经济型酒店的经营模式和成长要素.doc

本文档系作者精心整理编辑，实用价值高。经济型酒店的经营模式和成长要素以锦江饭店为例姓名_胡莉莎_学号_2009040231_专业_旅游管理0901_指导老师_李玮娜_2013年1月7日摘要 随着经济型酒店的迅速发展，本文以锦江之星为例研究经济型饭店的成长模式和成长要素。锦江之星是中国经济型酒店的领头羊，其独特的发展模式为后起之秀奠定了基础。锦江之星在其发展赖以生存的模式和要素基础上不断的完善和创新，竭力在竞争激烈的市场里获得稳定的顾客群，开展更加广阔的市场前景。 关键字：锦江之星，连锁加盟，发展阶段，成长模式，关键因素。 由于时间限制和能力限制，这份报告有不足和缺陷之处，望老师不吝赐教。 。目录一、摘要2二、目录3三经济型酒店的现状4（一）我国经济型酒店的现状4（二）锦江之星的发展现状4四锦江之星的成长模式4 （一）锦江之星的成长模式4 （二）锦江之星经营的潜在风险6五、锦江之星的成长要素6 （一）锦江之星的成长要素6 （二）锦江之星的SWOT分析 8六、总论9七、参考文献9正文二经济型酒店的现状（一）经济型酒店的发展和现状 1996年，上海锦江集团下属的锦江之星作为中国第一个经济型酒店品牌问世。进入21世纪，中国经济型酒店行业成长迅速，出现了一些影响颇广的民族自创品牌，例如锦江之星、如家、7天连锁酒店、莫泰168、欣燕都等。这些品牌呈现蓬勃的发展趋势，在短短几年时间里得到迅速的扩张。相比已发展成熟、规范化高档酒店，随着中国社会经济发展，与国际社会经济水平差距的缩短，经济型酒店将起重要的作用，有更多的商业机会。 （二）锦江之星发展历程和现状1996年5月，锦江之星旅馆投资管理有限公司建成了中国的第一家经济型酒店。旅馆从2000年起引入了连锁经营的理念，以上海为中心，向整个长三角地区辐射发展，经营管理形式从“自营”扩大到“加盟”和“委托管理”现在的锦江之星，走的是“直营+加盟”的道路。 “直营+加盟”是国际连锁经营流行的模式。至今，旗下各品牌酒店总数已超550家，分布在全国31个省、直辖市，140多个城市。客房总数超67000间。锦江之星提供便捷的酒店快速预订、会员特价预订、地图查询预订等特色服务。三经济型酒店的成长模式 （一）锦江之星的模式 锦江之星等经济型饭店品牌，目前都采取了连锁加特许方式，通过投资或租赁来发展经济型饭店以积极整合商业模式，优化配置饭店资源，实现其规模的快速成长。 酒店成长模式主要包括：全资经营，股份制，租赁经营，顾问管理，委托管理，特许经营，连锁经营，直营连锁，开放式连锁，战略联盟，资本型成长，知识性成长等。 从以下四个阶段来研究锦江之星的成长模式 第一阶段：19961999，这一阶段为锦江之星的创始阶段，3年间仅开了5家连锁酒店，这个阶段，锦江之星的任务主要是打好基础，建立模式，初步形成了锦江之星的投资建设，设备用品，服务操作，经营管理等一系列标准和规范。在此阶段，锦江之星一直处于摸索的状态中。 这个阶段的锦江之星的成长模式主要还是全资经营。它的发展得到了集团的大力支持。为了配合锦江之星的扩张锦江国际出资80%锦江酒店出资20%专门成立一家注册资本为3亿的上海锦江国际旅馆投资有限公司用来解决其发展中的资金问题。第二阶段：20002003年5月。锦江国际集团重组，处于稳定发展阶段。锦江之星引入连锁概念，其内部的连锁管理模式也日趋成熟，以上海为中心，向江浙地区辐射发展，由全资经营扩大到特许经营和委托管理。连锁店从5家发展到15家。特许经营是指特许经营权拥有者以合同约定的形式，允许被特许经营者有偿使用其名称、商标、专有技术、产品及运作管理经验等从事经营活动的商业经营模式。委托管理是指受托人接受委托人的委托，按照预先规定的合同，对委托对象进行经营管理的行为。