毕业设计（论文）-激励理论在国有企业薪酬_设计中的研究及运用.doc

本科毕业论文激励理论在国有企业薪酬设计中的研究及运用以西安市群众面粉厂为例摘 要21世纪是知识经济时代，人力资源被越来越多的企业作为核心竞争力的关键和竞争优势的源泉。而薪酬管理作为企业人力资源管理的核心内容，合理有效的薪酬管理不但能有效激发员工的积极性与主动性，促进员工努力去实现组织目标，提高组织的效益，而且能在人才竞争日益激烈的知识经济下吸引和保留住一支素质良好有竞争力的员工队伍。本文运用人力资源管理中有关激励、薪酬理论，采用理论与实践相结合的方法，对目前国有企业薪酬管理的现状进行了研究和探讨,总结了国企薪酬存在的普遍问题,提出了解决问题的对策建议。文章以西安市群众面粉厂为个案，评析其现行的薪酬体系现状及存在问题，并提出改进方案。本文旨在改进和完善国有企业目前的薪酬管理状况，建立与社会主义市场经济相适应的国有企业薪酬体系，真正使薪酬成为满足员工需求、留住人才、保持竞争力、构建组织与个人命运共同体的有效工具，让薪酬管理真正发挥其在人力资源管理中的重要作用。关键词：国有企业，激励，薪酬管理，薪酬设计The Research and Application on the Motivation Theory in Salary Design of State-owned EnterprisesTake the Xian Populace Flour Mill for ExampleABSTRACTThe 21st century is the knowledge economy time, the human resources are taken by more and more enterprises as the key of competitive ability and as the fountainhead of competitive advantage. However, the salary management is becoming the core content of the enterprise human resources management. The reasonable effective salary management not only can effectively stimulate staffs enthusiasm and the initiative, promotes the staff diligently to achieve the organization goal, enhances the benefit of the organization, but also can attract and retain a good quality competitive staff troop under the competition for talent intense knowledge economy. This article uses method which in the human resources management the related drive, the salary theory, the theory and the practice unifies, has conducted the research and discuss the present state-owned enterprise salary management situation, summarized the salary universal question existence of the state-owned enterprise, propose the solution suggestion. By taking the Xian populace flour mill for example, evaluating its present salary system situation existent question, propose the improvement program. This article is for the purpose of improving the state-owned enterprise at present salary management condition, the state-owned enterprise salary system which the establishment and socialist market economy adapts, truly causes the salary to become the effective tool which satisfy the staff need, detains the talented person to maintain the competitive ability, constructs fate groups of the organization mixed with individual let the salary management play the vital role in the human resources management .KEY WORDS: The state-owned enterprise, Mtivation, Salary management, Salary design- 59 -目 录前 言11 相关理论综述31.1激励理论综述31.2.