决策思考能力ppt课件.ppt

決策思考能力 1 何謂決策 決策的定義決策僅存在於當一個人 除了可茲採取的方案外 尚須有一個或一個以上可以選擇的改變決策即是行動 因此 決策必須受制於某些不能取代的資源 你可能會為你過去在時間 精力 或金錢上的投資 並因此而有今日之地位感到滿足 但是你還是必須再投入那些資源好的決策不應視同好結果 好的決策仍然會導致拙劣的成果 但是好的決策卻是你獲得最佳結果的最佳選擇 問題 與 決策 是不盡相同的兩個概念 問題 是你想要找尋答案的事 而 決策 則是你處理這個答案所採取的行動 2 瞭解一下你的決策性格 1 1 你確實能夠以做困難的決策引以為樂事2 你主張向部屬解釋決策的動機或理由3 當你在衡量選擇方案時 你會主動去探求你並不想聽的消息4 你已經建立了一套計劃 使你的部屬能夠獨立制定 實行並評估他們的決策5 對公司及你個人的事 你已經公佈並區分其價值的優先順序 使你能在每日必須做的決定上準確地判斷6 你會定期開會 博採眾議 評論你的決策效用7 你已經設計了一套可以預期 並處理個人或公司價值衝突的計劃 這些可能是你部屬問的 或是來自公司8 你知道別人用什麼特別措詞來形容你的決策9 你已經在自己的責任範圍內 包括幹部 下屬及你自己研制了一套特別模式 以分析和審核所有重大的決策 是 不是 3 10 每一次新的決策 你都會尋求新的資料11 你知道並且也利用了有效的決策要素12 你對決策的經過比其結果更重視13 你至少修過一門有關傾聽技巧的訓練14 你有一套特別的標準以評估你部屬的決策15 你願直率 坦誠地質詢你上司的決策16 你會收集那些實行你決策的人 他們對該決策價值的看法17 你至少知道三種決策的捷徑及缺失18 你經常回顧過去所作的決策 並利用所得的心得幫助未來的決策19 你希望你身邊的人都能區別公司與個人價值優先順序20 你曾經有過經驗 以你的行動來支持你所謂重要的事 瞭解一下你的決策性格 2 是 不是 4 回想昔日的決策記錄 列舉三項過去一年你在企業工作中所做的決策 列舉三項過去一年個人生活上的決策 列舉三項你一生中所做特別重要的決策 5 決策中常使用的方法 選擇一種自己覺得正確的 神秘的或下意識的行動思想 態度以及對其他人的感情 對於決策有很大的影響拖延行動 直到某件事剛好發生很少對於第一種選擇方案用心去思考做之看起來是最安全的事試著避免形成最壞的結果讓情勢惡化 以致我被迫採取行動讓其他人代我做決策就最值得與最可能立場 仔細衡量所有的選擇方案做我最想做的事 先不考慮後果估量對我最重要的事與對別人最重要的事丟硬幣決定 6 決策重要程度 它設定一個模式 使後來的人可以效倣或不能因襲是個先例 可能引導未來的行動 宛如雙面有刃的劍 你的行動會影響到別人的未來別人對你決策的回應同樣影響到你的未來 與他人有關的附帶成果可能不存在所以考量某一行動 是因為對你具有特殊的價值或意義 行動所以重要係因為它對未來具有意義 行動所以重要係因為它對別人產生影響 決策之所以重要係因為它對你具有高度的價值感 7 決策的程序 1 決策程序八步驟 問題的確認與敘述 決策規範的確認 可能解決方案的發展 各解決方案的分析 方案的選取 方案的執行 決策有效性的檢討評估 問題確認 確認現狀和所期望的情況有不一致之處 並應加以改善 規範確認 確認和解決該問題相關的決策規範 如 價格 交期 功能等 8 決策的程序 2 規範比重 各規範的重要性可能不同 因此需根據個人判斷分配不同比重 方案發展 依據個人或團體的判斷 列出較可能解決問題的各種方案 方案分析 各方案依評估規範分析其強弱點與評分 並分別乘以規範的比重 方案選取 比較各方案得分 選出最高的一個或多個方案 方案執行 將方案交給相關部門執行 並訂定執行計劃 進度與控制方法 決策有效性評估 評估執行結果以確定是否解決問題了 如沒 則需確定失敗原因及加以改善 問題定義正確否 規範比重適當否 有否遺漏更好的方案 評估有無錯誤 是否正確的執行 9 管理功能決策 10 團體決策 1 團體決策的內涵組織中有很多重要決策須由團體共同決定團體決策能提供較精確且充分的資料較能產生有創意的觀念與建議 且較易被大家接受其缺失為決策效率慢與責任歸屬較不明確 團體決策技巧腦力激盪 是一種鼓勵不同觀點但不淮批評的產生創意的程序 因此能夠累積很多各式各樣的觀點來供以後的討論與分析各自思考再集體討論與各自評等技巧 各自寫下對問題的觀點與輪流發表後 再集體討論與評估觀點的決策方式 經共同討論分析 各成員再獨立列出各觀點的優先順序 然後經統計計算出最優的選擇 11 團體決策 2 德菲技巧 DelphiTechnique 決策成員不必出席 利用問卷重複調查 直到達成一致結論為止 利用一份為解決問題而精心設計的問卷請成員提供可能的解決方式 各成員採不記名方式將問卷的內容經收集 統計 整理 改寫與重新設計後 將結果回給各成員審核與重新提供解決方式各成員可能提供新解決意見或改變原來觀點 再將完成的想法交回再經同樣的處理 一直到各成員達成一致的解決方式為止 12 高品質的決策 