信业面临的巨大挑战。 ( 4 ) 新技术的出现：目前不仅仅在移动通信业内出现了诸如w i f i 、w i m a x 等新技术，而且s k y p e 等新业务也对传统的移动通信业，甚至整个通信业都将产 生重要的挑战。 上述挑战的存在，说明了客户市场环境在发生着剧烈的变化，做为行业内的 主导运营商，必须改变原先仅仅以财务指标作为主体的绩效管理体系，建立适合 我国移动通信行业发展方向的绩效管理体系。 1 1 论文研究背景 正如上述分析，中国移动通信业面临着许多的挑战，能否成功的迎接上述挑 战，将上述挑战转化为企业的竞争优势，是当前移动运营商需要考虑的首要问题， 而企业要变革，最大的阻力来源于内部，如何提高内部运营效率，将组织内个体 山东移动地市分公司绩效管理体系研究 的目标与企业发展战略协调一致，就必须加强绩效管理水平。 我国移动运营商在改革与发展过程中，为了提高自己的竞争能力和适应能 力，都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、 组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。尽管上述的组织结构调 整措施能够减少成本，它们也能从一定程度上改善绩效，但是，如果缺少客观的 评价体系，那么它们只能达到一个短期激励的效果。即在一定时期内虽然能够提 高员工个人绩效，但不能够从根本上改善企业的整体绩效。 如何对员工绩效进行评定? 如何改进? 如何实现员工绩效与公司战略的协 调发展? 这是任何企业都必须面对的一个难题。 1 2 论文研究意义 通过本研究，完善绩效管理体系，具有重要的现实意义，主要体现在以下几 方面： ( 1 ) 为山东移动地市分公司建立一套科学、公平、公正和公开的绩效管理 体系。论文在深入调研的基础上，结合企业实际，设计了一套有效的考核办法， 为公司建立一套科学、公平、公正和公开的绩效管理体系，以调动员工的积极性、 主动性和创造性。 ( 2 ) 加强管理，提升企业竞争力。绩效管理的核心是绩效，包括公司绩效、 部门绩效、员工绩效。其管理系统就是将这些绩效有机地结合起来，通过目标的 设定和持续不断的沟通，以公司的绩效目标为方向，以员工的绩效目标为基点， 以经理和员工的共同努力为动力，推动管理的良性循环，实现公司的业绩增长。 ( 3 ) 借鉴平衡计分法，引入反映客户，创新能力以及知识资产盈利能力的 评价指标，并且制定出具体的计量方式，最大限度的减少评价主体的主观性。 ( 4 ) 引导移动公司提高自主创新能力，开发符合中国用户需求的数据及增 值业务，在语音资费不断下降的前提下，继续保持收入及利润的快速增长是非常 有必要的。 ( 5 ) 尽管本文研究的范畴只是移动公司，但对于整个电信行业的业绩评价 也具有重要的借鉴意义。 2 山东移动地市分公司绩效管理体系研究 1 3 论文的研究内容 本文根据山东移动地市分公司经营管理的需要，通过对绩效管理理论的研 究，分析了绩效考核与绩效管理的关系，本文主要研究内容： ( 1 ) 山东移动地市分公司绩效管理现状 虽然山东移动公司于2 0 0 0 年在香港证交所挂牌上市，公司经历了较为完善 的管理体系的建立，但是目前绩效管理仍然存在一定的问题，主要从考核目的； 考核指标设置；绩效管理流程；绩效考核结果使用与处理等四个方面进行 了研究，通过深入细致的研究，在上述过程中存在的问题，提出了提高绩效管理 水平是提高企业的管理效率及运营效果的重要途径。 ( 2 ) 山东移动地市分公司绩效管理体系的建立 公司绩效管理体系必须能够实现公司的发展战略，因此在山东移动发展战略 的基础上，合理设置k p i 、工作目标、能力发展计划等指标，制定合理的绩效计 划，准确有效的开展员工绩效评估，并将评估结果与员工进行充分的沟通后，劳 资双方达成一致，以绩效考核结果做为员工评定及晋升的重要依据，从而实现绩 效管理的闭环管理。 ( 3 ) 山东移动地市分公司绩效管理实施的有效保障 为了使绩效管理能够切实发挥作用，能够实现企业发展战略及目标，重点说 明绩效管理的关键点，对绩效管理的有效实施提出了保障措施及建议。 