国内的经济酒店委托管理一般是委托国际知名的酒店集团进行专业的管理，以形成系统的体系和规范。这个阶段的锦江之星，处在成长期，体系和规范逐步走向完善。第三阶段：2003年6月-2005年底，是锦江之星迅速发展的阶段，已开业的连锁酒店从15家到45家，已签署筹建的项目达到多家（其中全资直营的有36家，委托管理的有17家，特许经营的有24家），锦江之星从长三角地区向全国拓展。连锁经营的类型: 直营连锁（或正规连锁，简称RC），即所有的店铺（store)都是由同一经营实体-总公司所有（company owned)。 自愿连锁（或自由连锁，简称VC），即各店铺资本所有权独立，采用共同进货，协议定价的一种商业横向联合。 加盟连锁（或特许经营，契约连锁，特许连锁，简称FC），即以单个店铺经营权的授权为核心的连锁经营，也就是特许经营。连锁经营和特许经营有细微的差别，在此我们将连锁经营统称为加盟连锁，即特许经营。第四阶段：2006年初至今，是锦江之星的飞速发展阶段，已开业的连锁酒店数量从45家到182家。锦江之星在北京，重庆，成都等城市已经站稳脚跟。这个阶段的锦江之星有了新的增长模式，就是股份制。资金压力对于经济型酒店的压力不言而喻，锦江之星采取了新型的缓解资金压力的方式。锦江之星资金运行的手段是：活用银行贷款 化解资金压力。对于自有产权的加盟店经工行评估后将提供贷款以支持加盟店的投资需求。这种新型的成长模式使得锦江之星在经济型酒店行业中形成了巨大的优势。总结锦江之星的成长模式：连锁加盟+直营是它成长模式的主要方面。同样的成长模式也被“ 如家”“七天”等酒店复制，成为中国经济型酒店迅速扩张的主要途径之一。值得关注的是，锦江之星和国内企业合作的可能性不大，但是和国外的企业多有接触，其目的，便是成为中国第一个“走出国门”的经济型酒店品牌。目前，“走出国门”是锦江之星的一个目标，尚未制定具体计划，但张泽透露，最先进军的，肯定是欧美发达国家市场。2011年6月，锦江之星把品牌输出到了菲律宾，实现了我国饭店业的“零的突破”。 （二）锦江之星经营的潜在风险。1，现实和潜在的竞争者。短短几年，国内就崛起了数家追势迅猛的连锁酒店，和锦江之星一起瓜分市场的大蛋糕。这其中，以七天，如家、莫泰和汉庭等竞争力和业绩较为突出。受国内CPI指数和全球金融走势的影响，经济型连锁酒店也有面临洗牌的风险，加之酒店间的激烈竞争，锦江之星的未来之路走得也不轻松。2，人才瓶颈逐渐显现。锦江之星通过几年的经营，积累了不少管理经验，但是相对国外成熟的品牌还很有差距。国内的酒店管理人才多是按照高级酒店的模式培养出来的，无法适应一人多岗的工作模式。所以锦江之星面临的一大人力资源问题就是人才的缺乏。3，目前国内经济型酒店连锁经营的路径来看，我们发现不管是“如家快捷”“锦江之星”还是国外经济型酒店集团，大都采取的是标准连锁的自营店，发展自营店一方面是因为它的优点便于统一管理容易控制，另一方面也是由于目前经济型酒店在我国的发展属于初期，市场还不成熟，但是从长远来看，随着生命周期的不断延续，市场时机的日趋成熟，国内经济型酒店的连锁经营路径将不仅仅是以标准自营连锁为主，而是采用经济型酒店战略联盟和兼收并购形式。四锦江之星的成长要素（一）锦江之星的成长要素锦江之星内部建立了一套体系化的连锁经营管理制度，这套制度将“一个”锦江之星酒店的成功复制到无数个分店，从而打造了锦江之星在经济型酒店上的霸主地位。1，品牌建设与战略管理品牌的建设需要管理的维持，连锁经营的管理首先需要做到酒店各方面指标的标准化。锦江之星一方面控制成本，一方面统一标准，启用简单到位的服务和管理，配置精简的员工队伍，一岗多职、一专多能。为此，酒店专门成立锦江之星旅馆管理学院，以适应企业高速发展对人才的需求。