薪酬理论综述82我国国有企业薪酬管理现状及评析142.1我国国有企业薪酬管理现状142.2我国国有企业薪酬管理评析183激励理论在我国国有企业薪酬设计中的运用213.1薪酬管理要与企业战略、政策及文化紧密联系213.2强化国企经营者的人力资本价值观,树立正确的薪酬管理理念213.3薪酬制度的制定、形成要依据科学的原则、方法223.4建立现代薪酬体系，优化薪酬结构223.5薪酬分配、激励方式多元化，对经营者有效地进行长期激励233.6建立有针对性、科学性、可操作性的绩效考核系统243.7不断推出多元化的符合中国特点的福利项目244西安市群众面粉厂薪酬体系的现状分析264.1 西安市群众面粉厂基本情况概述264.2西安市群众面粉厂薪酬体系现状284.3 西安市群众面粉厂薪酬体系现状分析295 基于激励理论探讨西安市群众面粉厂薪酬体系的再设计方案355.1西安市群众面粉厂薪酬体系改进原则355.2西安市群众面粉厂薪酬体系模式选择365.3西安市群众面粉厂薪酬体系基本结构365.4西安市群众面粉厂薪酬的核定37结 论44参考文献45致 谢47附 录48诚信声明错误！未定义书签。前 言伴随着一个崭新世纪的来临，人类社会开始快速步入了一个崭新阶段知识经济时代。知识经济的核心，就是以人力资源和知识资本为中心，人力资源也就成为了企业的第一资源，是企业价值创造的最重要驱动者。而在所有的人力资源管理工作中，薪酬是联系企业与员工之间关系最重要的纽带，薪酬管理是较为重要也是较为艰巨的一项工作，是现代人力资源管理的重要组成部分，对提高企业的竞争力有着不容忽视的作用。它是企业激励机制的重要组成部分，它在决定工作满意感，激发员工工作动机，增强企业凝聚力等方面起着重要的作用。合理的薪酬体系不但能有效地激发员工的积极性，主动性、促使员工不遗余力地为企业目标奋斗，提高企业效益，而且能吸引和保留住一支高素质、具有竞争力的员工队伍。因此，薪酬机制也就成为现代企业人力资源管理的核心机制，科学的薪酬设计能够充分调动员工的积极性和创造力，创建紧密协作的团队，而如何设计建立一套合理的具有激励性的薪酬体系，让员工从薪酬上得到最大程度的满意，成为现代企业应当努力把握的课题。国有企业和非国有企业相比，由于在企业文化、管理机制等方面都存在着许多不同之处，以及历史原因，普遍对薪酬及薪酬激励性方面关注研究的比较少，致使国有企业员工对薪酬满意度普遍较低，工作积极性、主动性普遍不足，优秀人才流失较为严重，最终导致国有企业的效益、竞争力低下，从而大大地削弱了国有企业的实力及在我国国民经济生活中的应有作用。如何利用薪酬这把双刃剑去激发、鼓励员工，使他们为实现国有企业的战略目标而不断努力工作，是国有企业非常值得也是当前迫切需要研究解决的问题。本文采用调查研究法、实地研究法、文献研究法、案例研究法，并在熟悉我国国有企业薪酬管理现状情况下，运用人力资源管理中有关激励、薪酬等一系列理论和实际操作办法，同时结合我国国有企业发展的实际情况，分析我国国有企业薪酬管理存在的问题、原因，并且进一步提出了解决问题的措施建议。文章最后还以一个国有企业西安市群众面粉厂为个案，通过运用一些激励、薪酬理论对西安市群众面粉厂现行薪酬体系研究分析并提出改进，以寻求探索符合我国国有企业实际的、与市场经济相适应的薪酬管理体系。本论文的思路框架图如下所示：相关理论综述激励理论薪酬理论国有企业薪酬管理现状及评析激励理论在国有企业薪酬设计中的运用西安市群众面粉厂薪酬体系的现状分析西安市群众面粉厂薪酬体系的再设计方案绪论结论本文思路框架图1 相关理论综述1.1激励理论综述1. 1.1激励的含义所谓“激励”是组织通过设计适当的外部奖酬形式和工作环境，以一定的行为规范和惩罚性措施，借助信息沟通，来激发、引导、保持和归化组织成员的行为，以有效地实现组织及其成员个人目标的系统活动。在企业管理中的激励，指的是以物质和精神来满足员工的需要，对他们的行为产生激发、推动、加强的作用，从而激励他们的工作动机，使之产生实现组织目标的特定行为过程。激励的过程见图11。人的需要人的动机目标导向行为目标行为组织目标设置目标图11 激励的过程图1.1.2管理学中的经典激励理论薪酬理论的基础激励的水平越高，管理对象完成目标的努力程度越高，取得的工作效能也越高，其从工作中获得的满意度也越高。