1 4 研究方法 本文采用理论联系实际的方法，定性和定量、访谈等方法。 1 5 研究的思路及框架 第一章：绪论。本章主要对选题的背景及意义、核心研究内容、研究方法、 论文结果、创新点等进行介绍。 第二章：绩效管理理论论述。本章包括绩效管理理论概述、绩效管理的重 要性、绩效管理的基础、绩效管理的三个载体等内容。 山东移动地市分公司绩效管理体系研究 第三章：山东移动地市分公司绩效管理现状分析：本章主要对山东移动地市 分公司绩效管理现状进行介绍，归纳总结了目前存在的不足。 第四章：山东移动地市分公司绩效管理体系的建立：本章首先分析了山东移 动未来发展的战略，在此基础上结合对目前绩效管理理论研究，对山东移动地市 分公司绩效管理系统进行了设计，并对设计目的、设计思路进行了阐述。 第五章：山东移动地市分公司绩效管理体系实施的有效保障。本章主要分析 了如何确保实施上述制定的绩效管理体系，从建立领导团队、整合组织结果、绩 效指导与反馈等方面论述绩效管理有效的实施的必要条件。 第六章：结论与建议。 1 6 研究的创新点 本文将绩效管理理论与山东移动地市分公司绩效管理实践有机结合，运用关 键绩效指标及平衡计分卡等方法建立与山东移动发展战略相适应的绩效管理体 系。 4 山东移动地市分公司绩效管理体系研究 2 绩效管理理论论述 2 1 绩效管理概述 现在企业面临着越来越大的竞争，这种竞争不仅仅来源于本国市场，而且随 着全球化的日益深入，企业面临的竞争是全球范围的竞争，因此许多企业都在探 索提高生产力和改善组织绩效的有效途径。 随着竞争的加剧，企业的成长将主要依靠高效的管理体系和制度所培育的独 特的竞争力。绩效管理在企业管理中具有核心控制作用，是组织实现战略目标的 有效控制手段，其重要性引起越来越多管理者的关注。 绩效管理是人力资源开发与管理的中枢与关键，反映企业的战略，与企业成 败息息相关。 2 1 1 绩效管理的定义 一个组织的绩效至少取决于对三个因素相互作用的控制，这三个因素是资 本、技术和人力资源。由资本获得的收益可以通过精密的会计制度来评测。由技 术获得的收益可以通过与此相似的控制系统来评估。组织的人力资源对生产力的 贡献难以精确衡量，可恰恰它又是生产力三要素中最核心因素1 。它只能通过一 段时间员工的工作结果与员工的工作行为来评价。对员工业绩的管理，不仅仅是 发现问题、解决问题，更是让员工能够持续改进，提高绩效的过程。 员工绩效是指员工按照职责所达到的阶段结果以及在达到阶段性结果过程 中的行为表现，它体现了员工对组织的贡献大小、价值多少。对组织而言，绩效 就是任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。 绩效管理是指绩效管理是指为了达成组织的目标，通过持续开发的沟通过 程，形成组织目标所预期的利益和产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成 的行为2 。 绩效管理是指管理者与员工之间在确定目标与如何实现目标上所达成共识 的过程，是增强员工成功达到目标的能力，促进员工取得优异绩效的管理过程。 绩效管理的目的在于提高员工的能力素质，改进与提高企业绩效水平。 2 1 2 绩效管理的重要性 1 余凯成，程文文，陈维政人力资源管理 m ) 人连飞大连理工大学出版社，1 9 9 9 ，第2 3 页。 2 武欣绩效管理实务手册 m 北京：石油工业出版社，2 0 0 1 ，第4 5 页 5 山东移动地市分公司绩效管理体系研究 无论从组织的角度，还是从管理者和员工的角度，绩效管理都能给我们带来 益处。首先通过绩效计划的设定、绩效指导、绩效考核和反馈，改进和提高管理 者的管理能力和成效，促进被考核者工作绩效的改进，最终实现组织整体绩效的 提升，使绩效管理成为管理者有效的管理手段。其次绩效管理能为物质激励( 工 资调整、奖金分配) 、人员调配和日常精神激励提供依据与评判标准，有效地激 励员工。第三，通过层层目标分解，绩效管理成为保证组织战略目标实现的重要 手段。 