企业执行力培训.ppt

企业执行力 一 什么是执行力二 执行力不强的原因三 如何挑选有执行力的人四 执行型领导人要做的七件事五 执行的 三讲四化 方法论六 三大作风 三大准则七 执行力的五大保障八 提升团队执行力的十大关键 组织变革与发展战略 个人 起步 企业文化 团队管理 执行力 执行力的关注发展 什么是执行力 提高执行力 就要树立一种严谨些 再严谨些 细致些 再细致些的作风 改变心浮气躁 浅尝辄止的毛病 以精益求精的精神 不折不扣地执行好各项重大战略决策和工作部署 把小事做细 把细节做精 余世维 赢在执行 没有执行力 就没有竞争力 微软在未来十年内 所面临的挑战就是执行力 比尔 盖茨 执行的习惯首先应该从高层领导培养 但即使不是一名高级领导者 你仍然可以在自己的组织里进行实践 你可以培养和展示自己的才能 这最终必将能够提升你的职业生涯 而且你的身体力行也必将能够给其他人起到良好的示范作用 博西迪和查兰 执行 昆明市委书记 仇和 解放思想你不能胡思乱想 更不能胡作非为 要经得起明察暗访 定下来的事 必须无条件 无阻力 无障碍地坚决执行 迅速落实多换思想少换人着力解决 上冷下热 上活下死 上急下怠 中层梗阻 基层板结 现象 按质按量按时地完成自己的工作任务 执行力三个关键问题 执行力的症结在哪里 企业发展需要什么样的意识基础 谁是执行力的主体 谁是执行者 谁应该执行 何谓 执行力 1 执行力要以简单明晰的目标为前提 2 执行力就是要求不折不扣地做 公司上下全体执行 领导尤其要带头执行 企业发展意识基础 贯彻执行 人的思想 执行力不强的原因 企业领导者管理者个人 企业执行力不强的八大原因 1 管理者没有常抓不懈 虎头蛇尾2 出台制度时不严谨 朝令夕改3 制度本身不合理 缺少针对性 可行性4 执行过程过于繁琐 囿于条款 不知变通5 缺少良好方法 不会把工作分解和汇总6 缺少科学的监督考核激励机制 没有人监督 也没有监督激励方法7 培训搞形式 忘了改造思想和心态8 缺少共同认同的企业文化 没有形成凝聚力 领导决策失误与执行力 1 模仿他人的经营手法 忘记有一定的时空背景2 重大计划没有放大失败的机率和预留最坏状况的退路 3 所有必备的条件和资源 都一一确定 4 在执行过程中可能出现的问题 障碍 困难 错误等 没有事前仔细地评估 也没有预想应对的方法 管理者执行力缺失表现的三个 度 高度 组织的决策方案在执行过程中 标准逐渐降低 甚至完全走样 越到后面离原定的目标越远速度 组织的计划在执行过程中 经常延误 有些工作不了了之 严重影响了计划的执行速度力度 组织制定的一些政策在执行过程中 力度越来越小 许多工作做的虎头蛇尾 没有成效 员工为什么执行力不行 1 找理由专家2 推卸责任高手3 小心眼 窝里斗4 清高 不愿意合作 人才与人灾 一些事没人做 一些人没事做 没事的人盯着做事的人 议论做事的人做的事 使得做事的人做不成事 也做不好事 于是老板训诫那些做事的人 因为他做不成事 一些没事的人总是没事做 一些做事的人总有做不完的事 一些做事的人滋事闹事 使得做事的人不得不做更多的事 结果好事变坏事 小事变大事 简单的事变成复杂的事 这么多人改革没有成功 你来了就可以了 他永远拿眼睛盯着你 因为他没事 容忍人灾的存在 使整个企业环境和平台就奠定得不够充分 首席执行官中国企业管理史上诞生的第一个 神话 代表了中国企业质量意识的苏醒 和中国最具竞争力的家电企业的崛起 1984年 34岁的张瑞敏入主青岛市电冰箱厂 他是短短一年中被派来的第四位厂长 前三位都已负气离开 他刚一上台 就颁布13条规定 从禁止随地大小便开始 揭开了海尔现代管理之路 张瑞敏砸冰箱 把每一件简单的事做好就是不简单 把每一件平凡的事做好就是不平凡要么不干 要干就要争第一 质量问题决不可轻视 不合格品就是废品 领导看似一些无意的举动 有时甚至会影响下属的工作思路 工作方法 等等 砸掉我们做事的不良态度和习惯 一般公司常见执行力的缺失 对执行无所谓 工作马虎大意 为什么要我去做这件事 为什么不叫 去 你能不能安排别人去做 我以前就是这样做的 这次为什么要这么认真 不一定要做的这么好 没有必要 客户又不知道 这不是我的事 是某某的事 