因而充分调动管理者和广大员工的积极性(即激励问题)是现代组织管理的一项必要任务，激励也一直是管理工作者和研究者关注的一个必要问题，并取得了比较丰富的理论成果，关于员工激励方面的理论很多，使用的较为广泛的有:(1)美国心理学家马斯洛(A.H.Maslow)的需求层次论(Hierarchy of Theory)需求层次理论认为人类有五个层次的需要。这五个层次由低到高排列依次为: 生理的需求:如衣、食、住、行。 安全的需求:如保障自身安全、老有所养、病有所医。 社交的需求:如情感、交往与归属。 被尊重的需求:如自尊(有实力、能胜任、有信心、独立和自由)，受人尊重(有威望、被赏识、受到重视和高度评价)。自我实现的需求:其特征是自发性的、集中处理问题、自立的、有不断的新鲜感、幽默感、浓厚兴趣、不受束缚的想象力、创造力、讲民主的性格。马斯洛认为:五种需要像阶梯一样从低到高，按层次逐级递升，但这种次序不是完全固定的，可以变化，也有种种例外情况。一般来说，某一层次的需要相对满足了，就会向高一层次发展，追求更高一层次的需要就成为驱使行为的动力。相应地，获得基本满足的需要就不再是一股激励力量。五种需要可以分为高低两级，其中生理上的需要、安全上的需要和感情上的需要都属于低一级的需要，这些需要通过外部条件就可以满足；而尊重的需要和自我实现的需要是高级需要，它们是通过内部因素才能满足的，而且一个人对尊重和自我实现的需要是无止境的。同一时期，一个人可能同时存在几种需要，任何一种需要都不会因为更高层次需要的发而消失。但每一时期总有一种需要占支配地位，对行为起决定作用。这种占支配地位的需要被称为优势需要1。当优势需要满足之后，曾经为满足这些需要所提出的措施，就不再具有激励作用，需要就会向更高层次发展。各层次的需要相互依赖和重叠，高层次的需要发展后，低层次的需要仍然存在，只是对行为影响的程度大大减小。(2)美国心理学家赫茨伯格(F.Herzberg)的激励保健双因素理论 该理论是美国心理学家赫茨伯格在需要层次理论基础上进一步发展并创立的。其认为影响员工工作态度的因素有两种:激励因素和保健因素。凡是与员工工作本身或工作内容有关的就促使人们产生工作满意感的这一类因素为激励因素(motivation factor)，凡是与工作环境或条件有关的、能防止人们产生不满意感的另一类因素为保健因素(hygiene factor)。激励因素只有满意和没有满意之分，保健因素只有不满意和没有不满意之分。即不满意因素被消除之后，不一定会带来满意，只有激励因素得以充分发挥，才能给员工带来工作满意感，并产生有效的激励作用2。满意感是激励员工努力工作的重要力量，而导致满意和不满意的因素是完全不同的。“保健因素”包括工资福利、工作环境、劳动保护等，这些方面满足了只能消除“不满意”，而不能令员工“满意”，只能安抚员工，而不能激励员工。“激励因素”主要涉及工作内容和工作本身带来的成就感、责任感和尊重感，这些方面具备了就可以产生“满意”，发挥激励作用，反之如果不具备也不会“不满意”，只是“没有满意”。“保健因素”可以吸引员工走进公司，“激励因素”才能保证员工尽职尽责。(3)弗洛姆的期望理论维克多弗鲁姆(VHVroom) 的期望理论认为，人的工作动机由以下三种因素决定：(1) 期望：即人关于工作结果的预期。(2) 激励力量：即人关于工作成绩可能带来的各种后果的预期或信念。(3) 效价：即每种后果对于他们的价值。期望理论可用下列公式表示:激励力量=效价*期望，它充分研究了激励过程中的各种变量因素，并具体分析了激励力量大小与各种变量因素之间的函数关系。它包括以下三种变量因素的联系:努力与绩效的联系，即个人感觉通过一定程度的努力而达到工作绩效的可能性;绩效与奖赏的联系，即个人对达到一定工作绩效后可能获得理想的奖赏结果的信任程度;奖赏与满足的联系，即工作绩效达到所获得的奖赏对个人需求的满足程度。只有个人感到上述三种联系十分密切时，才会受到充分的激励3。(4)斯金纳的强化理论斯金纳的强化理论认为人或动物为了达到某种目的，会采取一定的行为作用于环境。当这种行为的后果对他有利时，这种行为就会在以后重复出现；不利时，这种行为就减弱或消失。人们可以用这种正强化或负强化的办法来影响行为的后果，从而修正其行为，这就是强化理论。这一理论对于薪酬管理的含义是: 那种得到过报酬的反应更有可能在未来重新发生。较高的雇员绩效如果能够得到货币奖励，那么其就更有可能在将来达到更高的绩效水平。同样道理，较高的绩效如果没有得到奖励，那么这种绩效在未来出现的可能性就不会很大。这种理论强调了一个人获得实际奖励的经历所具有的重要性4。在管理上，正强化就是奖励那些组织需要的行为；负强化就是惩罚那些与组织不相容的行为。正强化的方法包括奖金、对成绩的认可、表扬、改善工作条件和人际关系、提升、安排担任挑战性的工作、给予学习和成长的机会等。负强化的方法包括批评、处分、降级等，有时不给予奖励或少给奖励也是一种负强化。(5)亚当斯的公平理论亚当斯的公平理论指出:人们往往通过与他人所受待遇的对比来评价自己所受待遇的公平程度。