4目标管理5绩效管理.ppt

第4章目标管理 MBO 案例 查德威克的失败给我们的启示 没有目标 就没有管理弗罗伦丝 查德威克 54岁 游过英吉利海峡的第一个妇女 1952 7 14 美加利福尼亚海岸横渡卡塔林纳海峡 加州海岸 55 6千米 15个小时55分钟筋疲力尽上船 只差一千米 查德威克的失败给我们的启示爱德温 洛克 美 指向目标的工作意向是工作激励的主要源泉 具体的目标能够提高绩效 一旦我们确定了困难的目标 会比容易的目标带来更高的绩效 有绩效反馈比无绩效反馈带来的绩效更高 目标的重要性调查 哈佛 4 1目标管理产生的背景及内涵4 2目标管理的作用4 3目标管理的实施4 4目标管理优点与不足 第4章目标管理 MBO 1 产生背景 目标管理 ManagementbyObjectives MBO 彼得 德鲁克1954年 管理的实践 一书中提出来的 总统自由勋章 授予彼得 德鲁克时 提到他的 三大贡献 之一就是目标管理 现代管理学之父 4 1目标管理产生的背景及内涵 7 2 目标管理的内涵 什么是目标管理 定义 是指组织运用系统化的管理方式 通过上下级共同参与组织目标的制定 使其在目标实施中实行自我控制 并把这些目标作为组织经营 评估和奖励每个部门和个人贡献的标准 以努力完成目标的一种现代管理方法 目标管理的实质是让下属积极参与目标的制定及达到目标的评价过程 通过引向承诺任务 创造一种激励环境 什么是目标管理 内涵 目标管理是是一种自觉的管理 目标管理的机制是通过自我承诺实现自我控制目标管理是一种参与式的管理目标管理力求将组织目标与个人目标紧密结合起来目标管理是系统化绩效价值导向管理体系包括公司发展整体战略 年度计划 各部门目标计划 个人目标计划 4 2目标管理的作用 1 目标管理对企业的重要性MBO能带来 导向重点 集中精力 的效果MBO是克服组织障碍 实现组织目标的有力武器案例 三个石匠的故事 基于组织愿景和目标工作 能提高员工工作技能 培养能干的人 案例 自行车组装测试实验第二组比第一组时间缩短15 4 2目标管理的作用 1 目标管理对企业的重要性增强团队归宿感 增进人与人之间的关系 能够实施有效控制案例 老猴王的目标设置 是分权管理的最好方式可有效地实现自我管理 管理的最高境界 4 2目标管理的作用 2 目标管理对个人的重要性能给人的行为设定明确的方向 使人充分了解自己行为的目的 使自己知道什么是最重要的事情 有助于轻重缓急安排自己的时间 有助于提高员工的积极性和创造性 带来自我满足感 能使人清晰地评估自己的行为 并能获得工作行为的及时反馈 获得激励 4 3目标管理的实施 MBO的过程 四个环节 目标管理4过程 14 4 3 1目标设置与分解 1 目标设置的原则整分合原则 分级火箭的设想遵循SMART原则挑战性原则上下一致认同原则报酬跟进原则目标的合理性原则案例 销售部的危机 目标设定的SMART原则 释义与演练 16 难以量化的目标 职员忠诚度 忠诚与离职 团队意识 部门间关系 目标的分解 17 目标的分解 18 2 目标结构的特点 目标涵盖面增加越来越笼统 目标数量增加越来越细化 19 目标设置的两种类型 业绩型目标管理业绩型目标管理以实现一定的业绩为中心 强调员工制定目标的自发性 通过个人自我启发 自我总结 实现工作能力的逐渐进步 最终达到驾驭工作的目的 从上而下 强调将企业的整体目标细化落实到每个员工的头上 优点 目标易于制定 能最大限度地保证企业经营业绩的实现 能增进员工的整体意识 树立团队精神 缺点 下级制定目标时 自主权受到限制 如果总目标错误 会给企业带来灾难性后果 由于是目标链 一旦某个环节出问题 就会牵一发而动全身 目标设置的两种类型 开发个人能力型目标管理开发能力型目标管理的重点是提高个人能力 目的是通过提高员工个人能力来改进工作 进而为企业的经营目标服务 从下及上的目标管理方式案例 某商业银行提高服务质量的目标管理优点 职工实现目标的热情高 动力大 能挖掘潜力 提高自我管理能力 有利于培养人才 对于难以度量业绩的职能部门特别适合开发个人能力型目标管理缺点 目标之间缺乏整体性和关联性 以个人为中心 整体观念 团体合作精神差 3 企业目标设置的内容 什么方面需要设定目标 