恒大地产成本领先战略.docx

第4章恒大地产成本领先战略的选择4.1恒大地产概况 4.1.1集团简介恒大地产集团是中国房地产开发企业十强之一，连续五年被权威机构评为 中国房地产企业十强，经过多年的发展，恒大地产在房地产开发行业深耕细作， 上下游配套企业完善，其旗下成员含有中国一级资质的房地产开发企业、中国 甲级资质的建筑设计规划研究院、中国一级资质的建筑施工公司、中国一级资 质的物业管理公司，是目前中国最具影响力的大型房地产企业之一。截至到2012年，恒大集团的开发足迹己经遍布大江南北，全国各地，己进 入广州、上海、天津、重庆、深圳、沈阳、成都、长沙、太原、武汉、济南、 郑州、石家庄、合肥、南京、长春、南昌、贵阳、西安、海口、昆明、兰州、 呼和浩特、启东、银川、南宁、哈尔滨、乌鲁木齐等3个直辖市及25个省会级 城市开发项目并设立分公司，在全国100多个主要城市拥有200多个大型住宅 项目，房地产开发项目产品覆盖中端、中高端、高端及旅游地产，是目前中国 销售面积最多、在建工程量最大、进入省会城市最多、城市布局最广的房地产 知名企业。4丄2集团发展历程从上个世紀九十年代中期第一个项目金碧花园的奠基到目前全国100多 个城市200多个项目的全面拓展，恒大地产集团不断实施滚动开发，高效运作， 弁以规模十品牌的发展战略构成了企业强大的竞争优势。在十五年的发展历程 中，恒大地产集团的发展主要经历了以下五个阶段： 1艰苦创业高速发展一1997-1999年在恒大地产集团成立之时，亚洲正爆发金融危机，而恒大地产集团则采取 逆市主动出击，抢古了市场先机，通过实施短、平、快的开发策略，其开发的 首个项目金碧花园，采取了环境配套先行的开发策略，从而创造了广州购房者 昼夜排队购房、日进亿元的銷售奇迹。其后，恒大经过三年艰苦奋斗，开拓进 取，并于1999年一举从当时广州的1600多家房地产企业中脱颖而出，首度挤身为广州房地产开发界的10强。()苦练内功秀实基础一2000-2002年经过1997年一 1999年之间三年多的快速高效发展，进入新世纪之后，恒大 集团为了谋求更深的发展，开始着力于有效整合上下游行业资源，研究并规范 房地产项目开发流程，严格抓企业管理，促进企业效益的提升。在这一阶段， 恒大地产集团发展中心仍局限于广州周边，在华南地区同时开发并储备了大量 的土地资源，陆续开发銷售了金碧华府、金碧新城、金碧世纪花园等多个金碧 系列的搂盘，获得了市场的认可，并提升了企业的实力。2000年，恒大地产的 企业排名跃升至广州地产企业的第6位。() 二次创业拓展全国2003-2005年经过前两个阶段的高速发展，恒大地产集团的综合开发实力得到了明显的 提高，发展潜力开始逐渐凸显。2003年，恒大地产集团在广东房地产企业中的 竞争力一举排在了第1名，成为了区域性的龙头企业。此时，区域市场的成功 令恒大集困信心大增，华南地区已经难以满足恒大地产的发展，于是，从2004 年开始，恒大地产集固则提出二次创业的口号，开始实施立足广州、布局全国、 全方位拓展产业发展空间的经营战略。在布局全国市场的第一年，2004年，恒 大地产集团的发展就再一次实现了新的突破，首度路身于全国房地产10强企业 之一，在项目开发经验、品牌影响度以及规模实力等方面，初步具各了在全国 进行扩张的条件。()、迈向国际跨越发展2006-2008年2005年之后，伴随着我国房地产行业的火爆发展，恒大地产集团的开发已 战略性的扩展到了天津、重庆、沈阳、武汉、成都、南京等20多个主要城市， 并拥有了 50多个项目，此时，无论是企业规模，还是企业的品牌，恒大地产的 发展均实现了实质性的跨越。在这一阶段，恒大地产集团的管理团队的战斗力 和标准化的项目开发模式，得到了市场的检验，并取得了令人嘱目的超常规发 展，从而，吸引了国际资本巨头的关注，在国际资本市场募集了 10多亿美元的 资金，为企业的下一步发展奠定了良好的基础。()稳健经菅再攀高峰2009年至今自2009年之后，发展至今，恒大地产集团的项目开发已进入广州、上海、 天津、重庆、深圳等全国100个主要城市，拥有项目200多个，企业的规模与 品牌价值均实现了大幅跨越。2009年11月5日，恒大地产集团的发展迎来了里程碑性的时间，恒大地产 集团经过几年的运作，終于在香港联交所成功上市。在上市的当天，公司股票 收盘价就较发行价溢价34.28，从而创下705亿港元总市值的记录，成为起于 内地、在港市值最大的内地房企。2010年，公司先后成功发债27.5亿美元，创造了中国房地产企业全球发债 的最大规模纪录，全年实现销售金额504亿元。2011年以来，恒大延续高增长态势，上半年在销售面积、主营业务收入、 净利润、在建面积等业绩核心指标上均位列全国第一；总资产达1500多亿元， 品牌价值突破210亿元。4.2恒大地产成本领先战略的选择依据4.2.1恒大地产参与市场竞争的80丁分析4.2.1.1 优势 811*611 她）恒大地产集团是我国房地产行业的巨买，其开发经验、开发规模、专业团 队、资金实力、品牌文化等，为其实施成本领先战略奠定了良好而扎实的基础。 