雇员通常对工资进行三种类型的社会比较。第一，工资比较的外部公平性主要集中在对其他企业中从事同样工作的雇员所获得的工资水平的考察。这种比较的结果不仅影响到求职者是否选择接受本企业的工作，还涉及到本企业的现有员工是否愿意继续服务于本企业的问题。第二，工资比较的内部公平性所关注的是一家企业内部的不同工作之间的工资对比问题。雇员常将自己的工资与比自己级别低的工作、级别相同的工作以及比自己级别高的工作所获得的工资加以对比。这种比较会影响到雇员们总的工作态度，愿意被调换到企业内部其他职位上的程度，接受晋升的意愿及他门在不同的工作、不同的职能领域和不同的生产班组之间进行合作的倾向。第三，雇员们还会同那些在企业内部与似门干同样工作的其他人进行工资的内部公平性比较。这种比较将影响似门对企业的忠诚性和献身精神5。(6)综合型激励理论综合激励理论试图将内外各种因素综合起来对激励这一复杂问题给出一个概括性解释。代表理论是波特(L.W.Porter) 和劳勒(E.Lawler) 于 20 世纪 60 年代末提出的波特劳勒综合激励模式。其模型见图12。个人期望作出努力后可能获得奖励的概率个体知觉到自己的作用个人认为奖励是对个人努力的承认激励价值能力与个人品质消耗力量激励价值内部奖励外部奖励满足图12 波特劳勒模型图波特和劳勒将激励过程看作外部刺激、个体内部条件、行为表现和行为结果的共同作用过程。从图中可以看出，工作结果或绩效的高低是受多种因素影响的，包括效价、期望值、个人努力、对自己作用的认识、能力、环境等。工作结果(绩效) 既与内部奖励相联，也与外部奖励相联，二者都可以引起不同程度的满足感。工作结果也影响个人对所得报酬的认识，并且会反馈影响今后对该工作的期望值。而满足感也会影响以后工作绩效与奖酬的绩效。波特和劳勒认为，个人是否努力以及努力的程度不仅仅取决于奖励的价值，而且还受到个人觉察出来的努力和受奖励的概率的影响；个人实际能达到的绩效不仅仅取决于努力的程度，还受到个人能力的大小以及对任务了解和理解度深浅的影响；个人所应该得到的奖励应当以其实际达到的工作绩效为价值标准，尽量提出主观评估因素；个人对于所得到的奖励是否满意，取决于受激励者对于获得报酬公平性的感觉；个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。上述流行的激励理论各有侧重地论述员工需要激励、激励的作用及如何确保有效激励，并不是对每个企业、每位员工都适用，企业在使用过程中，要将理论与企业的实际巧妙地相结合，有针对性、动态地使用。但是这些理论充分说明了激励的重要性，在激励实践过程中有着较强的指导作用，被企业广泛地使用。1.2.薪酬理论综述1.2.1薪酬的含义薪酬是员工因向其所在单位提供劳动或劳务而获得的各种形式的酬劳6。薪酬的概念包括广义和狭义两个方面。广义的薪酬指雇员因完成工作而得到的内在和外在的报酬，而狭义的薪酬通常仅仅指外在的报酬。内在薪酬和外在薪酬具体含义如下:内在薪酬:内在薪酬是指雇员由于完成工作而形成的心理思维模7。外在薪酬:外在薪酬包括货币薪酬和非货币薪酬。货币薪酬又称为核心薪酬，也就是人们通常理解的工资。非货币薪酬又称员工福利或边缘薪酬，通常包括法定保障计划、公司自主福利计划两部分，另外也包括一些非货币性的奖励工具8。1.2.2薪酬的基本构成9关于薪酬，目前发达国家普遍推行的是全面薪酬的概念10。具体构成如图13。薪酬内部薪酬外部薪酬参与决策较大的责任个人成长机会较大的工作自由度和权限较有兴趣的工作活动的多样化非货币性薪酬（非财务性薪酬）安全舒适的工作环境良好的工作氛围和人际关系引人注目的头衔职业保障主管的鼓励和肯定直接薪酬（工资）间接薪酬（福利）基本工资加班工资绩效奖金津贴保险计划公共福利住房餐饮货币薪酬图13 薪酬的基本构成图目前比较流行的办法是把外在薪酬分为7个部分11，分别是岗位工资、工龄工资、涨幅工资、绩效工资、加班工资、福利、津贴。1.2.3影响薪酬水平的因素(1)外部因素：指企业以外的宏观环境因素:劳动力市场供求状况在市场经济条件下，劳动力市场的供求与薪酬的关系是一种相互作用的关系。劳动力供不应求时，企业就会提高薪酬以满足企业生产经营对劳动力的需求，会有更多的人愿意进入劳动力市场，从而增加劳动力的供给。另一方面，提高薪酬会引起企业对劳动力需求的减少。这时候，劳动力市场就出现了供过于求的情况，企业为了减少成本投入，就会压低薪酬。企业的薪酬水平就这样一直围绕着劳动力市场供求的变化而上下波动12。经济发展水平与劳动生产率 经济发展水平和劳动生产率是企业薪酬水平的决定性因素。 政府的宏观调控政府调节其它经济行为和社会行为的宏观政策，在客观上也会对企业的薪酬水平产生影响。地区与行业间的薪酬水平 企业在确定自身的薪酬水平时，通常考虑参考市场的薪酬行情。 当地的物价变动 企业发放给员工的货币薪酬，在物价变动的情况下，会发生雇员实际薪酬水平的反向变动。 