建立学习与发展体系分析解析ppt课件.ppt

建立学习与发展体系 1 名人分享 未来企业竞争力较少来自于事先的规划 更多仰赖于对未来探索和应变能力 能够在不断涌现的议题中找出优先次序与企业能着力的机会 以人为本的领导力将是关键 GaryHamel 1954 anAmericanmanagementexpert HeisafounderofStrategos aninternationalmanagementconsultingfirm 2 Day1 3 Day2 4 5 1 6 价值的来源已从有形资产转化为无形资产 无形资产 有形资产 38 62 38 15 62 85 1 布鲁克林学院2 标准普尔500公司的BaruchLev分析 1982 19921 19982 企业价值的转变 7 获取人才的5B 外购 Buy 招聘内建 Build 培训和培养解雇 Bounce 淘汰低绩效者留才 Bind 留住关键人才外借 Borrow 约聘人员 顾问 8 灵活性 可控性 成长期 盛年期 老化期 企业生命周期 9 稳定期 维持已有地位 贵族期 投资回报率 官僚初期 个人在企业的生存 官僚期 企业内部与外部的权术游戏 死亡期 奇迹出现 盛年期 销量与利润 青春期 利润 学步期 销量与市场份额 婴儿期 现金 追求期 应对需求 有缘无份 不幸夭折 创业者或家族陷阱 分道扬镳 未老先衰 创业未竟 企业生命周期 10 目标状态 当前状态 行动与资源配置 什么是战略 连接将来和现在缩小差距整合资源创造优势 外围环境 11 战略地图 财务层面 长期股东价值 增加收入机会 提高资产利用率 改善成本结构 提高客户价值 客户层面 客户价值主张 多样化 质量 价格 选择 服务 体验 品牌 伙伴关系 内部流程层面 运营管理流程 店务招商采购 质检风险管理 客户管理流程 选择获得保持增长 创新流程 商品组合市场营销视觉形象服务体验 法规与社会流程 集团形象社区贡献安全与健康招聘与员工关系 学习与成长层面 人力资本 信息资本 文化 领导力 协调一致 团队工作 商品 服务特征 关系 形象 组织成本 12 Processes流程 People人 Long term Strategic长期战略Focus面向未来 DaytoDay Operational日常操作Focus面向现在 StrategicPartner战略伙伴 ChangeAgent变革能手 FunctionExpert职能专家 EmployeeChampion员工领头人 HR的角色转化 13 HR在学习发展中的角色 14 第2单元组成 2 15 VS 儿童与成人学习有什么不同 被动记忆强思维弱缺乏经验学习时间长吸收阻碍少目的性模糊 主动记忆弱思维强经验丰富学习时间短吸收阻碍多目的性明确 16 成人的学习理论 Kolb sLearningCycle 大卫 库伯 Davidkolb 在总结了约翰 杜威 John Dewey 库尔特 勒温 KurtLewin 1890 1947 和皮亚杰经验学习模式的基础之上提出自己的经验学习模式亦即经验学习圈理论 experientiallearning 他认为经验学习过程是由四个适应性学习阶段构成的环形结构 包括具体经验 反思性观察 抽象概念化 主动实践 具体经验 是让学习者完全投入一种新的体验 反思性观察 是学习者在停下的时候对已经历的体验加以思考 抽象概念化 是学习者必须达到能理解所观察的内容的程度并且吸收它们使之成为合乎逻辑的概念 主动实践 学习者要验证这些概念并将它们运用到制定策略 解决问题之中去 17 被动 由公司发起工作以外 课堂之中有时间限制点 间歇的事件一种学习方式照顾群体 忽略个体 学习 培训 主动 由个人发起工作内外皆有可能没有时空的限制线 连续的事件多种方式的组合以个体为中心 设计定制方案 培训与学习有什么不同 18 什么是学习与发展 Learning Development 为协助员工有效发挥同仁志趣专长 加速提升在工作上需具备的各种能力 不断提升个人价值的同时 推动组织向前发展 在完整职能发展计划的基础上 以能力建设为核心 以战略发展和需求为导向 根据不同类别和不同层级人才的特点 实施多元化培养方式 同时由各部门主管与同仁拟定个人发展计划 作为培训 考核及发展的基础 使人才的知识结构 技能方法 工作价值观日益提高 并搭配职涯发展制度 让同仁都能够适才适所 最终实现组织与个人的双赢 19 有工作经验目的明确 针对性强参与意识强 主动性高记忆力差 思维能力强外界干扰多 