通过分析，恒大地产实施成本领先战略具有以下几个优势：()规模优势根据前面的成本领先战略理论分析，实施成本领先战略的一个必备条件就 是企业要具有规模化，规模化经济是企业实施成本领先战略的基础。从恒大地产整个集因的运作层面上来分析，恒大是中国土地储备最大的房 地产企业，而且恒大的项目所在城市基本为区域经济中心，住宅刚性需求潜力 巨大，经济规模及发展速度全国领先，所以，恒大完全具备开发的规模化条件， 为其实施成本领先战略打下了良好的基础。从恒大地产所开发的单体项目来说，恒大大部分项目的开发规模都是在 50200万平方米之间，这种项目最适宜规模开发、滚动开发，而且在项目规划 设计时，可以满足配套齐全、环境优美的条件，打造出精品。而且，恒大的项 目，进入某城市之后，一般都选择该城市升值潜力大、住房需求上升的优质区 域，因为，在该区域开发项目可以实现提前布局，享受后续地块升值的红利； 而在旅游地产项目方面，恒大则一般选择位于距离超大城市中心区30-40公里、 高速公路出口附近以及拥有独特优美的自然环境的区域，在该处开发项目，可以让城市里的购买者可以快速到达，实现离尘不离城居住目标，从而营銷不会 因为偏僻而遇冷。当然，恒大地产的项目除了以上优点外，它们还具备土地成 本低、土地可持续拓展的特点。以南昌房地产市场为例，己经开盘的恒大绿洲、 恒大名都以及后续即将开盘的恒大金碧天下，都是几十万方以上的大型项目， 其中，恒大绿洲更是上百万方的体量，而其他开发商如万科、绿地的开发体量 都达不到这个数量。()运营优势从企业整体运营的层面来分析，恒大实施成本领先战略也具有一定的优势。 前面理论综述部分己经分析到，实施成本领先战略需要全员参与的思想以及树 立起相关的企业文化，而由于恒大拥有一流的管理模式，通过董事局、集团高 管、地区公司高管三级管理体系，在企业运菅上采用集团化紧密型管理模式， 能够确保由集团总部对地区公司进行快速有效的统一管理，同时，恒大自上而 下采用目标计划管理、绩效考核管理经营管理模式，确保恒大地产的整体战略 思想和战略计划能够从上到下的贯彻实施。在具体战略实施的过程中，恒大实 行标准化运营模式，集团总部将项目开发的流程、要求等分解并制定标准，通 过紧密型集团化管理，对全国各地区公司实施，这些标准化包括管理模式、项 目选择、规划设计、材料使用、招标、工程管理以及营销等7重标准化。恒大 地产所实施的集团化管控模式和标准化的运菅模式，两者结合，即为恒大地产 建立完善的成本控制系统奠定了良好运菅基础，恒大地产的规模化带来的成本 优势也就更为明显。()开发优势根据成本领先战略理论分析，企业实施成本领先战略的另一个重要条件就 是企业必须具有强大的产品开发创新能力。而恒大地产集团在人才团队和产品 研发方面也是具有明显优势的。从人才团队分析，恒大拥有强大且专业的领导管理团队，这些领导核心层 平均年龄44岁，平均房地产开发管理经验17年以上。在中层管理人员方面， 恒大的工程技术及管理人员92以上是大学本科及以上学历，旦经历了多年的 市场实践键炼和考验，无论是理论还是实践，均有着深厚的功底。在企业文化 方面，恒大始終围绕传承、价值、超越、和谐的核心价值，以高效进取的企业 文化激发员工的创新理念和价值观；配合采用先进的企业管理体系和有效的激 励约束机制，形成全体员工积极向上、创新超越的工作氛围和良好的价值认同感，从而令企业团队能够始终保持强大的凝聚力、创造力。也正是因为恒大拥 有着一支经验丰富和稳定的管理团队，集团化紧密型管理模式以及积极创新的 企业文化，从而大大提升了恒大在成本控制和成本领先战略实施的执行力和抗 风险能力，确保恒大地产的成本领先战略能够得到很好的实施。从恒大的产品研发体系来分析，对于所有项目，从拿地开始，恒大内部即 组建建筑设计院、营銷团队、地区公司三大团队分别进行独立市场调研；并通 过与业内最专业的地产调研机构如世联地产、中原地产等合作，通过市场调研 分析，确保恒大的产品能够符合当地市场的特性，确保定位准确、产品结构科 学合理，能最大程度被市场接受。在集团总部，为提高项目开发的效率，经过 多年的研发，恒大对产品进行了非常科学合理的组合，将产品按照定位分类为3 大系列，并计对不同的类型产品设计制订了 150多种标推户型，以供不同的项 目采用。从开发模式来分析，恒大地产采取快速开发的模式，通过强有力、专业化 的执行团队，快速开发，快速銷售，快速回笼资金，保障资金的高速流转滚动。 恒大为实现项目投资周期最短、资金流转率最高的目标，要求所有项目在购地 后六个月内推出预售计划，依靠集团化紧密型管理模式，确保在拿地后快速完 成规划设计、政府报建、施工组织、原材料供应等各项启动工作，以快速实现 项目的开工建设；通过全国统一招投标整合资源，迅速组织新项目施工，确保 工程进度及质量；通过实施标准化的工程管理、质量控制体系，保证工程质量； 从而确保在每个项目在收购土地后六至八个月内就能够开始进行项目预售，实 现快速销售、快速资金回笼的目标。4.2.1.2 劣势（63101688 近几年，恒大地产确实是中国房地产市场的一支奇兵，后来居上，可称得 上是后生可畏，到处攻城略地，布局全国市场，项目开发遍地开花，其良好的 业绩令业内乃至业外人士均眼前一亮，一时，成为举国关注的焦点。