国家政策和法律不同时期国家的经济政策会有所不同，以及许多国家对于职工最低工资从法律上予以规定等都会影响薪酬水平。(2)内部因素：指企业自身以及企业员工的因素，是企业员工薪酬水平的主导因素。劳动者所处的岗位、等级劳动者的岗位和等级决定了他们所要具备的技能和必须承担的责任，其薪酬必然会有差异。劳动者个体的差别由于劳动者过去投入的人力资本的不同，以及现在实际工作的努力程度和收效不同，就决定了他们的薪酬水平不可能完全一致。企业的经济效益对于大多数企业而言，企业自身的经济效益仍是决定企业薪酬水平最重要的因素之一。企业的薪酬政策企业的薪酬政策直接影响和决定了薪酬的总体水平、分配形式、不同职位薪酬的差距水平和各种薪酬内容的构成比例。企业雇员的配置在一定时期内，企业员工的数量配置，与其薪酬水平之间，是一种此消彼长的替代关系。企业人力资源管理的水平高水平的人力资源管理可以适当降低企业的薪酬成本，而低水平的人力资源管理则有可能浪费企业本可不用支出的薪酬成本. 1.2.4薪酬体系设计原则(1)战略导向原则战略导向原则强调企业薪酬体系必须从企业战略的角度进行分析，制定的薪酬政策和体系必须体现企业发展战略的要求。(2)体现员工价值原则企业建立薪酬体系，必须要能充分体现员工的价值，要使员工的发展与企业的发展充分协调起来，保持员工创造与员工待遇(价值创造与价值分配)之间短期和长期的平衡13。 (3)公平、合理和科学性原则公平性包括外部公平性，内部公平性和个人公平性。外部公平性指同一行业或同一地区或同等规模的不同企业中类似岗位的薪酬作为主要参考14。内部公平性指同一企业中不同岗位的薪酬应与岗位的责任，贡献等匹配。个人公平性指同一企业相同岗位员工所获薪酬应类似。所谓合理性，就是根据职位在企业中的作用，确定相应的薪酬标准。所谓科学性，就是用最先进的评估方法，核定不同职位的劳动量，并由此核定按劳付酬的数量15。(4 )竞争性原则企业的薪酬体系标准在社会上和人才市场需要有足够的吸引力，才能招到所需人才。所以要想吸引并留住人才，薪酬多少是关键16。(5 )激励性原则激励作用原则就是强调企业在设计薪酬时必须充分考虑薪酬的激励作用，即薪酬的激励效果。(6 )经济性原则经济性原则首先要与竞争原则和激励原则相统一，并考虑企业承受能力的大小，利润的合理积累等问题，经济原则的另一方面是要合理配置劳动力资源17。(7 )合法性原则企业设计薪酬体系要遵守国家法律法规和有关薪酬体系的政策规定18。1.2.5薪酬体系设计基本流程一个规范的薪酬设计基本流程应包括如图14的步骤和操作程序：制定薪酬原则职位分析职位评价薪酬调查薪酬方案的实施与修正设计薪酬方案薪酬定位图14 薪酬体系设计基本流程图(1)拟订企业薪酬原则与策略在薪酬设计之前要首先了解企业发展历史、企业战略与文化、现有组织结构、现有薪酬制度、现有人力资源概况等，在此基础上拟订企业薪酬原则与策略。薪酬策略包括薪酬水平策略和薪酬结构策略19。(2)职位分析职位分析就是全面收集某一职位的有关信息，对该工作从工作内容(what)，责任者(who)，工作岗位(where)，工作时间(when)，怎样操作(how)，为何要这样做(why) 6个方面开展调查研究，然后再进行书面描述、整理成文的过程20。(3)职位评价职位评价指找出企业内各种工作岗位的共同付酬因素，根据一定的评价方法，按每项工作职务对企业贡献的大小，确定其具体的价值21。职位评价重在解决薪酬的对内公平性问题。(4)薪酬调查与薪酬定位企业要吸引和留住员工，不但要保证企业工资制度的内在公平性，而且要保证外在公平性。薪酬调查即重在解决薪酬的对外竞争力问题。在进行薪酬调查前应确定本企业相关劳动力市场(relevant labour markets)，即具体工作潜在的有资格的候选人市场22，通常包括本地区、本行业市场。薪酬调查的数据要有上年度的薪资增长状况、不同薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职位薪酬数据、奖金和福利状况、长期激励措施以及未来薪酬走势分析等。在获取并分析薪酬调查数据后，需要根据企业状况选用不同的薪酬水平。同产品定位相似的是，在薪酬定位上，企业可以选择领先策略或跟随策略。 (5)设计可供选择的薪酬方案在完成上面四个步骤之后，就可以综合考虑劳动力市场状况、企业发展历史、企业战略与文化、现有组织结构、现有薪酬制度、现有人力资源概况设计可供选择的薪酬方案。(6)薪酬体系的实施和修正薪酬方案出台以后，关键还在落实，在落实过程中不断修正方案中的偏差，使薪酬方案更加合理和完善。2我国国有企业薪酬管理现状及评析2.1我国国有企业薪酬管理现状 国有企业和非国有企业相比，由于在企业文化、管理机制等方面都存在着许多不同之处，以及历史原因，普遍对薪酬及薪酬激励性方面关注研究的比较少，使国有企业的薪酬管理在战略上、管理模式上、层级上、结构上、基薪确定、薪酬竞争力以及经营者薪酬激励等方面都存在着一些问题。