1 组织需要绩效管理 从整个组织的角度来看，如图2 1 所示，组织的目标是被分解到了各个业 务单元的目标以及各个职位上的每个工作者的目标：而个人目标的达成构成了业 务单元目标的达成，组织的整个目标是由各个业务单元的绩效来支持的，也就是 由每个员工的绩效来支持的。 图2 - i组织目标与绩效管理 2 管理者需要绩效管理 管理者承担着组织赋予自己的目标，而每个管理者都是通过自己的业务单元 或者队来实现自己的管理目标的。 首先管理者需要把组织赋予的目标分解到每个员工的头上，因为这些目标不 是通过管理者一个人的努力就可以实现的，而必须通过团队中的员工共同努力才 能实现。 其次管理者需要有机会将组织的目标传递给团队中的员工，并取得他们对目 6 山东移动地市分公司绩效管理体系研究 标认同，以便团队成员能够共同朝着目标努力。 第三管理者还常常希望能够掌握一些必要的信息。这些信息既有关于工作计 划和项目执行情况，也有关于每个员工的状况的。 绩效管理提供给管理者一个将组织目标分解给员工的机会，并且使管理者能 够向员工说明自己对工作的期望和工作的衡量标准。绩效管理也使管理者能够对 绩效计划的实施情况进行监控。 第四管理者也需要有机会告诉员工自己对他们的工作期望，使员工了解哪些 工作最重要，哪些工作员工自己可以做出决策：管理者也需要让员工知道各项工 作的衡量标准是什么。 3 员工需要绩效管理 根据马斯洛需要层次理论，我们知道员工在基本的生理需要满足之后，更多 的高级需要有待于满足。每个员工在内心都希望能够了解自己的绩效，了解自己 的工作做得怎样，了解别人对自己的评价。这首先是出于对安全和稳定的需要， 避免由于不了解自己的绩效而带来的焦虑。其次，员工也希望自己的工作绩效能 够得到他人的认可与尊重。另外，员工也需要了解自己目前有待于提高的地方， 使自己的能力得到提高，技能更加完善。 员工希望了解自己的绩效表现，更多的是为了提高自己的绩效，提高自己的 技能，增强自己的竞争力。因此，员工特别需要通过绩效管理来了解和提高自己 的绩效，了解自己在哪些方面还有待发展，以提高自己的胜任能力。 2 2 绩效管理与企业价值链的关系 企业的价值链管理是人力资源管理的一个核心，它包括三个最基本的部分： 价值创造，价值评价和价值分配。价值创造是研究企业价值的来源，要解决的是 谁创造了企业价值的问题。企业的价值创造出来以后，如何在众多的价值创造要 素之间进行价值的客观分配成为关键问题。要客观的分配价值，必须对价值创造 者的贡献度进行准确的评价。从现代人力资源管理的角度来说，就是要建立一个 按照业绩、能力分配的企业机制，建立一个科学的评价系统。 2 3 绩效管理的基础 绩效管理的基础工作包括目标管理、职位分析、职位描述三部分。 2 3 1 目标管理 7 山东移动地市分公司绩效管理体系研究 目标管理是由著名的管理大师德鲁克在其名著管理实践中提出的。德鲁 克认为，目标管理是根据重成果的思想，先由企业确定一定时期内期望达到的理 想总目标，然后由各部门和全体员工根据这个总目标确定各自的分目标并积极主 动地使之实现的一种管理方法。 企业要成功，首先要制定统一和具有指导性的目标，并且在组织内部形成紧 密合作的团队，这样才可以协调所有的活动，并保证最后的实施效果。 目标管理是一种程序或过程，是以目标来檄励员工的自我管理意识。在目标 实施的过程中，员工被充分信任和授权，按照自己的意愿愉快地工作。他们自我 约束，并注重自我发展，每个人的潜力都会得到更充分地发挥，都可以通过比较 实际结果和目标来评估自己的绩效，以便做进一步改善，从而能够形成员工真正 与企业共命运同呼吸的良好氛围。上下级间的沟通因此会得到改善，双方的困难 和期待也会更清晰。目标管理的精髓是需要共同的责任感，它可以培育团队精神 和改进团队合作。 企业高层管理者负责制定企业主要的总体目标，然后将其有效地分解为不同 部门和以及个人的具体目标。管理者根据分目标完成的情况对下属进行考核、评 估成果，进行奖惩，激发员工的积极性，以保证企业总目标的实现。 目标管理是绩效考核的重要基础，它将考核与企业的战略规划及各种培训项 目相联系。