高品質決策需要深思熟慮辨識並界定決策之意義與重要之原因所在就價值評估 目標優先順序 事件重要性對所欲求之結果作簡潔的陳述對可能導致所欲求結果之方案 做個詳盡的研究就可能性 滿意度與代價 評估每一選擇方案的後果認清資料缺陷 並鑑定新資料 以便完成準確的結果比較選擇最佳行動方案擬定應急計劃 並準備新的行動 一旦欲求之結果實現後可能會需要當行動展開後 重新評定關於如何決策的結果 以便這些錯誤和缺失能在下一次決策時改正過來 13 決策行動曲線 個人行動曲線 14 17 21 23 24 25 30 38 42 45 年齡 唸學校 選大學 服役兵種 結緍 第一份工作 無益處之工作 做適度投資 決定企業發展 完成專案研究 研究所 事業行動曲線 選擇就業 尋求轉換機會 開發新產品構想 考慮轉新企業 發覺創新與 開始投資企業但 轉換投資的新模式 產品的開發 成長的重要 但是拒絕了 並不順暢 致力於創新 22 24 30 32 37 42 44 45 14 瞭解整個局勢 1 限制與變數在任何決策狀況下 每個人都必須瞭解存在的限制對內在審察而言 什麼是我們做得最好的事 什麼事需要改進 就產品 人力與財力而言 我們擁有何種資源 考慮外在的環境因素 對政府的決策 政治 社會以及經濟的走向和潮流 將可能影響我們的市場以及我們的顧客迅速摘記內在限制 市場限制 外在限制 變易無論何種行動 變的因素恆常存在改變 無疑是種很痛苦的抉擇 會引起你的憂慮 它更需要相當大的彈性不管你未來的行動方針是屬於守勢的或是開發性的 如果你希望你的行動能有點成就 則變的因素就不得不加以考慮 15 瞭解整個局勢 2 不確定性對適時抑制或贏得行動之唯一特性 即是各種決策固有的 不確定性 不論構想如何健全 資源多麼投入 仍沒有人敢保証事情的結果能符合所期望的標準此不確定性正是所謂的 風險 當你考量決策前 務必儘量精確評估你周遭可能發生之事 壓力壓力若不是難以捉摸就是很明顯 且早已對你的選擇表明了直接的徵兆必須知道壓力的存在 以及它如何影響你的思考壓力 說好 它只是限制可行行動的考慮 說壞 則可能根除你應負的責任 因為如果我們與世浮沈 盲從群眾 我們就會有種幻覺 以為咎不在己 16 決策的設定 2 設定研究 1 認定決策 評估其資源 傾向與獨特性 內在因素市場因素外在因素 限制變易不確定壓力 8 重新檢查新決策 7 下次決策準備 6 評估行動結果 5 執行完成 4 選擇行動 3 評估決策方法應用 可忽略之資料 辨認忽略之因素 並作比較 對設定之影響 17 最好的決策是最佳冒險 最佳冒險阻礙有效率的決策之最大障礙 或是就是害怕冒險決策者必須以合理和技巧的方法來面對這種 變動 與 不確定 藉助周詳的考慮與廣泛的評估所採取的決策行動 是決策者達成最成功的結果之最佳機會了解風險 就是利用決策技巧將未知轉改成已知的可能性 最佳風險的步驟確認任何一個特定決策行動之結果賦予每一種可能結果的或然率判定每種結果之願望照可能性 風險 期望值 價值與目標 與代價 需投入資源之數量 對各種結果作比較 18 增進最佳方案的選擇 增進挑出最佳選擇方案的機會記錄所有你曾想到 或是你現在所知的選擇方案鑒別資源與方法以增進你對選擇方案的認識加添你所想到之新選擇方案預測若你選擇某一方案 會產生何種結果淘汰顯然不符合所希望結果的選擇方案蒐集能幫助你辨別比較有可能的選擇方案的資料就優先性 目標 風險與代價作一次最後的總評估選擇最佳的行動方針 期待 乃是你抵達目的地前必須經過之路段 19 以最佳方法追求最好的決策方案 1 相當好 的選擇原則此法只需檢視各種決策方案 然後挑選出你所中意者出線的決策方案 不一定最有利者 但却是 相當好 此法在面對眾多與結果有關的不確定時 最常採用之你須確認你希望此決策順應的 優先性 為何 從中挑選出最能滿足這些 優先性 的方案此選定的方案不會維持太久 單一法則 決策法行動決策方案之選定由一條固定不變的法則所主宰 如工作選擇完成以薪水滿意度標準此方法快捷而且便利但其中一旦新決策環境改變 此法則很難適用有時會造成一種對專家或資訊的 非理性 依賴 20 以最佳方法追求最好的決策方案 2 逐項淘汰法必須先確定自己的重點所在 及其相對的重要性先檢查各個選擇方案 然後選出一個最能滿足你的優先性之方案 任何不符合項目的決策 全部放棄雖此法可節不少時間 卻無法全面評估各種決策方案之全面價值 暫時平息法當某種狀況日益惡化時 必須立即採取補救措施 此法常被使用此法不可能產生完善的政策 或是理想的行動此補救措施有助平息熱潮 此態勢仍是被動而不是主動 經驗決定法經驗幫你作選擇 一般傾向自己熟悉之事 比較有安全感會使你產生錯覺 以為已經採取最佳行動方針會限制你對資訊的蒐集 削弱其他可選方案瞭解的層次 21 競爭決策模式 結果矩陣模式選擇決策方案配合起來以使競賽結果最優化使預期損失最小化 預期收入最大化此前提是假定競爭對方同樣具有理性 22 決策樹 決策樹 DecisionTree 將不確定性的量化於進行賽局 在交互行動時 描繪出決策樹形圖 以制定最佳的決策決策樹的未端 對可能的狀