2.1.1薪酬管理与企业战略、政策和文化脱节，缺乏战略导向性很多国有企业在制定薪酬制度时对企业所处的行业，所在行业中的位置、企业的定位、文化背景、经营管理模式、经营状况及员工结构等对公司的薪酬体系的影响都缺乏战略导向性的思考。2.1.2在薪酬管理模式上实行分类管理的较低，员工对薪酬的满意度较低在薪酬管理上实行分类管理，即对不同类别员工采取不同的薪酬结构形式，国有企业和国有控股企业采取薪酬分类管理的比例相对较低，有关调查数据显示出国有企业和国有控股企业薪酬满意度也较低：“不满意”或“非常不满意”的比例分别是28.9%、28.5% 23。2.1.3薪酬层级过多，薪酬增长靠晋升，薪酬体系重“资历”，轻“能力”现有的大部分国有企业薪酬层级过多，薪酬增长靠晋升一条路，而且受传统的事业管理体制影响，大量的国有企业内存在着严重的层级制度，论资排辈现象在企业内表现尤为突出，员工能否得到晋升，薪酬水平能否得到提升，很大程度上取决于其资历的高低。2.1.4薪酬结构欠合理，员工收入与工作质量和数量没有有效关联国有企业现有的薪酬体系中，相对固定的工资部分仍占了很大比重，不同岗级间奖金系数差距不大，奖金作为绩效工资的影响力十分有限。等级工资制的推行，只注重职位对人的要求，而没有充分考虑知识、技能等方面因素。2.1.5基薪的决定基础混乱，缺乏依据，公平性、激励性欠缺基薪的决定基础混乱，从企业外部而言，薪酬调查范围狭窄，数据缺乏真实可靠性;从企业内部人力资源管理系统的角度来说，许多国有企业长期以来却一直将薪酬管理或者说企业内部收入分配问题当成是一个独立的系统对待，既不去做认真细致的职位、技能、能力分析和评价，也没有进行客观公平的绩效评价，导致没有明确的分配依据或者大家认识不统一，拉开薪酬差距的想法也就成了一种空想，薪酬的激励作用仍然没有发挥出来。2.1.6薪酬竞争力相对较弱大部分的国有企业由于长期受计划经济体制影响，员工的薪酬还停留在那种工资套档的模式上，薪酬制度缺乏灵活性，薪酬水平普遍较低，尤其是中高层管理岗位、关键技术岗位等知识型员工的实际薪酬与市场薪酬相差甚远，从而导致与同行业竞争对手相比缺乏竞争力。2.1.7经营者薪酬激励存在问题较多(1)国企经营者的总体薪酬水平偏低，经营者不满意；这些可以从表21、22、23反映出来：与其它所有制企业经营者的薪酬相比较，国有企业经营者薪酬明显比其它所有制形式的企业经营者薪酬低，薪酬水平满意度也较低。表21 2002年我国不同所有制企业经营者年收入状况(%)（资料来源:中国企业家调查系统2004 .中国企业经营者价值取向专题调查报告）总体国有企业私营企业股份有限公司有限责任公司外商及港澳台投资企业2万元以下19.330.28.613.513.56.626万元620万元33.439.425.732.833.920.634.328.834.236.437.051.020万元以上13.01.631.617.315.521.8表22 我国企业经营者的收入水平（资料来源:中国人力资源开发网(www.ChinaHRD.net)2004年经理人薪酬调查报告）企业类型平均月收入(元)国有企业5718私营、民营企业5670合资/合作企业6276外企8858表23 2002年企业经营者薪酬水平满意程度表（资料来源:中国企业家调查系统2004.中国企业经营者价值取向专题调查报告）对现在薪酬水平的满意程度(%)满意较满意可接受不满意总体10.721.538.928.9(2)薪酬激励标准不科学，尚未形成完善的体现经营者贡献的制度化的薪酬激励机制，还没有将经营者的薪酬水平与其实际经营业绩和对企业的贡献紧密结合起来;从下表可以看出我国国企经营者薪酬与业绩关联不大。 表24 企业经营者对自己的责任和风险是否得到回报的评价表(%)（资料来源:中国企业家调查系统:2003.国企业经营者成长与发展专题调查报告）全部得到回报部分得到回报基本没有得到回报总体国有企业0.954.145.0非国有企业9.967.222.9(3)薪酬激励方式非市场化，经营者没有真正参与企业剩余分配,经营者业绩评判缺乏科学性，长期激励效果不明显，在指标体系中，定性的多，定量的少，短期指标多，长期性经济指标少。从下表中的数据分析可知，国企经营者薪酬中固定收入所占比例过大，风险收入比例低，未能在薪酬分配上体现和突出经营者在企业经营中的地位和作用，很少有长期激励性的薪酬形式。表25 企业经营者期望的收入形式与实际收入形式(%)（资料来源:中国企业家调查系统:2003.中国企业经营者成长与发展专题报告）月薪月薪加奖金年薪制风险抵押承包制股息加红利期权股份其它期望的收入形式77.3112.0551.599.4119.9117.022.52002年实际的收入形式742.7337.1117.744.9117.033.733.72.2我国国有企业薪酬管理评析从上面描述出的当前我国国有企业薪酬管理现状中不难发现当前我国国有企业薪酬管理中还存在很多问题、缺陷，下面就对当前我国国有企业薪酬管理作一简要的评析。2.2.1薪酬体系设计与企业战略、政策和文化脱节我国很多国有企业在薪酬管理方面沿袭原来的做法，没有从战略高度来看待薪酬问题，处在方向不明的混沌状态中。