企业根据员工的工作目标来评价其业绩，考核者能摆脱人为因素，减 少评价中的主观性。 目标管理的三个步骤： 第一步：设置目标 这是目标管理中最重要的阶段，在这个阶段中，上下级根据企业的使命和长 远战略，对客观环境对企业可能带来的机遇与挑战进行分析，再结合组织结构与 职责分工对组织的总目标进行分解，确定下级的分目标。分目标应该清楚、明确， 可以量化，易于评估：要明确轻重缓急，以免顾此失彼，没有头绪：要富有挑战性， 能激发员工的工作热情，鼓励员工选择艰巨但经过努力又能实现的目标。 第二步：对目标的实现过程进行管理 管理者在目标实施过程中的管理至关重要，在对下属充分信任和适度授权的 基础上，管理者要对下属工作目标能否实现进行监控，定期检查，及时跟进。当 8 山东移动地市分公司绩效管理体系研究 下属在工作中出现了困难，或发生了不可控的事件严重影响的目标的完成时，管 理者要提供帮助和指导，如有必要，还可以通过双方的有效沟通来调整实现目标 的工作方向和方法。 目标管理强调目标的完成结果，强调员工的自主和自觉，但这不表明过程不 重要管理者为下属设立了目标后，如果下属完成了目标就会获得奖赏：而一旦失 败就遭到解雇。这样的工作环境会给员工带来巨大压力，最后只会导致整个目标 管理体系的崩溃。 第三步：总结和评估目标完成情况 达到预定的期限后，要将实际达到的目标与预先设定的目标相比较。通常员 工先做自我评估，提交目标完成情况的书面总结报告：然后再由上下级一起评估， 决定奖惩，并讨论下一阶段的目标，开始新的循环。 2 3 2 工作分析 工作分析又称职位分析，是指全面了解、获取与工作有关的详细信息的过程， 主要是指通过系统地收集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研 究分析，最终确定目标职位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其他 职位的关系等。通过工作分析，可以使各个职位的工作职责清晰化：可以提高工 作效率：可以根据各项工作职责对一个任职者的工作绩效进行评估。与职位分析 有关的信息主要包括公司的方针政策、年度工作报告、组织结构图、产品手册、 工作报告等。 工作分析应注意的问题： ( a ) 工作说明受现任员工的影响，即是什么与应该是什么； ( b ) 不同部门在确定共同职位的衡量标准和职责的不一致： ( c ) 说明中使用含糊的语言： ( d ) 为个人利益而夸大描述，如升职： ( e ) 不同岗位职责之间的界面不清晰，有交叉、重复的现象： ( f ) 没有明确工作范围的专有名字和系统。 2 3 3 职位描述 职位描述是用书面语表述目标职位的工作目的、职责及衡量标准，是从工作 职责中提炼出来的反映工作表现的标准，而不是通常意义上的工作职责的全部， 9 山东移动地市分公司绩效管理体系研究 它须经工作持有人与主管经理讨论并同意。如果工作发生重要变化或因组织变化 而受到影响时，要对过去的职位描述进行重新检查，看是否仍然符合新的要求。 职位描述通常包括以下主要内容： ( a ) 职位名称：提供公司批准的职务名称。 ( b ) 督导关系：在职人直接督导的职位，汇报途径，下属的职位。 ( c ) 组织机构图：表明在职人，他的直接下属，上司及向其上司汇报的其他同 事。 ( d ) 目的陈述：简单、准确地说明该工作存在的意义及其对整个组织成功的独 特贡献，不要将怎样完成结果的过程写入目的陈述。如该工作实现了组织的哪些 目的? 这一工作对组织具有什么特殊贡献? 如果没有这一工作，会出现么样的损 失? ( e ) 职责说明：说明这一工作所要求的最终结果，为达到工作的目的，工作主 要在哪些领域开展：说明该项工作具有明确的成果或产出的主要部分，以及为完 成该工作个人所负有的责任，工作持有人所负有的职责以及其所要求的最终结果 是什么? 职责说明具有以下特征：总的来说代表了工作的主要产出：描述了工作的成 果而非全过程：每一说明描述了单独的、不同的最终结果；每一说明都是没有时限 的，如果工作没有改变，职责就不会改变：每一工作说明应不超过八项职责。 ( f ) 描写职责说明的步骤：明确列举必须执行的任务：指出每项工作的目的或 标：分析任务并归类相关任务：简要描述各部分的主要责任：指出工作频率可能的 情况下，说明占用时间的比率。 职责说明可分成三个部分：行为( 制定，建议，检查，确保，联络) ：目的( 为 谁，为什么) ：最终结果。 ( g ) 衡量标准：即说明这一工作的衡量标准和数据，包括：货币尺度：即与职位 或目标相关的预算或成本：非货币尺度：例如职位在职人员负责的产品数量处理 的票据数量：人：直接或间接接受职位在职人员管理的人员数量以及提供资源的 人的数量。 ( h ) 其他内容 工作接触：即部门或公司内外部最重要的接触，以及接触的目的和频率： 1 0 山东移动地市分公司绩效管理体系研究 ( i ) 最后为制定日期和签名。 2 4 绩效管理的三个载体 绩效管理即对员工绩效表现的管理和对员工能力发展的管理。对员工绩效表 现的管理，采用关键绩效指标及工作目标进行管理。绩效管理系统的三个重要载 体即关键绩效指标、工作目标、能力发展计划。 2 4 1 关键绩效指标 关键绩效指标k p i ：用于衡量通过各种经营活动推动整体战略目标完成的能 力，衡量建立企业价值观和组织竞争能力3 。是衡量某一职位工作人员工作绩效 表现的具体量化指标，是对工作完成效果的最直接衡量方式。关键绩效指标来自 于对企业总体战略目标的分解，反映最能有效影响企业价值创造的关键驱动因 素。设立关键绩效指标的价值在于：使经营管理者将精力集中在对绩效有最大驱 动力的经营行动上，及时诊断生产经营活动中的问题并采取提高绩效水平的改进 措施：关键绩效指标一般分为四大类，即财务类、内部营运类、市场类、学习和 发展类。 1 关键绩效指标具备的特点： ( a ) 来自于对公司战略目标的分解 关键绩效指标所体现的衡量内容最终取决于公司的战略目标。k p i 是对公司 战略目标的进一步细化和发展。公司战略目标是长期的、指导性的、概括性的， 而各职位的关键绩效指标内容丰富，针对职位而设置，着眼于考核当年的工作绩 效、具有可衡量性。因此，关键绩效指标是对真正驱动公司战略目标实现的具体 因素的发掘，是公司战略对每个职位工作绩效要求的具体体现。 ( b ) 关键绩效指标是对重点经营活动的衡量，而不是对所有操作过程的反映。 每个职位的工作内容都涉及不同的方面，高层管理人员的工作任务更复杂， 但k p l 只对其中对公司整体战略目标影响较大，对战略目标实现起到不可或缺作 用的工作进行衡量。 ( c ) 关键绩效指标是对绩效构成中可控部分的衡量 企业经营活动的效果是内因外因综合作用的结果，这其中内因是各职位员工 可控制和影响的部分，也是关键绩效指标所衡量的部分。关键绩效指标应尽量反 3 饶征，孙波以k p i 为核心的绩效管理 m ) 北京：中国人民大学出版社，2 0 0 3 ，第7 8 8 0 页 l l 山东移动地市分公司绩效管理体系研究 映员工工作的直接可控效果，剔除他人或环境造成的其它方面影响。 ( d ) 关键绩效指标是组织上下认同的 k p i 不是由上级经理人强行确定下发的，也不是由本职职位自行制定的，它 的制定过程由上级经理人与员工共同参与完成，是双方所达成的一致意见的体 现。它不是以上压下的工具，而是组织中相关人员对职位工作绩效要求的共同认 识。 k p i 所具备的特点，决定了k p i 在组织中举足轻重的意义： 首先，作为公司战略目标的分解，k p i 的制定有力地推动公司战略在各单位 各部门得以执行。 其次，k p i 为绩效管理提供了透明、客观、可衡量的基础。 第三，k p i 为上下级对职位工作职责和关键绩效要求有了清晰的共识，确 保各层各类人员努力方向的一致性。 第四，通过定期计算和回顾k p i 执行结果，管理人员能清晰了解经营领域中 的关键绩效参数，并及时诊断存在的问题，采取行动予以改进。 第五，作为关键经营活动的绩效的反映，k p i 帮助各职位员工集中精力处理 对公司战略有最大驱动力的方面。 