但是，和 万科、绿地、中海等早已成名立万的房地产巨头相比，恒大地产仍具有一些劣 势。主要是体现在：(!)恒大地产的土地储备量居国内第一，根据恒大地产2011年的中报虽示， 恒大地产的土地储备量高达1.35亿平米。超高的土地储备量一方面可以保障恒 大地产的后续持久经营，但是，也让恒大的开发压力超大。根据国家相关的房 地产开发法律法规，围地面临着很大的法律风险和压力；而如此高的土地储备量的开发所需的资金，对恒大地产来说有着巨大的压力。()恒大地产集团里已在香港联交所上市，但其股东结构不是很理想，缺 少大机构的投入，更是缺乏官方资本的介入，因此，在政府政策资源方面，有 着较大的劣势。而万科有着华润的股份、绿地则是典型的国企，保利更是央企， 可以说，从出身上来讲，恒大的背景较为薄弱。在目前中国现有的政治经济体 制下，恒大地产所能享受到的体制资源极少，对抗政策风险的能力较低。()恒大地产有着令人惊奇的发展速度，短短几年就从偏安广州一隅而走 向全国，其人才团队、管理模式尚未经过市场检验，其管理成效不是很明朗。 而且在品牌方面，恒大和万科、绿地、保利等相比，具有劣势。虽然，恒大地 产近兩年通过体育营銷积累了品牌传播，但仍缺乏万科、绿地等的品牌历史文 化沉淀，对购房者来说，品牌接受度还存在一个上升阶段。()恒大地产和绝大多数房地产企业一祥，负债率很高，现金流量不足， 存在着较高的财务风险。高负债率，这是中国素有房地产企业的通病，而在目 前的市场环境、政策调控、金融紧缩的背景之下，融资的难度较大，企业自身 销售回笼资金的速度较缓，更是加重了恒大地产自身的财务风险。根据专家预 测，2012年，中国房地产企业将全面遭遇现金危机，恒大地产也不能例外。4.2.13 机会从中国房地产市场的整体发展需求来分析，中国人口的迁徙，在20年之内 仍然不会停止。按照惯例，城市化率达到30以后市将进入高速发展时期，中 国的房地产企业发展历程与中国城市化的快速发展阶段是基本同步的，也就是 说房地产企业现正处在企业生命周期中的成长阶段,中国现在的城市化率是500/0 左右，预计还有二三十年的高速增长，按照目前的城市化目标，中国每年需提 供城市住房5亿6亿平方米，也就是说在未来一段时期中国的城市化仍是以 追求数量为主，质与量相统一的外延式扩张，这种扩张使企业的发展大于竞争， 这些都为企业扩张提供了现实机会。而且，从中国城市化发展的格局来看，20 年之后，东部会聚集中国更多的年轻人口。而且中国家庭的小型化在未来20年 也会不断加剧，目前中国家庭平均人口是3.1人，未来一定会降到3人以下。同 时，20年后中国的农村土地很可能也进入流转，城乡一体化的进程会加快。中 国很可能将诞生世界上最大规模的新兴房地产市场和住宅市场，恒大地产的房 地产市场机会极大。而如此巨大的市场机会又为恒大地产实施成本领先战略提 供了广阔的发展空间。从中国房地产市场发展趋势分析，房地产行业是典型的资金密集、市场风 险大、技术复柴、专业性强、与政府关系密切等特点，所以，房地产行业具有 极强的规模经济效益。我国房地产市场经过这么多年的发展，市场纷争局面正 在慢慢地向集团化、规模化方向扩张，根据优胜劣汰的生存法则，一大批实力 不足的小开发企业被淘汰出局,而优质的企业不断扩大。整个行业的有着规模 化的扩张模式、制度化的经营模式、差别化的开发模式、品牌化的营销模式、 战略化发展模式等几个特点，而恒大地产在这几个方面均已走在了市场的前面。 所以，恒大地产选择成本领先战略，具有一定的先天性条件，而且，也是符合 整体市场发展趋势的。从房地产开发技术发展方面来分析，就国家而言，房地产业是一个支柱行 业，也是一个耗能大买行业，为了提倡节能减排，国家提出了要大力发展节地、 节能、节水、节材、环保的住宅，并不遗余力地大力推进住宅产业化建设。住 宅产业化作为大规模住宅建设的手段和新的生产方式，不仅在建设效率、质量 控制、经济管理等诸多方面，有其不可替代的优势，可以最大限度地优化资源 利用和最低限度地减少对环境帯来的破坏。近几年，我国学术界和建筑界针对 住宅产业化的研究和技术革新，取得了很多卓有成效的突破，这也为恒大地产 实施成本领先战略，节约资源、控制成本、提高品质等提供了一系列的技术基 础；同时，恒大地产自身的标准化建设，也为其实施成本领先战略提供了技术 保障。4.2.1.4 挑战如同所有的开发企业一样，恒大地产每年必须面对的最大挑战就是政府关 于房地产市场的政策调控。由于近几年房价不断攀升，令百姓购房的压力不断 加大，民众关于调控的呼声越来越大，政府采取的措施也越来越严。2010年实 施了所请的史上最严厉的调控，2011年更是祭出了限购限贷的双限政策，2012 年政府工作报告更是强调针对房地产市场的调控丝毫不放松；同时，为了应对上升的压力，国家央行实施金融从紧的政策，存款准备金率不断上调、利率 不断上调，银根紧缩，导致房地产行业融资难度加大，现金流和资金链遭遇严 重挑战。恒大地产作为超大型的房地产企业，其#1 廣策风险和资金压力也 是超大的。同时，政府关于房地产市场的调控，导致的另一后果就是市场成交 的赛缩，购房者持币观望，市场需求不足，给房地产市场銷售带来极大的挑战。 所以，如何应对政府不断出台的调控政策，成为了恒大地产后续发展的严峻考验。