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第三章软件项目进度管理 软件项目管理 1 本章内容提要 软件项目进度管理概述软件项目任务分解活动定义和排序活动历时估计制定进度计划进度控制 项目跟踪 2 第四节活动历时估计 估计项目活动的持续时间每个活动的历时估计项目的总历时估计 3 活动历时估计的基本方法 定额估算法工程评价技术 PERT 基于进度表的历时估计Jones的一阶估算准则其它方法 4 定额估算法 T Q R S T 活动持续时间 小时 日 周 月 Q 活动的工作量 人月 人天 R 人力或设备的数量S 开发效率 以单位时间完成的工作量表示例如 Q 6人月 R 2人 S 1则 T 6 2 1 3月Q 6人月 R 2人 S 1 5则 T 6 2 1 5 2月 5 定额估算法 方法比较简单 容易计算 适合规模比较小的项目 比如说小于10000LOC或者说小于6个人月工作量的项目 6 活动历时估计的基本方法 定额估算法工程评价技术 PERT 基于进度表的历时估计Jones的一阶估算准则其它方法 7 工程评价技术 PERT PERT ProgramEvaluationandReviewTechnique 最初产生于1958年 是美国海军部开发北极星潜艇系统时为协调3000多个承包商和研究机构开发的 PERT是利用网络图逻辑关系和加权历时估算来计算项目历时的技术 PERT假设项目持续时间是随机的 当项目中的活动存在很大的不确定性时适于采用此法 8 在估计项目活动的持续时间时 PERT采用三点估计法 即乐观值 悲观值和最可能值 采用加权平均得到持续时间的期望值 E O 4M P 6O是最小估算值 乐观 Optimistic P是最大估算值 悲观 Pessimistic M是最可能估算值 MostLikely 工程评价技术 PERT 9 例如 某活动持续时间的乐观值O 8workdays最可能值M 10workdays悲观值P 24workdays则活动持续时间的期望值为E 8 4 10 24 6 12workdays 工程评价技术 PERT 10 PERT的保证率 保证率指活动在估计的时间内完成的概率 11 PERT历时估计的可信度 标准差 悲观值 乐观值 6方差 2 悲观值 乐观值 6 2例如 24 8 6 2 67 12 PERT评估存在多个活动的一条路径 历时期望值E E1 E2 En方差 2 1 2 2 2 n 2标准差 1 2 2 2 n 2 1 2 1 2 3 4 5 A C B D 13 PERT举例 2 1 4 3 2 3 6 4 6 8 3 4 6 J K L 14 标准差与保证率 68 3 95 5 99 7 E O 4M P 6 15 PERT举例 项目在14 57天内完成的概率是多少 项目在10 3天内完成的概率是多少 16 PERT举例 2 2 3 1 1 3 68 3 95 5 99 7 E P 50 34 2 84 2 68 3 2 34 2 50 T E 13 5 1 07 14 57 17 PERT举例 2 2 3 1 1 3 68 3 95 5 99 7 E P 50 49 9 0 1 99 7 2 49 9 50 T E 3 13 5 3 21 10 3 18 活动历时估计的基本方法 定额估算法工程评价技术 PERT 基于进度表的历时估计Jones的一阶估算准则其它方法 19 基于进度表的历时估计 通过查给定的进度表来估计项目的历时 可能的最短进度表有效进度表普通进度表为企业提供了一个项目历时估计的参照 尤其对没有任何历史项目记录的企业有很大帮助 20 可能的最短进度表 人员 人才库中前10 的最拔尖的人才 有几年应用编程语言和编程环境的工作经验 开发人员掌握了应用领域的详细知识 目标明确 努力工作 分享成果 团队和谐 不存在人员调整 21 可能的最短进度表 管理 具有理想的项目管理开发人员可以专注于本职的工作采用矩阵管理模式配备员工尽可能地压缩项目进度 直到不能压缩 22 有先进的软件开发工具开发人员可以无限制地使用资源工作环境理想 在集中的工作区域开发交流工具使用便利 可能的最短进度表 工具支持 23 可能的最短进度表 开发方法 使用最时效的开发方法和开发工具设计阶段开始的时候已经完全了解需求需求不变更 24 可能的最短进度表 25 可能的最短进度表 26 基于进度表的估算 可能的最短进度表有效进度表普通进度表 27 有效进度表 人员 人才库中前25 的最拔尖的人才 有1年应用编程语言和编程环境的工作经验 开发人员对目标有共同的看法 相互之间没有严重冲突 采用有效的人员管理模式 每年人员调整少于6 28 采用有效的编程工具主动的风险管理优良的物理环境沟通工具使用方便 有效进度表 其它 29 有效进度表 30 有效进度表 31 基于进度表的估算 可能的最短进度表有效进度表普通进度表 32 普通进度表 人员 人才库中中等以上的人作为开发团队成员 开发人员对编程语言和编程环境较熟悉 开发人员对应用领域有一定的经验 但不丰富 团队不是很有凝聚力 但解决冲突时有一定的经验 每年人员调整10 12 33 风险管理不像理想情况那样得力 交流工具容易使用 工作环境一般 不是很理想 