2 关键绩效指标分类 由于每个关键绩效指标的含义、地位、所起的作用不同，把关键绩效指标进 行分类，既有利于突出工作重点，又有利于对关键绩效指标进行分析和统计。通 常按照“平衡计分卡的方式把关键绩效指标分为四类，即财务类、内部营运类、 市场类和学习发展类。 1 ) 平衡计分卡 平衡计分卡是针对传统的以财务指标为主的业绩评价系统的缺陷，对财务、 客户、内部经营过程、学习与成长四个方面进行业绩评价的方法4 。平衡计分卡 通过对财务、客户、内部经营过程、学习与成长四个方面的业绩评价来协调目标、 战略和企业经营活动的关系，实现短期目标和长期目标、局部利益与整体利益、 经营结果与执行动因之间的均衡完成了将企业经营的任务和策略向有形目标的 转换。哈佛商学院教授卡普兰和复兴全球战略集团总裁、美国管理专家诺顿，在 4 李竟翔，李艳丽。平衡计分卡在企业绩效管理中的应用 j 。企业家天地，2 0 0 7 ( 1 ) 1 2 山东移动地市分公司绩效管理体系研究 总结十几家绩效测评处于领先地位公司经验的基础上，于1 9 9 2 年发明了平衡计 分卡的方法。该方法不但改变了绩效评估思想，而且还推动企业自觉去建立实现 战略目标的管理体系，在产品、流程、顾客和市场开发等关键领域使企业获得突 破性进展。 财务方面以股东利益为核心，把企业战略量化为一套被广泛认可测评指标： 客户方面将企业的战略与各部门及个人的目标联系起来： 内部经营过程方面实现企业业务计划与财务计划统一化： 学习与成长方面，可通过员工的培训和再教育，提高他们的技术和能力，使 得企业具有未来发展潜力。 运用平衡计分卡方法进行关键绩效指标的收集存在以下优点： ( a ) 衡量绩效的范围更全面、更实际、更客观： ( b ) 表明工作方向和目前达到的水平： ( c ) 指明了绩效管理思路以及工作进步和工作管理的方向： ( d ) 是企业战略目标的分解，是帮助企业建立战略能力、实现战略目标的绩 效推进指南，与企业的使命、战略目标联系在一起。 2 ) 财务类指标 从财务角度来看：我们怎样满足股东? 企业经营的直接结果是使股东获得财 务回报，确定企业的财务目标是进行绩效考评的主要内容之一，由此第一类指标 即财务类关键绩效指标，它们是投资者重点关注的公司价值的重要参数，是体现 公司价值创造成果的最直接财务指标。这类指标能全面、综合地衡量经营活动的 最终成果、衡量公司创造股东价值的能力。财务类指标主要包括利润，收入，资 产回报率，毛利率，税前收益，股价等。 3 ) 内部营运类指标 内部营运类关键绩效指标衡为实现公司价值增长的重要营运操作控制活动 的效果，是紧密结合不同职位特色，现其直接工作效果的指标，也是对公司利用 各种内部营运活动推动整体战略目标实的能力的直接考察。内部营运类指标根据 公司当年生产经营计划和各单位经营操作具体情况及特点来确定。内部营运指标 主要包括和内部运营流程相关的质量，时间关的指标，如生产率，质量率，成本 有效性，产品开发周期等。 山东移动地市分公司绩效管理体系研究 从内部营运角度思考：我们必须擅长什么? 一个企业不能样样都是最好，但是 它必须在某些方面满足生产顾客需要产品的机能，在某些方面拥有竞争优势，它 才能足。把企业必须做好的方面找出来，把需要提高竞争优势的方面找出来， 制定考核标，督促这些方面越做越好，企业就能炼出过硬本领。 4 ) 客户和市场类指标 从顾客角度来看：顾客如何看我们? 向顾客提供产品和服务，满足顾客需要， 业才能生存。顾客关心时间、质量、性能和服务、成本，企业就必须在这引 起方面功夫，提高服务质量、保证服务水平、降低定价等。从顾客的角度给自己 设定目标评价指标，就能够保证企业的工作都会有成效。客户和市场类指标主要 包括市场占率，客户数量，客户保留度，客户满意度，品牌知晓度等。 5 ) 学习和发展类指标 从企业的学习和发展角度：我们能否持续提升并创造价值? 企业必须不断的 长，这包括人力资源、产品线、技术、能力等方面的进步，还必须有自我成长的 能即学习的能力。 每个企业的自我能力是不一样的，不同的环境对企业在这方面的要也不一 样。把两者结合起来，确定主要目标，即能够规范与提升企业的创新能力、习能 力。