随着中国00？的逐年大幅增长，经济飞速发展，自2003年以来，全国建 筑材料市场出现明显的涨势，建筑原材料的上涨，其中主要是钢材和水泥价格 的上涨，主要也是由国内需求拉动和大力投资造成的，钢材和水泥价格的上涨 不仅仅是房地产需求和投资造成的，汽车行业的飞速发展、大量基础设施的建 设都进一步加剧了钢材和水泥价格的上涨。而钢材、水泥等原材料价格的上涨， 直接导致的结果就是房地产开发的建安成本大幅上涨。由于恒大地产所开发的 住宅产品均是建安成本占整体成本较大比例的项目，所以，原材料上涨，对恒 大地产实施成本领先战略、控制成本带来严峻的挑战。4.2.2恒大地产竞争对手的竞争战略选择2011年12月31日，中国房地产信息集团联合中国房地产测评中心发布了 2011年中国房地产企业年度銷售10？50排行榜。表3 2011年全国房地产企业銷售前四名棒名销售金额化元筒样雜爾积05平方黎1万科地产1210恒大地产12202恒大地产808万科地产10603绿地集团776每地集团8084保利地产732碧桂园684从表3可以看出，恒大地产已路身第一梯队，而其主要竞争对手则是万科 和绿地两大房企巨头。所以，我们可以先从万科和绿地的战略选择来进行分析： ()行业标杆万科地产的聚焦战略中国房地产开发行业公认的行业标杆，万科地产成立于1984年5月，是目 前中国最大也是知名度最高的专业住宅开发企业，也是股市里的代表性地产蓝 筹股。1988年万科正式进入房地产开发行业，并在1993年将大众住宅开发确定 为公司发展的核心业务。截至到目前，万科的房地产开发业务己覆盖到以珠三 角、长三角、环潮海三大城市经济圈为重点的31个城市，并在20多个城市设 立了分公司。2010年万科率先成为全国第一个年銷售额超千亿的房地产公司， 并且，在接下来的一年中，全年的销售更是突破1200亿元大官，销售面积突破 1000万平米，这样令人吃惊的业绩，相当于美国四大住宅公司在其高峰时所完 成的销售业绩的总和。万科所实施的是聚焦战略，将自身的发展明确为大众住宅的专业开发商。这一点，可以通过媒体针对万科董事长王石的采访谈话来看出。2012年2月21 曰，万科董事长、企业创始人王石从国外游学归来，在接受相关媒体采访时， 针对万科的发展战略，王石指出，以前如果有人游说把万科业务多元化，他会 回应我死了以后才好想。但现在想法有变：就算我死了，你们搞多元化，我 还是会从骨灰盒里伸出一只手来干扰你。但事实上，在万科近三十年的发展历程中，在上世纪九十年代中期以前， 万科集困是一家典型的多元化公司，曾经涉足工业、贸易、房地产、零售业、 证券投资、文化产业等18个行业，而且基本上每一行业都取得了不错的发展势 头。但是，在上世纪九十年代中期以后，万科通过细致科学的分析调研，看到 了房地产业的巨大发展机会，随后即开始坚定地走上了专业化的道路，对业务 进行大规模的调整，完全确立了以住宅开发为核心的业务发展方向。随后，万 科用近十年的时间遂渐把房地产之外的其余业务全部思掉，实现从多元化经营 向专业化经营转型，成为了一家业务单一的房地产公司。如今，随着专业化程 度的进一步加深，万科将自已的主业进一步集中于商品住宅，而且，在商品住 宅中又进一步将自身的客户群体定位于面向城市普通人，并且选择主要在位于 城郊结合部的区域进行住宅开发。当然，万科选择专业化的发展道路，并不是拍脑袋决策，而是进行了细致 市场调研和分析之后得出的结果。万科专业化的依据来自两点，首先是房地产 行业规模庞大，且快速增长，中国的房地产市场规模上万亿，并且连续以200/0 左右的速度增长，房地产业有着足够的空间支撑万科的发展；其次，房地产行 业由于土地资源地域性和开发资金庞大的限制，不存在行业垄断性，每一家房 地产企业所占市场份额极小，因此，万科在房地产行业内做大做强，竞争较小。综观万科的房地产的专业化过程，实际上经历了三个阶段。第一阶段，相 对于其他行业来说，它只做房地产，而不做其他产业，在行业选择方面实现了 专业化，但是，在这一阶段，从产品形态上看，万科开发的产品涵盖较广，无 论是低端写字楼、住宅、酒店，还是工业厂房，万科均有开发。所以，这个阶 段是万科在专业化战略的初级阶段，实际上还是属于在房地产领域里的多元化。 进入到了第二个阶段，从1998年之后，万科放弃了住宅以外的产品的开发，把 产品开发的目标进一步集中到住宅上，同时在拓展地区的选择上也更加明确， 主要集中在长三角、珠三角和京津这些经济发达地区。经过这一阶段十多年的 专业化努力，万科迅速成为了全国最大的房地产开发企业。第三阶段，也就是从2004年到现在，万科的专业化进一步加强、加深；主要表现在在住宅专业化 的基础上实现精细化、产业化和工业化。经过这一系列三个阶段专业化调整和 努力，万科的发展不断取得了突破。目前，经过多年的深耕细作，万科通过聚焦战略，逐渐确立了在住宅行业 的竞争优势，并连续多年领跑市场，成为中国房地产市场的行业标杆。()国企巨头绿地的多元化战略绿地集团是成立于1992年的上海市国有控股特大型企业集团，经过20年 的发展，通过产业经营与资本经营并举发展，己形成目前房地产主业突出，能 源、金融等相关产业并举发展的产业战略布局。