关系到企业生存和发展的任何方面都需要有目标 22 目标的展开范围和推动因素 针对每个目标 23 4 3 1目标设置与分解 4 目标设置的过程分析企业团体目标 企业的关键结果区域 对组织整体绩效影响最大的区域为推动目标设置做组织准备 宣传 培训设置个人目标 自下而上与自上而下 个人参与目标实现结果的反馈 反馈的公正性案例 商鞅的立木为信 目标确定的顺序 25 设定单一目标的步骤与方法 26 制定某一目标要考虑的方面 我们希望将来是什么样 为此我们应该做什么 我们的特长是什么 我能做什么 在什么时间我们要达到什么程度 在什么时间我们需要付出什么行动 在什么时间我们能提供什么资源 财务预算计划 未来一定时期内的支出和收入的计划行动的成本和成果的货币化表示数字化的资金使用计划 27 4 3 2目标的实施与监控 1 目标实施是制定目标计划并实现目标的过程 设计目标完成各时段的时间表 质量记录文本等 要适当的分权 给予下级支援与协调 过程要点检查监督与阶段评估 计划执行中的调整 检查反馈与沟通 4 3 2目标的实施与监控 2 目标实施的影响因素对目标期望强度 对目标的认同感 目标实施中的自我评估 目标实施情况的反馈 目标实施过程的多点控制 目标期望强度和表现 4 3 3目标的考核与评估 案例 东方IT集团北京分公司年终考核的失误该分公司的核心目标是拓展北京市场 销售东方IT产品年末完成了全年额定销售额 但一大半是给客户量身定做的软件项目目标评估的方法相对评估法 简单排序法 交替排序法 配对比较法 强制分步法绝对评估法 自我报告法 业绩评定表法 因素考核法 360度考核法员工特征导向评估法行为导向的评估方法结果导向的评估方法 4 4目标管理优点与不足 32 5 1绩效管理产生的背景与含义5 2绩效考核与绩效管理5 3关键绩效指标的考核体系5 4平衡计分卡的考核体系 第5章绩效管理 5 1 1绩效管理的产生20世纪70年代 经济全球化 市场竞争激烈 企业关注提高自身的整体效能和绩效 90年代初期提出了绩效管理绩效考核在实践中实施起来并没有达到预期的效果绩效主义毁了索尼了吗 5 1绩效管理产生的背景与含义 绩效主义毁了索尼了吗 2006年 索尼60周年 笔记本电脑锂电池着火 960万台笔记本电脑召回 损失510亿日元 30亿人民币 2003年一季度就亏损1000亿日元 激情集团 消失了 早期开发CD技术 井深善于点燃技术人员心中之火 使它们成为为技术献身的 狂人 基于自发的动机 与 想赚钱或升职 的世俗动机 挑战精神 消失了 外在动机增强 自发动机就会受到抑制 井深说 工作的报酬就是工作 许多人视为追求工作的乐趣而埋头苦干 绩效主义毁了索尼了吗 团队精神消失了 索尼创立宗旨 建设理想的工厂 在这个工厂里 应该有自由 豁达 愉快的气氛 让每认真工作的技术人员最大限度地发挥技能 但绩效主义已背离了这一宗旨 搞坏了公司内的气氛上司不把下属当有感情的人看待 一切看指标 用评价的眼光审视下属 5 1 2绩效考核与绩效管理 绩效考核是指考核主体对照工作目标和绩效标准 采用科学的考核方法 评定员工的工作任务完成情况 员工的工作职责履行程度和员工的发展情况 并将评定结果反馈给员工的过程 绩效管理是以改善员工绩效行为为目的 以提高组织员工的绩效 开发团队和个体的潜能为内容的系统管理方式是组织不断获得成功的管理思想和具有战略意义的 整合的管理方法 5 1 2绩效考核与绩效管理 二者区别绩效管理是是一个完整的管理过程 它侧重于信息沟通与绩效提高 强调事先沟通与承诺 而绩效考核是绩效管理中的关键环节 它侧重于判断和评估 强调事后的评价 绩效管理是前瞻性地解决企业的问题 而绩效考核仅仅是回顾过去一个阶段的成果绩效管理注重的是员工能力的提高 而绩效考核只注重成绩的大小绩效管理管理者与员工之间是合作管理 而绩效考核则是对立关系 绩效考核与绩效管理 39 5 2关键绩效指标的考核体系 5 2 2 1关键绩效指标考核体系的起源与内涵关键绩效指标考核体系 keyperformanceindicators KPI 的理论依据 2 8法则 1897年意大利经济学家帕累托发明 2 8法则 2 8法则 对管理的启示 抓住管理的重点关键人 关键环节 