由此，围绕对“人 的管理设定的学习和发展类指标，其意义在于通过考与 人相关的管理工作，衡量相关职位在追求营运效益的同时，是否为长远发展营造 积极健康的工作环境和企业文化，是否培养和维持了组织中的人员竞争力。学习 和展类关键绩效指标用来评估员工管理、员工激励与职业发展等保持公司长期稳 定发的能力。学习和发展类指标主要包括员工满意度，员工保留度，继任计划完 善度等。 3 关键绩效指标的设计 关键绩效指标设计的原则： ( a ) 关键绩效指标应是与员工职位职责直接相关的工作成果，i ( b ) 关键绩效指标应体现各职位工作的重点： ( c ) 关键绩效指标基于公司的整体业务战略而设定： ( d ) 关键绩效指标应与所在单位当年的经营目标相关i ( e ) 关键绩效指标应确保可以衡量。 1 4 山东移动地市分公司绩效管理体系研究 关键绩效指标设计流程： ( a ) 制定公司发展战略及年度生产经营计划，决定重点战略目标： ( b ) 对重点战略目标进行分解，确定关键绩效驱动因素： ( c ) 根据关键绩效驱动因素，并参考国际同行及公司现有的绩效指标体系， 收集整理有关的关键绩效指标： ( d ) 核实确定关键绩效指标的计算方法和数据来源： ( e ) 结合职位职责，为具体职位设定关键绩效指标： ( f ) 上下沟通情况，检查关键绩效指标与实际情况的一致性。 关键绩效指标设计过程中的职责分配： ( a ) 公司高层：负责决定公司的发展战略及年度生产经营计划，审核批准绩效 重点：参与制定并审批关键绩效指标： ( b ) 人力资源部门：负责牵头组织设计和设定关键绩效指标，收集汇总关键绩 效指标数据，监督k p i 制定的每一个步骤，确保绩效评价和后续管理的顺利进行； ( c ) 财务部门：提供财务数据支持，提供有关关键绩效指标的财务解释和统 一的计算标准，落实数据来源，并对财务数据进行汇总。 ( d ) 各级经理人：结合下属员工的职位职责，根据人力资源部门制定收集汇 总提供的相关关键绩效指标，设定下属员工适用的关键绩效指标。 ( e ) i t 部门：负责建立关键绩效指标自动生成系统，落实量化数据的来源， 提供历史数据支持，为关键绩效指标的顺利实施提供保证。 设计关键绩效指标应注意的问题： 设计关键绩效指标首先要注意这一过程中沟通的重要性。绩效标准或指标本 身，必须是能被员工和管理者接受和了解的，且是双方共同协商制定的，这样的 指标才是有效的。为了使特定组织员工和管理者理解和认同这些双方制定的指 标，选择关键指标的过程中必须注意清晰、明确地陈述关键绩效指标对组织将来 的发展与员工个人成功的重要性。 2 4 2 工作目标 1 工作目标设定的含义与意义 工作目标设定( g s ) ：即由上级主管与员工共同商议确定员工在考核期内应完 成主要工作及其效果，并在考核期结束时由上级领导根据期初所定目标是否实 山东移动地市分公司绩效管理体系研究 现，为员工绩效打分的绩效管理方式。它是一种对工作职责范围内的一些相对长 期性、过程性辅助性、难以量化的关键工作任务完成情况的考核方法。 工作目标设定的价值在于： ( a ) 关键绩效指标与工作目标相互结合，使上级领导对公司价值关键驱动活 动更加清晰全面的了解。 ( b ) 提供了绩效管理的客观基础和全面衡量标准以弥补仅用完全量化的关 键绩指标所不能反映的方面，更加全面地反映员工的工作表现。 ( c ) 各层各类人员都能对本职位职责与工作重点有更加明确的认识。 2 工作目标的设计 1 ) 工作目标设计原则： ( a ) 明确具体： ( b ) 可衡量： ( c ) 相互认可： ( d ) 可实现性： ( e ) 与企业经营目标密切相关。 2 ) 设定工作目标应考虑的问题： ( a ) 职能部门人员的工作目标是作为关键绩效指标的补充： ( b ) 与关键绩效指标的设计应遵循同样的原则，但侧重不易量化衡量的领 域： ( c ) 基层员工的工作目标是全年的绩效计划。 3 ) 工作目标完成效果分类 工作目标完成效果评价，其完成效果是以上级对下级的评价实现的。