绿地集团将房地产开发作为自身企业发展的核心主导产业，截至目前，绿 地的房地产项目开发已经遍布上海、北京、天津、重庆、广州、南京、济南、 合肥、南昌、苏州、武汉、长沙、郑州、成都、贵阳、西安、乌鲁木齐、银川、 呼和浩特、太原、沈阳、长春、哈尔滨等全国24个省近60座城市，无论是其 开发规模、产品类型，还是其品质品牌，在全国同行之中，绿地均处于领先地 位。在确保房地产行业为核心主导地位的同时，绿地集团积极发展能源、金融 及新兴次支柱产业。其中，能源产业作为绿地集团的第二支柱产业，已形成涵 盖煤炭生产、加工、储运、分銷及石池仓储、运输、销售等在内的完整产业链。 除此之外，绿地集团同时还积极打造金融全产业链，组建了绿地金融投资控股 集团，先后投资入股多家金融机构，并发起成立了中国注册资本额最大的小额 贷款公司，以及融资担保公司、典当公司等。此外，绿地集团在商业、酒店、 建筑、汽车服务等产业也具有较大规模和较强实力。与行业领跑者万科选择专业化战略不同,绿地选择了 以房地产主业突出 源、金融等相关产业并举发展的多元化战略。绿地实行多元化战略有着众多的 良好条件，比如：具有充足的资源优势，多年的房地产经营为其积累大量的资 本，同时，招揽了来自全球的管理精英人才；此外，作为最懂政府的开发商， 拥有丰富的政府政治资源，有利于企业在多领域展开经营。同时，绿地在制定 多元化战略时，层次管理非常清晰，明确将房地产和能源分别作为集团的主菅 业务和第二产业，逐步形成地产、能源和金融三产鼎力的布局，此外，又围绕 房地产展开建设、物业和工程等业务，使之服务于主营业务。明确的主攻关系， 清晰地产业定位，确保每项业务的正常运营。4.3恒大地产竞争战略的选择一成本领先战略相对于房地产行业的标杆企业一万科地产来说，恒大地产进入行业的年 份较晚，缺少了万科多年的品牌沉淀和资本积累；相对于国企巨头一绿地地 产来说，恒大地产缺少了绿地特有的政府政治背景资源，缺乏国有资本的大力 支持；那么，它是怎样短短十几年的时间从广州一区域小开发商，完成惊人脱 变，成为能够和万科、绿地分庭抗礼的行业巨头呢？恒大地产所实现的跨越式 发展的核心动力何在？通过分析，我们不难看出，与万科实施聚焦战略、绿地 实施多元化战略不同，恒大地产实施的是成本领先战略，并通过该战略实现 了企业的跨越式发展。恒大的成本领先战略可以通过以下两点可以展示出来： ()恒大的民生地产开发理念1997年，广州市海珠区的工业大道上，恒大地产打响了进军房地产行业的 第一枪，开发了恒大金碧花园项目，在当年并不是很火热的市场背景之下，在 同行业竞争极其积累的情形之下，该楼盘创造了购房者昼夜排队购房、日进亿 元的销售奇迹。自成功开发完这个项目之后，恒大地产就开始一发不可收拾， 连连出击，逐渐面向全国开发了恒大名都、恒大城、恒大金碧天下、恒 大绿洲等多个系列的产品，成为了全国性的超大型房地产开发企业。其实，恒 大地产如此迅猛的发展速度并不是来自偶然。有专家分析指出，自1998年住房分配货币化房改制度实施以来，我国老百 姓的住房需求与日俱增，但市场长期处于供需两脱节的状况。主要原因有两方 面，一方面，市场上开发商所开发的产品均定位颇高，而且楼盘价格过高，超 出了普通老百姓的承受能力；另一方面，市场上的中低价位楼盘数量极少，而 且普遍存在园林配套不足、交付周期过长等问题。而恒大地产则正是看到了这 种市场的存在，并读懂市场的这种情况解决之道，将小面积、低价格、低利 润确立为初期的民生地产发展模式，明晰小面积、低价位的产品定位，考虑 到普通老百姓的承受能力，并通过薄利多销的策略做大规模。当然，低价格不代表低利润，其实，恒大的利润主要来自于其超前的民生 地产发展战略，来自于超强的项目开发成本控制能力，来自于战略合作伙伴（供 应商、建筑商的让利。这种民生地产的发展模式，为恒大快速幅起奠定了坚 实的基础，也逐渐发展成为恒大贯彻始終的企业理念。恒大的发展历程大致经过三个阶段：第一阶段，1996年至2004年，实施 以规模取胜的发展战略模式；第二阶段，2004年至2007年，实施发展战略模式的转型过渡；第三阶段，2007年至今，实施规模十品牌的发展战略模式， 而民生地产则始终是一条主线，其不仅是恒大15年累积的宝贵经验，也给 业内提供了极具价值的参考。()恒大的开盘必特价营销理念2010年4月，国务院出台楼市调控新政，随着被称之为国新十条的改革 意见出台，给全国红火的房地产市场当即拨了一盆冷水。根据国家统计局的数 据显示，2010年5月，全国楼市成交量锐减，当月全国商品房銷售面积6777万 平米，比4月减少1274万平米，下降15.80/0，商品房销售额3335亿元，比4月 减少1113亿元，下降250/0。2010年5月5日，恒大地产集团对外宣布，从该日起，恒大地产集团旗下 的所有项目全部以8.5折对外进行銷售。2010年5月23日,恒大地产集团进入南昌市的第一个楼盘恒大绿洲开盘， 上午10点开始认购，截至到下午1点，短短三个小时之内成交金额就达23亿 元，在政策调控、楼市低迷的大环境下，南昌恒大绿洲的销售创造了当时的记 录。根据恒大地产集团2010年5月的销售简报统计,集团当月实现销售金额40.5 亿元，较2009年同期上涨328.60/0。