关键岗位 关键项目等一个企业在创造价值过程中 每个部分和员工的80 的工作任务是由20 的关键行为完成的 抓住20 的关键 就抓住了主体 传统绩效考核 有什么考什么 德能勤绩KPI 要什么考什么 5 2 2 2KPI设计的思路 明确企业的战略是什么确定哪些是驱动企业成功的因素确定关键成功因子 关键性绩效指标 头脑风暴法 鱼骨图法等 关键指标的分解 公司关键指标 公司战略目标 部门关键指标 依据公司和部门职责制定 岗位关键绩效指标 来自于部门关键绩效指标 KPI确定方法举例 42 SG CSF KPI之关系 一对多的关系 下级的KPI要服从和服务于上层KPI 乃至公司的战略案例 KPI的真谛 整体大于局部但在选择时有所侧重 不宜全部管理 43 KPI的真谛 整体大于局部 案例 某家电公司销售副总遇到难题 好不容易签了一批新型空调订单 但新的生产线正在调试 5月15日前要货 4月中旬了第一批货无法交货 生产副总挺高兴 他的绩效指标完成的很好 质量 生产成本和生产效率 财务兼行政副总日子也不错 缩短应收账款的周期 降低财务费用 公司在陷于巨额亏损的边缘原因 生产 销售 财务部门的KPI指标相互脱节 没有与公司的整体目标相协调 改进 生产副总 销售订单完成率财务副总 其他部门的满意度 KPI是 能 KPI是 对公司战略目标的分解 并随公司战略的演化而不断修正能有效反应关键业绩驱动因素的衡量参数对关键重点经营行动的反映 而不是对所有操作过程的反映由高层领导确定并被考核者认同的 KPI能 使高层领导清晰了解对公司价值最关键的经营操作的情况使管理者能及时诊断经营中的问题并采取行动有力推动公司战略的执行为业绩管理和上下级的交流沟通提供一个客观基础使经营管理者集中精力于对业绩有最大驱动力的经营活动中 45 5 2 2 3KPI实施过程中应注意的问题 1 不同岗位KPI应有不同的特点高层 组织战略目标 中层 保证组织正常运营 基层 完成指标定额 某公司KPI的示例 5 2 2 3KPI实施过程中应注意的问题 对知识型员工KPI指标的设定知识含量高的员工以结果导向的指标为主知识含量低的员工以行为过程导向指标为主 2 KPI的量化和可操作性 3 激励指标与控制指标相结合 4 指标的稳定性 5 考核过程中的沟通 5 3平衡计分卡的考核体系 5 3 1平衡计分卡的产生绩效评估的研究产生于19世纪的西方工业国家1911年 哈瑞 成本绩效评价制度20世纪20年代杜邦公司 纯财务绩效评估体系20世纪90年代 企业演变为 利益相关者 的社会性契约组织 哈佛的卡普兰和波士顿咨询公司的诺顿提出一种新的绩效评估体系 综合平衡计分卡 其核心思想包括以财务 顾客 内部经营过程 学习和成长为核心的四个内容 卡普兰和诺顿第一次将创新能力和学习能力作为重要的绩效评估指标 卡普兰 诺顿 传统的财务业绩考核方法在工业时代倍受欢迎 但是到今天经营落伍了 5 3 2平衡计分卡设计的思路 基于综合平衡的战略思想 从创新学习 运作效率 顾客服务和经济效益四个基本维度 分别将基于共同愿景的组织战略目标明细化 具体化 并以此为基本框架设置相应的绩效衡量指标体系 以对组织绩效状态进行综合反映 统筹测评和动态监控 5 3 3平衡计分卡的基本内容 平衡计分卡 TheBalancedScorecard BSC 平衡计分卡4维度 1 财务维度 2 客户维度 3 内部流程维度 4 学习成长维度 BSC的思考方式 51 创新学习维度 我们能否持续创造价值 回答员工具备哪些新知识 新技能 组织行为应该有哪些改善 组织文化氛围和人际沟通环境应该具备哪些条件 员工满意度 员工保持率 员工生产率 高等学历比率 员工建议采纳次数 员工自主决策项目数占百分比等 2 内部流程维度 我们擅长提供什么 善于识别哪些是决定企业核心竞争力的关键流程创新流程 市场调研 设计开发 新产品所占销售额比例 新产品开发周期 成本等经营流程 订货周期 生产时间 产品次品率 存货周转率运输成本等 消费流程 售后服务成本 问题处理及时性 顾客满意度等 3 外部客户维度 我们能为顾客提供什么 顾客满意度 新顾客获得率 老顾客回头率 新顾客获得率和老顾客回头率 市场份额 顾客满意度 反映产品的功能 质量与价格 