身体较差不只要求懂 还要能够用 培训师 学习者 企业培训的特点 注重效率 实用性疑难解答多 挑战性大尊重学员 给予激励肯定说写逗唱 看听做思行时间掌握重要学生和老师地位互换 20 课程系统与工具相关资源 讲师教练导师 流程与管控模式 职责与分工HR系统整合 组织战略目标 框架 评估机制与工具 学习与发展体系 21 第3单元框架 3 22 基层主管 中阶主管 高阶主管 人才的职业发展路径 23 职业发展阶梯 24 胜任力模型 胜任力 这个概念最早由哈佛大学教授David McClelland于1973年正式提出 它可以是动机 特质 自我形象 态度或价值观 某领域知识 认知或行为技能等 卓越成就者与普通者区分开来的个人的深层次特征 这五个方面的组成一个整体的能力结构 其中 知识和技能是可见的 相对表面的人的外显特征 动机和特质是更隐藏的 位于人格结构的更深层 自我概念位于二者之间 表面的知识和技能是相对容易改变的 可以通过培训实现其发展 自我概念 如态度 价值观和自信也可通过培训实现改变 但这种培训比对知识和技能的培训要困难 核心的动机和特质处于人格结构的最深处 难以对它进行培训和发展 上述特质常用水中漂浮的一座冰山来描述 25 胜任力的特征 胜任力的作用 一个企业可以利用胜任力来识别其领导团队的行为是否可以带领整个企业达到预定的发展目标 胜任力可以衡量 企业可以利用胜任力的可衡量性来评价其领导者目前在能力方面存在的差距以及未来需要改进的方向和程度 胜任力可以培养 胜任力一旦被确定 企业就可以通过培训等方式促使其领导者进行学习 达到胜任力的要求 胜任力标准不同 也许两个企业可能在财务结果 同时也包括员工成长以及客户发展结果 上非常相似 但是他们获取这些结果的方法则完全依赖于根据其策略和企业文化设定的胜任力 胜任力会发生改变 随着企业管理水平的提高 胜任力模型中的每个能力都在改变 胜任力的变化程度 将随人们的年龄 阶段 职涯层级 以及环境等不同而有所不同 26 指基于岗位任务和业务问题而设计的学习规划 学习地图是培训体系的规划工具 没有科学的学习地图 企业的人才发展和培训活动很容易陷入混乱 无序的状态 具体体现在培训活动的短期性 临时性 局部性 使得培训的作用微乎其微 绘制学习地图是开展学习活动的源头 没有学习地图的指引 课堂培训 教练 辅导 在岗学习 电子课件 移动学习等学习方法都是事倍功半 什么是学习地图 27 晋升包 晋升包 晋升包 新员工 基层员工 专员 储备主管 初级专家 初级主管 中级主管 中级专家 高管 资深专家 轮岗包 轮岗包 轮岗包 轮岗包 晋升包 晋升包 入职培训包 晋升包 学习地图 参考文献 从培训到学习 机械工业出版社 28 人才发展的手法 70 20 10 任务委派特别项目工作负荷增加授权给予未经历的任务或区域 反馈教练导师观察他人角色扮演 学习资源培训课程 透过工作 透过他人 培训 29 团体发展 个体发展 人才发展的两个构面 异中求同培训课程行动学习项目E Learning或学习资源团体教练与分享 同中求异个人发展计划 IDP 辅导 coaching 与导师轮岗与特别委派外训或EMBA 30 第4单元课程 4 31 课程开发的歩骤 32 如何发掘培训需求 观察学员工作过程主动寻求学员 主管或客户的反馈蒐集一线员工的声音学习跨行业标竿珍视每一次培训后反馈掌握行业发展与竞争趋势 33 授课视频 音频播放分组讨论案例分析示范 观场参观角色扮演 情景模拟体验活动 游戏测验 课程表现手法 34 成人学习曲线 初期效应 時间 10分钟 20分钟 35 演练 小组讨论与展示 视听感受 听课与阅读 被动式学习法 参与式学习法 更好的学习方式 讲授 学习保持率 20 65 75 36 培训供应商的选择原则 培训服务供应商的品牌与知名度 培训服务供应商的企业规模 培训师团队情况 个性化的课程设计方案企业文化与价值观 售后服务情况 价格问题 37 外部培训师的选择与管理 38 第5单元问题与反馈 5 39 40 Day2 41 第1单元讲师 1 42 确认优先岗位优先课程 启动会议 内部讲师TTT培训 进入体系正式实施 确认内训师 素材搜集教材设计 课程试讲分享与反馈 内部确认 教材优化内部确认 团体教练经验分享 内训师的培育流程 课纲 知识点研讨 43 培训师的胜任力模型 知识经验 技巧能力心态价值观人格特质 行为 课程相关的知识与工作经验 编 导 演 积极聆听提问反馈归纳总结 热情 感染力乐于分享 客户导向结果导向换位弹性 