评估级 别是用来衡量被评估人工作表现的，是根据被考核对象在每项关键工作目标上的 完成情况，对其工作绩效确定相应级别档次，一般分为三级：未达到预期：达到预 期：超出预期。 4 ) 工作目标设定的设计流程 ( a ) 根据公司发展战略及年度生产经营计划，决定本部门的工作使命，进行 职位分析 ( b ) 归纳合并工作活动内容，写出工作职责描述，根据主要工作职责，确定 山东移动地市分公司绩效管理体系研究 主要的工作目标 ( c ) 通过调查研究，列出员工所要从事的主要工作活动内容 ( d ) 检查所设定的目标与原理的一致性及内部一致性，即检查所设的目标是 否明确具体的，可衡量的，所设的衡量是否是共同认可的，所设的目标是否既有 挑战性又是可实现的，所衡量的区域是否与企业目标密切相关。最后检查所设的 工作目标与其他职位的工作目标的关联性及一致性，使该职位目标与其他职位目 标间保持一致性及相互支持性： ( e ) 确定每项工作目标的权重。 5 ) 工作目标设定过程中的职责分配 ( a ) 公司决策层：负责决定公司的发展战略及年度生产经营计划，审核批准各 职能部门的工作职责：参与制定并审批工作目标的设定及衡量标准；审核批准考 核方法。 ( b ) 人力资源部：负责牵头组织工作目标的设计和选择，收集汇总工作目标设 定及草拟考核方法，负责计算工作目标分值。 ( c ) 各部门：根据各自工作职责，按职位进行分解，确定每个职位的关键职责 关键结果区域，对工作目标设定提出建议。 6 ) 设定工作目标的沟通方式 ( a ) 上级部门目标沟通：让员工了解上级部门绩效指标或目标： ( b ) 经理人和员工讨论目标： ( c ) 员工自定目标：当员工基本掌握设计目标的方法后让其自行制定目标： ( d ) 培训：将目标设定的方法及原理告诉员工。 2 4 3 能力发展计划 能力是指根据企业发展的整体要求，个人需要发展的能力与知识，而不是个 人需要完成的任务或职责。个人需要发展的能力与知识可以用个人的行为表现具 体化，从而为实现关键绩效指标与工作目标，提供帮助。包括：专业能力和管理 能力。 1 制定能力发展计划的意义 当完成年度绩效计划后，对要做什么己经有了明确的方向，但对于如何帮助 员工达到目标，在绩效管理系统中引入了能力发展计划，其意义在于： 1 7 山东移动地市分公司绩效管理体系研究 对工作持有者的上级： 通过制定能力发展的计划，传递给下属一个重要信息，即：您是真正在关心 员工的提高，在帮助他完成绩效。同时还可通过能力发展计划来真正落实对下属 的能力发展，行为方式的要求，为完成目前和将来的绩效计划打下能力或做事方 式的基础。 对工作持有者本人： 在忙于常规忙乱的工作的同时，有机会来反思怎样提高工作能力以提高工作 效率和完成计划的绩效目标，怎样提高工作能力为今后承担更多的责任来作好准 备。并通过制定一些活动来有意识地提高能力。 对人力资源部门： 通过收集各层级人员的能力发展计划，可了解目前公司所需要的培训发展的 主要需求情况，将其与公司的整体战略计划相结合可制定出结合公司实际的培训 发展计划。使公司在培训发展方面所投入的成本真正转化为公司的实际绩效。 2 能力发展计划的具体方式 能力发展计划的具体方式包括：一对一指导、内部培训课程、公司外学习、 国外培训、有计划的自学、轮换职位、参加特殊项目、给予更多的职责等。 3 能力发展计划制定流程 第一、根据工作目标设定和关键绩效指标涉及的领域，经理人和员工共同探 讨，确定员工所需发展的能力领域。 第二、在该领域，列出相应的能力发展活动内容和希望达到的程度。例如确 定员工所需发展的某一能力为组织能力，员工希望达到能对自己日常工作设定优 先顺序以按期，按质，有效率地完成工作。 第三、确定具体的活动内容后，经理人可以根据日常观察或共同商讨用什么 方法来提高此方面的能力。例如：安排参加一次“时间管理 的培训，或许是指 定一位指导者。 第四、明确制定能力发展行动方案，如确定参加培训的时间，或指定谁作为 指导者，至少保证指导几次等。 第五、商议完成这些内容的时间后，填写在绩效评估表中相应的位置，作为 今后跟踪的基础。 1 8 山东移动地市分公司绩效管理体