将目光拉近一点，仍然是以恒大地产集团南昌分公司为例，2012年1月3 日，恒大地产进入南昌市场的第二个项目，位于高新区的恒大名都项目公开对 外发售，在南昌搂市低迷的局面下，当日开盘特别推出最高85折的优惠，吸 引了大批.刚需购房者，同比高新区同等价位的搂盘，恒大价值1600元7平方米的 精装标准让购房者看到了性价比。于是，在短短3小时的时间里，累计销售金 额突破2亿元，2012年南昌楼市首个开盘项目迎来了开门红，恒大地产南昌 公司也用漂亮的銷售数据为楼市的寒冬烧了一把火。为什么恒大地产每次的新项目开盘销售，都能创造奇迹般的銷售记录？这 是大家都想知道的採讨焦点。而根据分析，我们不难看出，就菅銷方式而言， 恒大热销的最主要的原因在于恒大开盘必特价，特价必升值的开盘营销策略。 开盘必特价，特价必升值已经成为恒大地产集团在营銷方面独树一峡的标识， 而这一策略也已成为了同行业中屡创开门红的经典房地产营销案例。实际上，正因为多年来一直坚持让利于民的低价策略，从而让恒大地产能 够通过低价的竞争优势，在激烈的市场竞争中占得先机，从恒大近些年的表现来看，恒大开盘必特价、特价必升值营銷模式，是恒大能够不断的在抢占和扩 大市场份额的一个关键所在。在目前城市化快速扩张，市场需求极强，而政策 调控趋严的复杂形势之下，所有房地产开发企业的发展都面临着新的机遇与挑 战，回归到起点，谁能抓住消费者的真实诉求，满足消费者的需求，谁就能赢 得市场。所以，恒大地产一贯推行的精品战略与低开高走的策略组合，不仅有 效地提升了产品性价比，还形成了其在市场上竞争的一种市场必杀技，受追捧 也是必然。通过以上两点，我们不难看出，恒大地产短短几年，从一个区域性的开发 公司，一跃而上，成为全国性的大型开发企业，并且能够名列前茅，其主要依 赖的市场法宝就是低价策略，通过低价，迅速入市，攻占市场，快速消化，快 速资金回笼。但是，众所周知，商人逐利是所有商人的天性。任何一个商人， 任何一家企业，都是为了追逐利润而生存，不可能会为了打开市场，而去牺牲 自己应得的利益。所以，恒大实施的正是成本领先战略，通过一系列的手段， 控制成本，通过压缩成本，同时保持项目的品质，以成本领先赢得市场。第5章恒大地产成本领先战略的实施5.1恒大地产成本领先战略的实施方法 5.1.1规模化扩张在2004年以前，恒大地产还只是业务仅局限于广东的一家区域性企业，以 开发低价、低利润的中端产品见长。但随着企业的发展，从2004年开始，恒大 地产的核心管理层看到了中国房地产行业巨大潜力和发展空间，为了谋求更大 的发展，准备酝醜企业上市，由此而制定了企业在全国进行扩张的战略计划。 2004年，恒大集团总部将层层蹄选出的第一批精英团队分派至全国十多个城市， 开始主要是集中在武汉、重庆、成都、沈阳大型城市，这些精英的主要使命就 是是对当地的土地市场进行细致调研分析，同时寻找可以牧购的土地项目。据 统计，在2006年底，恒大的土地储备量还仅仅是600万平方米，比较偏低，销 售额方面，2004年到2006年的3年时间的全部销售额不足50亿，但是，这一 切从2006年开始发生改变。数据显示，在20062009年的短短三年间，恒大的 主营业务收入分别为19亿、31亿、36亿和57亿，平均年增长率高达50。经 过几年的扩张和一系列的土地收购，到了 2008年初，恒大第一次冲击上市，就 披露了自身拥有了 5500万平方米的土地储备，其扩张速度令人惊叹。而在2009 年恒大地产在香港联交所上市之后，它的扩张速度和势头更是迅猛。发展到目前，恒大集团已在全国3个直辖市及25个省会级城市设立分公司 (地区公司x在全国100多个主要城市拥有大型住宅项目200多个，覆盖中端、 中高端、高端及旅游地产等多个产品系列。根据恒大地产己经发布的2011年企业中报显示，在报告期内，恒大地产集 团实现合约销售人民币423.2亿元，合约銷售建筑面积611.7万平方米，位列全 国第一，土地储备建筑面积13539万平米，在建工程面积3165.1万平方米，可 售建筑面积3156.7万平方面，是中国销售面积最多、在建工程量最大、进入省 会城市最多、城市布局最广的房地产特大型企业。众所周知，规模经济是实施成本领先战略的首要条件，因为根据规模经济 理论，规模化可以促使企业专业化的建设，提升企业的效率，有效地提供研发 创新资金，在供应链和产业链的建设完善方面具有经济性，而且在价格谈判上具有优势地位。恒大地产经过这么多年的发展，其所积累出来的规模化，为其 实施成本领先战略提供了先决条件。5丄2标准化运菅为了充分发挥规模经济效应，通过产品规格的统一和标准化，进行批量原 材料采购，降低单位产品的生产成本，恒大地产在全国所有项目实行标准化运 营，而丑标准化运营模式已经成为了恒大地产的一个特色企业文化标符。恒大 地产集团总部通过紧密型集因化管理，对全国各地区公司所实施标准化运营主 要包括以下七个标准化：()管理模式标准化，建立董事局、集团高管、地区公司高管三级管理体 系，来用集团化紫密型管理模式进行统一管理。通过中央集权式的管理，确保 集团总部的战略思想、经营目标、菅销思路等能够及时、快速、有效地传递到 各个项目，实现一盘棋的发展，确保资源能够得到统一管理调配，确保强大的 企业执行力。