他老是做不好 哦 这是 部门的事 和我们没关系 没有办法 今天做不出来 明天再看吧 对不起 今天我疏忽了 迟到 戴工作帽 工作牌等 下次一定注意 职场自检1 2 工作中不注重细节 也不追求完美 中国人口有13亿 不管多么小的问题 只要乘以13亿 那就成为很大很大的问题 中国总理温家宝 一般公司常见执行力的缺失 上班往往扣住那一两分钟 不愿提前一点 所以经常迟到 怎么也改不掉随地乱扔垃圾的习惯 所以公司道路上 办公区总有零星的垃圾 不愿意多弯一下腰 多一点耐心细致 去捡起回料筐里的纸屑 塑料袋和其他杂物 结果造成回料污染 给公司带来许多的麻烦和损失 总是疏忽大意和漫不经心 所以总是毛病不断 要么没戴工作牌 要么没戴帽子或发网 要么忘了剪指甲 要么上洗手间出来忘了洗手 要么工作服皱皱巴巴 要么动作粗鲁 造成工具器具损坏 无法克制自己 上班时间忍不住要离岗溜岗 上网聊qq 忍不住要在工作区域吃东西 甚至忍不住要睡觉 职场自检 不想也不能坚持公司的制度与标准 一般公司常见执行力的缺失 不会在自己职责范围内处理一切问题 遇到问题推卸责任 执行力的三项核心流程 做正确的事 用正确的人做事 把事做正确 问题 干劲十足并不一定能把事情做好没有好的机制就没有好的执行力 结论 战略正确与运营正确只能由人员来保证战略一旦错误 运营越积极 企业陷入泥沼就越深三个核心流程的正确的优先顺序是 人员战略运营 案例 三星的快速崛起告诉我们什么 李健熙对三星的诊断 三星电子癌症中期 三星重工营养失调 三星建设糖尿病 三星化工先天性残疾 一开始就不应该存在 三星物产 李健熙93年在东京的讲话 我们三星明显地只有二流水准 简直太不像话了 为什么需要售后服务呢 为什么不把产品制造得不会发生问题呢 员工制造这种不良产品 也不觉得丢脸 也不难过 我们应该如何以最便宜最快速的方法做出最好的产品 才是关键所在 李健熙的变革思想 从我开始改变 除了妻儿 一切换新三星的目标 2010年以前 跻身世界电子三强 即美国ge 日本sony 韩国samsung 三星变革的启示 1 解剖自己 正视现实2 出了问题 领导要承担责任3 从我做起 以身作则 变革的决心变革是最大的执行力 结论 观念决定思维思维决定行动行动决定习惯习惯决定品德品德决定命运 如何检查下级的执行力 问题 执行结果与目标之间总是存在差距 主观上总是觉中层和基层执行力不到位 如何检查下级的执行力 谁是总指挥 是否有权利调度一切 事前有没有工作派遣单 是否把高层的愿望解码成每个人要做的事 是否人人紧盯过程并且随时调整 是否已经养成自动反馈的习惯 是否在一定的时段 对失误 疏忽 敷衍 损害等诚实地总结一下 是否撤换错误的人选 上司随时即时汇总说明紧盯反馈汇报 甲乙下属要求事项反馈 甲乙报告结果 反馈与紧盯 没有检查力就是没有执行力 1 事后不检查 就会造成应付和侥幸的心理2 员工不会给你希望的 只会做你要检查的3 所有人都想改变的 但都拒绝被别人改变 要面子 三分势 重人情 懒惰 不见棺材不掉泪 相信法不责重 二两 三对 三检查 两会 晨夕会两每 每天每件事每个人对照目标 对照过程 对照结果 查报表查现场备记录进度表关键节点表行动日志 我们的解码能力为什么不强 1 不会自己发现问题标准与希望的差距2 不会自己思考问题问题的根源 原因的原因的原因 3 不会自己解决问题自己想出来了什么方法还是从别人学来的什么技巧原因 公司主管或领导没有强制要求手下养成以上习惯 也没有形成这种氛围 贯彻执行力需要解码 理念转化为现实计划转化为进行决策转化为操作目标转化为任务 如何挑选有执行力的人 自动 自发注意细节为人诚信 负责善于分析 判断 应变沟通能力乐于学习 求知创新力 具有创意韧性 对工作投入人际关系 团队精神 良好求胜欲望强烈 三大作风 训练 磨练培养心态 敬业 付出 忠诚 感恩的心态1 认真 品质 第一次就做好 零缺陷认真 全力以赴 专心致志 精益求精 注重细节2 快 效率 当日事当日毕 绝不拖延3 坚守承诺 诚信 说到做到 绝不虚假 三大准则 1 保证完成任务 100 完成目标效率2 绝不找借口 保证结果 承担责任 承担生命中100 的责任 3 乐观 自信 爱与奉献乐观 积极思维 绝对不说消极的话自信 