缺乏明确战略指导，企业薪酬管理体系往往会给自己选择一些可能会对企业的战略实现产生阻碍甚至破坏作用的目标，比如，薪酬成本的最低化以及内部收人分配的公平最大化等。并且在企业微观层面的薪酬管理上，基本不考虑政策方面的问题:(1)在薪酬政策缺失的情况下，企业不能理解薪酬管理对于企业经营战略的重要性，更不能明确薪酬管理所要达到的具体目标。(2)企业薪酬政策的缺失，使企业薪酬管理缺乏基本思路，不能突出企业在特定时期内需要解决的重点问题和特殊问题。而我国宏观工资政策仅仅是工资管理的一般性描述和规定，无法为企业提供具体的指导思路。薪酬体系与企业文化也是紧密联系的，然而我国很多国有企业往往是企业文化强调的是一套，薪酬体系向员工传递的却是另外一套信息。比如，企业一方面高呼创新和学习口号，另一方面却不在薪酬体系中对那些努力进行创新和不断学习的人提供任何报酬。结果是，企业一方面不断强调并期望塑造强烈的绩效推动型文化，但另一方面却屡屡失望。2.2.2人力资本价值没有得到应有的体现在国有企业员工薪酬的决定因素中,代表身份的工龄或资历往往凌驾于人力资本的差别之上,占有很重要的地位,而能力、学历、知识、技能的作用却相对次要。这种不合理的薪酬体制使得企业变成了低素质员工的“养老院”,许多员工一进国企就直到退休,人员流动率极低,日积月累,企业员工的整体素质大大下降,企业经营状况也随之与日俱下24。2.2.3国有企业薪酬制度制定的科学依据不足目前我国国有企业的薪酬制度的形成大多没有依据科学的原则和方法，而是在沿用原有薪酬制度的基础上做一些不同程度的调整而形成的。因此常伴有薪酬外部竞争力不强，内部公平性差，与企业发展目标和企业文化导向相背，关键岗位，关键人群得不到应有的激励等弊端。2.2.4薪酬结构不合理，激励效果不理想国有企业的薪酬可以分为两类：一类是固定津贴、企业内部统一福利项目等保健型因素。另一类是与工作业绩挂钩的激励性因素。真正能调动员工工作积极性的是激励性因素。国有企业在设计薪酬方案时，考虑到企业的稳定和职工的接受能力，大部分企业薪酬总额中保健型因素部分和激励性因素部分比例不合理，使激励效果大打折扣。2.2.5薪酬分配、激励方式单一,长期激励不足从国企目前的情况看, 对资本要素参与分配比较重视, 但对劳动要素、技术要素、管理技能要素参与分配的重视程度不够，并且激励方式单一。 在国企中, 对经营者和企业核心骨干, 较注重短期薪酬激励而忽视长期激励。由于没有建立利益共享的机制, 很难使其为企业长远利益、可持续发展着想, 造成经营者的短期行为、机会主义行为25。2.2.6缺乏系统、规范、科学、定量的绩效考核体系, 导致薪酬的激励功能不明显良好薪酬体系的运作必须以完善的考核体系为基础，但我国现在许多国有企业的考核体系都不太健全，即使有考核也是偏资历而轻能力和工作业绩。而且考核过程和结果也没有做到透明化，从而使得许多人员靠拉帮结派或者走关系走上了较高的领导职务，最为重要的一点是，考核结果往往并没有作为支付各种薪酬的有效参考依据。2.2.7福利设计缺乏弹性, 福利性质异化我国国有企业员工的福利还停留在计划经济体制下的传统福利，缺乏一些在西方国家开展得如火如荼诸如顾问服务、教育培训福利计划、家庭关爱福利、家属福利等人性化的福利项目。此外，我国企业提供的福利都是固定的，福利设计并没有真正让员工参与进来，缺乏灵活性。3激励理论在我国国有企业薪酬设计中的运用在了解当前我国国有企业薪酬管理现状的基础上，并研究分析当前我国国有企业薪酬管理现状中存在的问题、缺陷后，认识到这些问题缺陷导致国有企业员工对薪酬满意度普遍较低，工作积极性、主动性普遍不足，优秀人才流失较为严重，最终导致国有企业的效益、竞争力低下，从而大大地削弱了国有企业的实力及在我国国民经济生活中的应有作用。怎样才能解决当前我国国有企业薪酬管理中存在的这些问题，更好地发挥薪酬的激励作用，从而改变这种现象呢？根据激励、薪酬相关理论并结合企业的实际情况，提出了如下对策建议。3.1薪酬管理要与企业战略、政策及文化紧密联系薪酬管理的目的是帮助企业实现战略目标。因此，在设计薪酬体系、进行薪酬管理的过程中，一定要不断考虑这样一些问题：薪酬体系以及薪酬管理要达到的目的，哪一种薪酬体系或管理方式有助于战略目标的实现，是否会支持组织文化。国有企业在进行薪酬体系具体设计之前，要根据自身的不同发展阶段，结合薪酬政策，从战略层面进行分析和思考，这样才能保证在薪酬战略指导下设计出来的薪酬系统适合企业发展。企业对薪酬政策的把握，要体现为一些具体的目标和指标。薪酬及管理系统与企业文化也是紧密联系的，不同类型的企业文化需要不同的人力资源管理系统支撑，而薪酬则要与企业人力资源管理系统的总体思路和导向保持一致。因此企业的薪酬体系必须随企业文化的改变而进行变化，不能自行其事。3.2强化国企经营者的人力资本价值观,树立正确的薪酬管理理念国有企业经营者要切实认识到人才所创造的价值是多倍于简单劳动所创造的价值,使企业中的各级员工认识到人才是企业利润的真正创造者和发展的主要推动力量,从而在企业内部形成尊重人才、爱护人才的良好氛围。