从顾客处获得的利润 4 财务维度 我们怎样满足组织运营的需要 BSC财务指标是其他指标的出发点和落脚点处于不同周期不同阶段的企业 财务衡量的重点也应不同 成长期 获利能力增长销售额 顾客 地区销售额 顾客增长率 市场占有率发展期 持续的获利能力营业收入 毛利 投资回报率等成熟期 财物安全 收益稳定现金回收期 应收帐款周转率等 BBS四个维度及相应指标之间的逻辑关系 财务角度 净资产收益 创新与学习 BBS中的领先指标和滞后指标 领先指标 绩效驱动指标 反映员工努力态度和行为的指标 或者是反映绩效过程的指标 如顾客满意度 市场供应及时率等 反映企业内部流程和可持续 问题出在哪 滞后指标 绩效结果指标 反映员工行为的最终结果的指标 如销售额 市场份额等 反映企业的短期目标或目前状态 5 3 3BSC如何确定观测对象和评分对象 1 目的 要达到的主要目的是什么 如利润增长 2 措施 有哪些参数被用来度量这一目的实现过程 如可以用净边际利润增长来衡量是否达到了利润增长的目的 3 目标 具体目标值 如企业生产中断现象的年度下降率7 4 动议 有哪些具体的项目 计划来确保实现既定目标 58 案例 美国化学银行的BSC 美国化学银行使美国密西根州的第四大银行 资产30亿元 分支129家 经营个人零售银行业务 小额储蓄 理财和信贷业务 20世纪90年代 美国银行业竞争十分激烈 10年里 美银行从14000减到10000家 21世纪预计要减到4000 5000家 总经理迈克尔 荷加迪等高级管理中组成了推进组 下边分别成立了4个组 根据化学银行的战略来为BSC某一方面确定相应的目标和指标 BSC四个方面的战略目标 财务方面 提高企业利用资金创造财富的能力客户方面 以客户为中心 转换客户 利润组合内部经营方面 提高经营的效率和效益学习与成长方面 创造一个有能力的组织 案例 美国化学银行的BSC BSC四个方面的关键成功要素CSF与KPI财务方面 CSF 费用功效 增加收入 降低成本 减少风险KPI 收入增长率 储蓄服务成本 付费业务覆盖率客户方面 CSF 客户满意和市场份额KPI 客户留住率 新客户获得率 顾客获利能力和客户投诉次数等 内部经营方面 CSF 新产品收入和人均利润KPI 人均销售利润率 人均销售收入 新产品收入比例有效市场开发等 学习与成长方面 CSF 员工满意和员工能力KPI 信息处理和响应时间 信息覆盖比率 员工培训天数等 案例 美国化学银行的BSC 美国化学银行BSC实施的效果使银行的高级管理者走到了一起有利于银行战略的传达 落实和实现 使银行找到了成功的关键业绩动因 使员工了解了从财务指标到经营指标之间的因果关系 加强了银行自上而下和自下而上的交流 案例 美国化学银行的BSC 案例讨论 飞宴航空食品公司的绩效管理 罗芸在飞宴航空食品公司担任地区经理快一年了 此前 她在一所名牌大学获得过MBA学位 又在本公司总部科室干过四年多职能性管理工作 她分工管理10家供应站 每站有一名主任 负责向一定范围内的客户销售和服务 飞宴公司不仅服务于航空公司 也向成批订购盒装中 西餐的单位提供所需食品 飞宴公司雇请所有自己需要的厨房工作人员 采购全部原料 并按客户要求的规格 烹制他们所订购的食品 不搞分包供应 供应站主任主要负责计划 编制预算 监控分管指定客户的销售服务员等活动 罗芸上任的头一年 主要是巡视各供应站 了解业务情况 熟悉各站的所有工作人员 通过巡视 她收获不小 也增加了自信 罗芸手下的10名主任中资历最老的是马伯雄 他只念过一年大专 后来进了飞宴公司 从厨房代班长干起 直到三年前当上了这个供应站的主任 老马很善于和他重视的人 包括他的部下搞好关系 他的客户都是 铁杆 三年来没一个转向飞宴公司的对手去订货的 他招来的部下经过他的指点培养 有好几位已经被提升 当上其他地区的经理了 不过他的不良饮食习惯给他带来了严重的健康问题 身体过胖 心血管加胆囊结石 使他这一年请了三个月的病假 其实医生早给他提过警告 他置若罔闻 再则他太爱表现自己了 做了一点小事 也要来电话向罗芸表功 他给罗芸打电话的次数 超过其他9位主任的电话总数 罗芸觉得过去共过事的人没有一个是这样的 由于业务的扩展 已盛传要给罗芸添一名副手 老