敢于接受挑战 绝不说不可能爱于奉献 主动帮助别人 要做执行型领导人 问题 领导永远是关键因素领导要对组织的执行力负全责 领导以身作则 成为执行文化的实践者 执行型领导要做的七件事 1 了解你的企业和员工 1 你是否亲自参与企业运营 掌控 2 你是否深入了解员工的心理 3 你是否问一些尖锐或一针见血的话 迫使手下思考问题 探索答案 2 坚持以事实为基础 1 你是否知道员工和下层主管都常常有意地掩盖事实 2 你是否可确保在组织中进行任何谈话的时候 都以 实事求是 为基准 3 树立明确的目标和实现目标的顺序 1 你是否集中精力在几个重点目标上 2 你是否调整自己的视角 为组织拟定几个现实的目标 3 你是否要以为这些目标寻找一个切入点 4 跟进 1 你是否及时跟进 2 你是否错过很多机会 5 对执行者进行奖惩 1 你是否赏罚分明 2 你是否提拔真正有执行力的员工 6 提高员工的能力和素质 1 你是否把你的知识和经验传授给你的下级 2 你是否常常利用与下级见面的机会指导工作 3 你是否仔细观察下级的行为 向他提出具体有用的反馈 7 了解自己 1 你是否容忍与自己相左的观点 2 你是否能够克制自己的情绪 遵守公司的行为准则 3 你是否不够强势 姑息表现很差的员工 三讲1 讲平衡 在授权与控制之间寻找一个最佳点 两个维度 两种倾向 高授权 高控权 高授权低控权 低授权高控权 低授权低控权 高授权高控权 授控适度 最低点 执行的 三讲四化 方法论 三讲2 讲结果 企业的根本目的是什么 计划 组织 领导 控制的方向在哪里 员工考核又考核什么 一切围着利润的增长3 讲危机 危机意识 温水青蛙 及时采取防范行动 突破危机转折点 危机公关 执行的 三讲四化 方法论 四化1 把复杂的过程简单化2 把简单化的东西量化 把简单化的东西量化从而达到可衡量性 执行的 三讲四化 方法论 其关键是要抓住问题的实质 把其中最重要的东西进行高度的概括和浓缩 把细枝末节的东西暂时放在一边从而简单化 四化3 把量化的因素流程化 流程化讲究的是次序 目的是把执行行动分为轻重缓急4 把流程化的因素框架化 框架化的目的是公司的执行流程进行制度化 形成书面性的材料以后 如果执行类似任务 还是按照既定的流程来操作 执行的 三讲四化 方法论 公司已经决定的事情 任何人都不得以任何理由提出异议 公司有明确规定的 必须坚决执行 公司没有明确规定的 必须坚持先做事情后报 坚持以结果为导向 企业执行需要坚持的四个原则 科学的程序 是执行的保障 目标本身一定要清晰 可量化 可考核 可检查要有明确的时间表按轻重缓急排列工作的优先顺序指令简单明了要求下级检视执行条件 作出承诺过程中 要不断关注 跟进 紧盯设立反馈机制 出现偏差与脱钩 追究责任 戴明 循环法 计划 p 实施 d 计划 p 实施 d 修正 a 检查 c 完美细节反馈 执行的过程管理 执行力的五大保障 1 制度保障 2 流程保障 人流 人力资源 物流 财流 信息流复杂的事情简单化 简单的事情标准化 标准的事情重复化 重复的事情自动化3 工具保障 成功的速度取决于我们是否拥有好的工具 做事有决窍 4 激励的三个层面 a 物质b 能力 管理知识 业务能务 专业知识 行业知识c 精神激励 5 人才 人才是是企业的第一资源留人才是上策 留住企业是中策 留住钱是下策 你今天是如何对待你的员工的 明天你的员工就会怎样对待你 你把员工当家人 员工就会把企业当家 你把员工当工具 员工也就把你当道具 把客户当玩具 员工对待公司的态度是你教育出来的 执行力的五大保障 提升团队执行力的十大关键 1 明确的愿景与目标 目标一致 口径一致 宣传一致 行动一致 2 优化执行流程 业务流程 行政流程1 业务流程2 行政流程 多头指挥 分工不明确 职责不清 利益不公平 没有检查临督系统 各部门讨论 运行不畅的地方 把客户投诉 员工意见进行相关讨论部门集体讨论 运营不佳 不畅之环节 记录下来 制定相应的整改处罚措施组织小组分析 公司的组织结构分析调整 重新绘制组织架构图 公司的流程 编写职能手册 职位分析 职位说明书 kpi设计上级可以越级调查 不可越级指挥下级可以越级投拆 不可越级请示建立目标预算管理 进行修正 3 建设