()项目选择标准化，恒大地产的产品开发模式是经过了严格、科学、精 准的研究，为了确保集团的产品开发战略能够得到贯彻实施，恒大在进行项目 前期调研和选择时，也进行严格的标准化，包括项目区位、规模、定位的标准 化，以确保新项目符合集团发展战略，最大限度降低了决策风险。()规划设计标准化，恒大地产为了便于快速扩张，项目开发能够快速推 进，根据全国各地市场调研综合分析的结果，结合各地区、各层次不同的需求， 将产品定位为三大系列产品，分别是以恒大华府为主的高端产品、以恒大名都、 恒大绿洲、恒大城为代表的中瑞产品和以恒大金碧天下为代表的旅游地产产品， 而且针对这3大系列产品设计制订了 150多种标准户型。()材料使用标准化，由于恒大地产的产品规划设计实现了标准化，采用 一套图纸设计的产品，从而能够促使恒大地产在各个不同地区的项目都可以实 现材料使用的标准化，在建筑、园林以及装修工程等领域，大批量的采用标准 材料，一方面保证了产品质量，另一方面又缩减建设成本和建设周期。()工程招标标准化，恒大采収精品联盟战略，规定各地区公司所有大 型工程都由集团总部统一招标，而且要求参标企业必须是行业龙头或全国十强 企业，通过实施招标标准化，既保证了招标的质量，又降低了来购的成本。()工程管理标准化，集困在全国范围内的分公司统一推行标准化的工程管理制度。集团通过标准化的工程建设计划模版及质量考核制度，对所有项目 的各个建设节点进行严格的计划管理控制；甚至针对对各项目每栋楼都会进行 进度考核、质量检查以及安全文明生产检查。通过实施工程管理标准化，从而 能够确保集团对所有建设项目进度和质量进行全方位的控制。门）项目菅銷标准化，由于恒大的产品类型是标准化的，所以，基本上恒 大全国所有项目的营銷方案都是统一的，而銷售价格则是按照集团统一标准结 合当地的实际情况进行审批实施的；而旦，在项目开盘的时候，全国的项目开 盘标准也是一样的。实施标准化的运营模式，是恒大地产在全国实现快速扩张的一项重要技术 保障，也正是因为恒大地产在全国所有项目的管理模式、项目选择、规划设计、 材料使用、招标、工程管理以及营销等进行的标准化，从而可以最大限度降低 恒大地产在全国拓展带来的经营风险，并且还可以确保针对所有项目成本进行 有效控制，打造出符合市场需求、受到热捧的精品产品。5.1.3上下游整合前面理论综述部分已经分析到了，实施成本领先战略，需要采取价值链的 分析方法和加强供应链的管理，一方面要清晰地了解企业在行业中所处的位置， 另一方面，又要了解自身竞争的劣势和对手竞争的优势，做到知己知彼。然后， 通过行业价值链分析，明确自身企业在整个行业价值链中所处的位置，分析自 身与上游供应商之间以及与自身与顾客之间的价值链关系，采取有效的手段和 措施，与上游供货商之间形成战略联盟，搭建渠道，与顾客形成长期有效互动， 完善价值链的建设，从而促进生产成本的降低，调整企业在行业价值链的位置 与，加强自身在行业价值链中的影响，从而建立自身企业在行业竞争中的成本 优势。而恒大地产在这两方面，做了大量的工作，为其实施成本领先战略奠定 了良好的基础：1、经过多年的发展，恒大地产不断完善了自身的产业链，打通了房地产开 发的上下游各个环节，从而能够有效地控制开发过程中的各项成本。目前，恒 大集团具有以下涵盖整个房地产开发全过程服务的五家机构：()恒大房地产开发公司一一中国一级资质恒大地产集团旗下拥有中国一级资质的房地产开发公司。自成立之初，就 不断研究并掌握房地产开发建设的技术和规律，而旦经过多年的市场开发经验，结合开发理论，建立起房地产项目开发的标准化、科学化、系统化的质量管理 体系，并形成了全过程的质量控制机制和创新机制。自2004年实施全国战略起， 公司就在集团上下全面推行实施精品战略，在全国范围大规模整合优质资源， 通过与国内外房地产相关行业龙头企业实现强强合作，从而保障了自身精品战 略的资源支持。()恒大建筑设计院一中国甲级资质除拥有一级开发公司之外，恒大集团旗下汪拥有中国甲级资质设建筑设计 院。该设计院专业配备齐全，设备先进。能够独立承担大型居住区、酒店、商 业、饮食、健康、运动、娱乐、会议、高级写字楼等综合性高品质工程设计。 除了自身的努力探索研究，恒大建筑设计院还整合全球的设计资源，先后与国 内外知名企业进行紧密合作，从而确保自身的设计能够达到国际先进水平，设 计的产品能够走在时代的前沿。()恒大建筑工程公司一中国特级资质作为房地产行业的重要产业，恒大地产集团旗下还拥有一家具有中国房屋 建筑施工总承包特级资质的建筑工程公司，并且，在建筑行业，恒大集困已形 成了集建筑施工、市政工程、装饰装修和园林古建筑施工等多种资质为一体的 经济实体。()恒大工程监理公司一中国甲级资质为了确保恒大地产的精品标准能够在全国所有的项目得到落实，恒大地产 集团旗下还成了工程监理有限公司，并且拥有中国甲级工程监理资质。通过社 会招聘、海外引进等方式，聘请专业施工监理人才，该公司的监理人员专业齐 备，且具有丰富的施工监理经验，并形成了一套关于工程监理的标准化、规范 化、专业化及科学化的管理模式，确保恒大的精品产品战略的实现。