同时,必须重新理解薪酬的内涵,实施全面薪酬战略,在国有企业薪酬体系的设计中,逐步将薪酬的内涵扩大到包括外在薪酬和内在薪酬等内容的全面薪酬的概念上来。3.3薪酬制度的制定、形成要依据科学的原则、方法一个企业薪酬制度的制定必须依据企业发展目标和企业文化导向，遵循公平、效率原则，在工作描述，工作分析和岗位、技能评估的基础上来确定工作的重要程度，并依此确定工资的等级。同时要依据员工的绩效，工作态度，能力水平，工龄等一系列因素确定员工的激励工资，奖金，津贴，福利等薪酬。国有企业在制定薪酬制度时，要依据上述科学的原则和方法，可对内通过职工的民主参与、职务分析、工作评价以及绩效评估体系的建立，确保薪酬分配的内部公平性;对外通过薪酬调查，明确薪酬调查对象，用科学的方法收集并统计数据资料，以确保数据的真实可靠，使薪酬水平对外具有竞争性。3.4建立现代薪酬体系，优化薪酬结构一般而言，现代企业薪酬体系是由基本工资、绩效工资、利润共享、保险福利以及期权期股的长期激励组成，国有企业可以打破原有的收入结构，按照现代薪酬制度的要求，对资源进行重新规划、重新组合，选择合适的项目并确定科学的比例，使薪酬项目更加简洁，导向更加清晰，资源配置和激励作用发挥更加有效。在确定薪酬项目和结构时，要根据工作的特点和层次做出合理选择：一是按照分类管理的原则，不同类型的工作可以选择不同的薪酬结构，如在绩效工资所占比例的确定上，自主性越大，可开发性越强的工作，绩效工资所占比例可以越高。二是可以根据工作层次的高低制定不同的薪酬组合，如越高的管理人员，绩效工资所占比例可以越高，并可以设立更多的长期激励项目。3.5薪酬分配、激励方式多元化，对经营者有效地进行长期激励重视资本要素参与薪酬分配的同时也要重视人力资本的作用，更新人力资本参与利益分配的新观念，让人力资本也真正参与薪酬分配从而获得对等的投资收益。根据马斯洛需求层次论，人的需求是多层次、多元化的，一个人往往同时存在着多种需求，对员工生理和物质需求企业固然不容忽视，然而更高层次的需求是员工的尊重需要以及自我价值实现需要。这就要求企业在制定员工的薪酬激励政策时，不能一味地以金钱来满足员工，而应让薪酬激励方式多样化、多方位、多角度地激励员工。基于这种考虑，企业可以为员工制定多样化的激励菜单26。企业经营者在企业生产经营和发展中处于举足轻重的地位, 只有通过建立企业长期发展与经营者利益相挂钩的利益共享机制, 才能较有效地解决国有企业所有者缺位的问题, 使企业经营者以股东的心态来思考企业的发展问题。经营者的薪酬应该由以下几部分构成:基本薪酬、风险薪酬、职位消费、期权期股收入或非持股分红收入。基本薪酬指经营者从事本岗位工作领取的岗位报酬, 一般依据企业的资产规模、销售收入、职工人数等指标来确定; 风险薪酬指经营者在按经营资产的规模交纳相应的风险抵押金后, 根据企业当年资产保值增值水平得到的风险报酬; 职位消费指经营者在任期内为维持行使经营者管理职能所消耗的费用; 期权期股收入或非持股分红收入是对经营者的长期激励设计机制, 一般与企业的长期发展目标相挂钩。当然年薪的数额并不是越大越好, 应该与经营者承担的责任、风险和个人能力等相匹配。在给予经营者有力激励的同时, 也应对其进行有效地约束, 使权益与责任同在。3.6建立有针对性、科学性、可操作性的绩效考核系统一套完善科学的绩效考核机制是合理发放绩效工资的依据，也是绩效工资发挥激励作用的关键。国有企业应建立健全薪酬支付的考核系统, 加大绩效考核力度, 将差异在薪酬中加以体现, 并构建科学、客观、有针对性和操作性的考核指标, 并对这些指标进行科学地量化。员工考核可以分为定量化和行为化两种类型。定量化的考核一般比较容易操作，而行为化的考核操作起来一般比较困难。目前在国有企业中，基层操作人员的工作成果一般比较容易量化，考核比较严格有效，而管理人员的工作由于无法单独量化，普遍没有很好的考核方法。造成这个问题的原因，一方面是国有企业一般没有进行过很细致的工作分析，缺乏对工作的全面深入认识，无法对工作职责进行详细准确的描述；另一方面是国有企业很少实行目标管理，员工的具体工作目标不明确。所以，要想解决这个问题，国有企业就需要从基础做起，扎扎实实地作好工作分析，对每个岗位的工作职责、内容、任职的要求都要有详细清晰的认识和描述，从根本上解决考核难题。同时要增强考核过程、结果的透明度, 力争做到考核的公平、公正。为杜绝考核过程中人情关系的影响, 应建立监督举报机制, 维护考核的客观公正。3.7不断推出多元化的符合中国特点的福利项目企业要留住人才，不仅要提供给员工有市场竞争力的薪资，优厚的福利也是必不可少的。福利政策应该是公司整体竞争优势战略的一个有机组成部分。福利项目包括优厚的资金、法定福利、衣食住房补贴、完备的员工培训、补充性养老保险、有薪假期、特殊福利、员工俱乐部活动等。面对激烈的人才竞争，国有企业应将西方国家人性化的福利项目与我国的实际结合，不断推出多元化的符合中国特