44 培训师的三项关键技巧 编 导 演 讲授方式的组合与流程设计 教材的编写技巧 讲师的表达与课程引导 45 内训讲师的管理原则 充分利用内部人才资源 符合公司的业务发展需要和整体管理能力提升的要求 内训师个人意愿 职业生涯发展与培训员工责任并重 明确的考核与准入标准 奖惩合理 公平 46 内训讲师的激励措施 物质奖励 个人绩效加分项 优先推荐人才库 晋升岗位职务 评选优秀员工等 优先外出培训与考察等 47 第2单元教练与导师 2 48 教练技术 Yearsofentry 前沿企业关注的重心 1990 2000 2010 49 不同能力与获取方式的关系 50 引导学习教学员钓鱼学员的潜力未发挥聆听 提问学员的经验客观与尊重设法改变思维模式 引导 VS 指导与引导 提供答案给学员鱼吃学员没有答案说明 讲解讲师的经验主观与掌控设法解决问题 指导 51 人才发展通道加速成长 人才测评 IDP 三方会议 教练辅导 团体学习 定期反馈 那些差距最关键 什么行动可以缩短差距 人才现状与组织期望的差距是什么 行动效果如何 是否需要调整 如何有效地发挥行动成效 解决领导力的差距 个人发展计划 52 共识会谈Wrap up 1st 明确角色确认IDP与目标澄清期待与原则 一对一辅导专注于目标与IDP成果引导与反馈 回顾过程反馈与评估更新IDP 教练式辅导CoachingSession 全程12月 共识会谈Wrap up 3rd 4th IDPStart up 2nd 介绍流程如何自我觉察如何规划IDP 个人辅导流程 53 有目的性有计划性个人与组织期望的交集上下达成共识定期检视成果与寻求回馈持续更新 个人发展计划 54 个人发展计划 55 导师与教练的差异 导师 教练 不一定是年长和有行业或专业经验 但必须被信任常常委外 也可由企业内部中高层主管担当辅导对象常是团队中的部属 指内部教练 运用教练技术进行引导内容围绕绩效 能力和行为表现 常常是为了领导力发展或职位转换过渡 VS 拥有丰富经验 受人尊敬通常是同公司的资深主管或专家 通常不委外向被辅导者提供建议或解决方案辅导对象往往是不同部门较常以谘询方式进行内容涉及过往经验或专业 可能遭遇的问题或挑战 56 导师的适用对象与范围 57 第3单元流程与管控 3 58 培训课程开发及管理流程 培训队伍管理流程 需求分析流程 项目开发流程 项目计划执行流程 评估与改进流程 管理流程的组成 59 管理流程目的和原则 60 课程制 项目制 两种管控模式的结合 原有课程体系常态性 持续性的开设已实施一段时间并经过优化由培训管理部门负责 不一定指定专人以课程与课后行动为主 通常由高层发起与战略或组织发展紧密相关需要特别关注结果与产出设置项目经理从头至尾跟进 有时会是跨部门的组合常常包括其他的学习方式 61 相关利益者 项目发起人 项目范围 流程所有人 项目经理 小组成员 小组成员 小组成员 项目成员的角色与分工 62 第4单元评估机制 4 63 培训管理人员的职业发展 LearningAdmin LearningCourseMgmt LearningProgramMgmt LearningSystem infrastructureMgmt Organizationdevelopment ActionOrientation Adultlearningexpertise Customerintimacy Strategicagility CouragePolitical 64 ROI ReturnOnInvestment 的中文翻译为投资回报率 它是指通过投资而应返回的价值 它涵盖了企业的获利目标 又称会计收益率 投资利润率 培训人员常希望有一份投入产出分析报告来证明他们所提供培训的价值 但是事实上并意义不大 因为ROI非常复杂 晦涩并且耗时耗力 而且通常只有培训人员对于该1结果最感兴趣 除了培训以外 影响业绩或利润的因素太多 当高管询问 我怎么知道培训对企业有价值呢 我们需要寻找其他能具体的价值 能以指标的型式呈现 投入产出的思考 65 柯氏的四级培训评估 66 培训评估的时机 方式与原则 67 培训评估的基本原则 68 培训评估的方法 69 第5单元角色 分工与整合 5 70 关键利害者的角色与贡献 直接或间接受学习成果影响 所创造价值的受益人 学习行动最重要推动力量 跟进学习成果 提供支持与反馈 并体系提出建议 設計体系並管控整体流程 统筹与协调各方意见与进度 体系最大的引领与支持者 决定整体方向 掌控预算与关键资源