()恒大物业管理公司一一中国一级资质众所周知，随着购房者对生活品质的追求，贴心细致的物业服务是购房者 在选择楼盘时的重点关注之一。为了能够给恒大的业主提供优质的物业服务， 恒大地产集团旗下还成立了金碧物业集团有限公司，并获得了中国一级物业管 理资质。通过不断升级精品物业管理标准，引入对焦式全新服务，从而能够 确保恒大的市场口碑得市场的认可。2、为了加强对供应链的管理，由于实施了材料标准化，所以，恒大地产在 建筑材料采购方面采取集中采购的模式，通过集中采购，一方面，缩短了项目建设的周期，另一方面，保证了产品的质量，同时又降低了采购成本。地区么公司 地区8公司 地区司 地区0司材料商为了实现精品产品战略，恒大地产开发的产品全部为1000/0精装修，为此， 恒大早在2004年就启动了行业上下游的资源整合，并成立了材料设备公司，在 产业链上下游与规划设计、主体施工、园林配套、装修、材料设备等全球几百 家行业知名企业建立起长期稳定的战略合作联盟。比如，在施工材料设备上， 恒大与美国科勒、奥梯斯、开立，德国西门子、韩国三星、日本松下，海尔、 美的等建立战略合作联盟；在产品设计上，与世界第三大的设计公司等 建立合作；在施工单位选择上，恒大与中国龙头企业中建总公司等国内十大一 级资质的施工企业形成了长期合作关系；在产品装修上，与苏州金婚娜、深装 总、深圳广旧等中国建筑装饰行业十大知名企业进行长期而深入的合作；而在 营銷代理上，恒大地产则与易居（中国x合富辉煌、世联等知名地产营銷代理 公司合作；在物业服务方面，恒大则选择与全球顶级物业管理公司戴德梁行进 行强强联手，为恒大的业主提供优质的物业服务。当然，战略只是意识形态上的体现，战略联盟也只是一个组织，对于如何 将完善的战略落到实处，成为实实在在的产品，恒大也有着清晰的思路：恒大 通过其标准化运营，在实现成本控制的同时，也确保了产品的高品质。一方面， 恒大通过集中来购、统一配送实现规模效益；另一方面，工程集中招标有助于 降低建设成本，实现同类产品质量最高、品牌最好、性价比最高。近几年，恒大地产正是通过这种全面、大规模整合各类优势资源的措施， 与国内外知名企业在资源共享上把握契机，通过建立厂商一体化的战略供应链， 将经营过程中的有关各方纳入到一个紧密的供应链中，强强联合，最终在激烈的市场竞争中博得先机，进一步巩固自身成本领先的竞争优势。5.1.4严格实施成本管理为了控制好项目实施成本，恒大地产制定了一系列严格、系统、完善的项 目成本管理制度，并要求集团上下以铁一般的纪律严格贯彻实施。恒大地产每 个项目都设有成本控制中心、财务管理中心、总工室、工程管理中心、菅销策 划中心五个部门，各司其职，针对项目实施成本进行严格控制。其中，成本控 制中心主要负责在项目论证阶段进行成本估算，在项目定位阶段进行成本测算， 下达设计限额和成本控制建议，进行成本匿算、概算和预算，编制目标成本， 分解和下达责任成本，进行成本动态控制，在施工过程中按成本目标组织工程、 设计、营銷采购及材料设备采购；财务管理中心负责在项目开发各阶段进行经 济测算、组织管理费用和财务费用测算；总工室负责按照设计限额组织或调整 设计、组织设计费用测算，按成本目标组织选型定板，同时配合成本控制中心 进行成本估算、测算、医算、概算和预算；工程管理中心负责配合成本控制中 心进行成本控制并提供技术支持；营销策划中心负责在论证阶段提出产品初步 建议，并在策划阶段提出产品定位策划报告。在明确了各部门的成本控制责任的同时，恒大地产针对项目实施的成本控 制设为七个阶段，分别为：成本信息调研阶段、论证成本估算阶段、定位成本 测算阶段、设计成本控制阶段、项目实施成本控制阶段、工程决算成本控制阶 段以及成本控制后评估阶段。在各个阶段，各部门都需围绕成本控制的目标， 相互紧密配合，各司其职。同时，恒大地产针对成本控制管理，实施严格的考 核制度。由公司财务部、成本管理部和各部门派出专员组成考核小组，公司分 管财务及成本管理的领导担任正副组长，根据公司生产经营计划和实际进度， 公司成本管理考核小组制定上半年和下半年的考核内容及考核时间表，根据各 部门成本目标的实施情况，并对招投标、采购、合同管理、工程变更签证、造 价审核、付款监控、成本预警、部门费用等成本目标及管理的落实执行情况进 行测评打分。各部门的成本管理得分与部门负责人和主要责任人的绩效工资、 奖金及评比先进挂钩；对成本管理措施不力甚至失职给公司带来损失的相关责 任人公司将予以处罚。5丄5快速开发模式恒大地产有一个非常著名的八个当年要求，即当年征地、当年报建、当 年动工、当年竣工、当年售磐、当年轰动、当年入住、当年受益，恒大地产的 这种快速开发策略，可以在各方面降低开发成本。但是，这种快速开发，快进 快出的模式，并不是所有的企业的都能够做到的。恒大在实施这种快速开发模 式之前，是做足了功课和准备的。而最主要的功谋就是解决了产品开发标准化 运营的问题，标准化运营是恒大地产实施快速开发提供了坚实的技术基础和实 施的可行性。胃过标准化的项目运营，从项目的融资、规划设计、施工建设到市场营销等 房地产开发的全过程，恒大地产通过技术研发和分解，将传统的房地产开发模 式发展到了现代制造业流