同时，为了支持各个分店的品牌，锦江之星也提供独有的市场支持、预订系统、运营系统以及质量保证，使每一个分店享受到规模经济带来的好处。在“锦江之星”的经营管理中，质量目标是对下属企业考核的主要内容。为了保证“让客人完全满意”质量方针的实现，采取了一系列措施切实保证了质量目标的实现。为了适应酒店的发展，锦江之星专门 研究开发信息网络系统，通过这个系统工程，对公司市场、销售、业务、财务、人事、 采购、工程和各连锁店的日常经营管理实行全方位的网络化管理。经济型饭店成长过程中的关键环节关键环节实施与落实锦江之星标 准 化饭店视觉识别系统一致化；饭店设施尤其是客房配置的标准化；锦江之星对原有企业标准进行了梳理、完善和提升，分别建立了国家标准、行业标准、地方标准等相关基础标准指导下的企业技术标准体系，企业管理标准体系，形成了共计53个标准的锦江之星企业标准体系。成本控制建设投资以实用为设计中心合理规划；项目设置应突出主要功能，减少不必要项目；通过“精简高效，一岗多能”控制人力成本“锦江之星”一般只建三四层，不仅管理方便，而且只需一个小电梯，成本降低。锦江之星拥有自己的学校，提供源源不断的人力资源，节省成本。节省能源，利用规模效应控制成本也是锦江之星的一大优势。人力资源首先，组织架构设计应简约化；其次通过复合多能、动态调度实现柔性化管理最后是社会性，不直接面对客人、辅助性的工作可借用社会资源，在需要时再引入饭店。酒店专门成立锦江之星旅馆管理学院，以适应企业高速发展对人才的需求。同时，为了支持各个分店的品牌技术支撑建立统一的连锁预订系统；建立管理咨询中心与人才团队培训基地；与旅行社、分时度假交换网络结成战略联盟。锦江之星建立自己独立的预订系统，采用订房系统+酒店网站的二元营销模式，给其带来了更大的竞争优势和顾客资源。以上关键的成长要素，锦江之星都在尽力完善，并且成为行业的领先者。2，区位布局 锦江之星酒店业的发展布局与交通、商业、经济的发展几乎是同步的。可以预测，这种扩张会持续下去。区域层面上，锦江之星在东部地区加速发展，逐步向中西部和东北地区扩展；城市层面上，锦江之星在上海、北京两市的集聚效应凸显，在其他区域经济中心城市加密，将会逐步向边缘城市扩散3，质量管理锦江之星是一个注重细节的酒店管理集团闻名的五块抹布管理法在锦江之星得到很好的执行。所有的人员都会背诵“五块抹布管理法”，正是这五块抹布保障了锦江之星客房的清洁，杜绝发生同业的“毛巾门”事件。为了进一步保障酒店各方面的卫生安全以及服务质量，锦江之星每个月都会派出暗访公司人员对其麾下酒店做随机入住暗访，并向公司总部反馈暗访结果，以严格把控全国各个酒店的营运管理和卫生监督。五锦江之星的SWOT分析内部分析外部分析优势S1， 业务结构种类,2， 服务质量3， 预订系统4， 市场地位5， 品牌效应劣势W1， 企业文化,2，物业成本3，发展速度缓慢,4，员工技能低机会O1， 国民经济的增长,2， 基础设施3， 外部网络支持4， 差异化服务5， 数量规模SO战略1， 国民经济的增长对锦江饭店是很好的机遇，顾客量的增加使得企业根据顾客需要优化市场结构，完善预订系统2， 基础设施的完善给锦江之星提高市场地位的机遇3， 外部网络的支持和预订系统的完备，扩大酒店影响力，提高品牌影响力4， 差异化的服务提高影响力，锦江之星先入为主，给顾客造成心里的信赖度威胁T1， 新进入者的威胁2， 主要消费人群购买力ST战略1， 新进入者的威胁迫使锦江之星改进原有的经营体制2， 根据消费人群购买力，锦江之星需要变革现有的业务组合适应环境的变化WT战略1， 面对新企业的文化，锦江之星应该尽快将企业文化明确起来并且传达给目标受众2， 必须均衡考虑成本和收益，使可能的收入和重头的物业成本达到平衡六总论 尽管锦江之星发展相对其他新进入者而言缓慢，但是其领头的地位会通过技术的改进，更加广阔海外市