进度压缩一般 普通进度表 其它 34 普通进度表 35 活动历时估计的基本方法 定额估算法工程评价技术 PERT 基于进度表的历时估计Jones的一阶估算准则其它方法 36 Jones的一阶估算准则 取得功能点的总和 从幂次表中选择合适的幂次将它升幂 得到软件项目的进度 37 Jones的一阶估算准则举例 某软件项目的功能点FP 350软件类型是商业软件承担这个项目的是平均水平的软件公司则 粗略的进度 350exp 0 43 12月 38 活动历时估计的基本方法 定额估算法工程评价技术 PERT 基于进度表的历时估计Jones的一阶估算准则其它方法 39 活动历时估计的其它方法 专家估算方法通过专家根据过去项目的资料信息进行判断 以估算项目历时 类推估计利用先前类似活动的实际时间作为估计未来活动时间的基础 模拟估算用不同的假设试验一些情形 在计算机上进行一个项目的模拟 从而计算相应的时间 40 估计结果的不确定性 41 本章内容提要 软件项目进度管理概述软件项目任务分解活动定义和排序活动历时估计制定进度计划进度控制 项目跟踪 42 第五节 制定项目进度计划 确定项目中所有活动的开始和结束时间 计划是三维的 考虑时间 费用和资源 项目进度计划是监控项目实施的基础 它是项目管理的基准 所以有时也称项目核心计划 43 制定项目进度计划的主要活动 进度编制资源调整 44 进度编制的基本方法 关键路径法正推法逆推法时间压缩法赶工 Crash 快速跟进 Fasttracking 搭接 45 根据指定的网络图逻辑关系和活动的历时估计 计算每一个活动的最早和最迟开始和完成时间 计算活动的浮动时间 计算网络图中最长的路径 关键路径 确定项目完成时间 关键路径法 CPM CriticalPathMethod 46 活动时间参数说明 最早开始时间 EarlyStart 最晚开始时间 LateStart 最早完成时间 EarlyFinish 最晚完成时间 LateFinish 47 浮动时间 Float 是一个活动的机动性 它是一个活动在不影响其它活动或者项目完成的情况下可以延迟的时间量 自由浮动 FreeFloat 在不影响后置活动最早开始时间的情况下本活动可以延迟的时间 总浮动 TotalFloat 在不影响项目最早完成时间的情况下本活动可以延迟的时间 活动时间参数说明 48 开始 A 30天 B 10天 结束 活动时间参数说明 A ES 0 LS 0 EF 30 LF 30B ES 0 LS 20 EF 10 LF 30TF 20 LS ES LF EF 公式 EF ES durationLS LF durationTF LS ES LF EF 49 超前 Lead 两个活动的逻辑关系所允许的提前后置活动的时间 滞后 Lag 两个活动的逻辑关系所允许的推迟后置活动的时间 活动时间参数说明 活动A 活动B 结束 开始 FS 前置活动 后置活动 50 活动时间参数说明 开始 A 10 B 5 C 10 D 6 结束 Lag 3 Lead 2 ES A 0 EF A 10 ES B 13FF A 0 ES B EF A LagES C 0 EF C 10 ES D 8 EF C lead 公式 ES EF P LagLF LS S LagFF ES S EF Lag 51 关键路径 CriticalPath 关键路径决定了项目完成的最短时间 是时间浮动为0 Float 0 的路径 网络图中最长的路径 关键路径上的任何活动延迟 都会导致整个项目完成时间的延迟 关键路径上的活动称为关键活动 52 关键路径的简单示例 53 关键路径的其它说明 明确关键路径后 可以合理安排进度 关键路径可能不止一条 在项目的进行过程中 关键路径可能会改变 54 正推法 Forwardpass 按照时间顺序来计算路径中每项活动的最早开始时间和最早完成时间 建立项目的开始时间 项目的开始时间就是网络图中第一个活动的最早开始时间 按网络图从左到右 从上到下的顺序进行计算 所用公式为 ES Duration EFEF Lag ESs或EF Lead ESs当一个活动有多个前置时 选择其中最大的最早完成时间作为其后置任务的最早开始时间 55 正推法举例 Start LF LS EF ES Duration 7TaskA 1 8 LF LS EF ES Duration 3TaskB 1 4 LF LS EF ES Duration 6TaskC 8 14 LF LS EF ES Duration 3TaskD 4 7 LF LS EF ES Duration 3TaskG 14 17 LF LS EF ES Duration 3TaskE 7 10 LF LS EF ES Duration 2TaskH 17 19 LF LS EF ES Duration 2TaskF 4 6 Finish 56 逆推法 Backwardpass 按照逆时间顺序计算路径中每项活动的最晚开始时间和最晚完成时间 首先建立项目的结束时间 项目的结束时间就是网络图中最后一个活动的最晚结束时间 从右到左 从上到下进行计算 所用公式为 LF Duration LSLS Lag LFp当一个任务有多个后置任务时 选择其中最小的最晚开始时间作为其前置任务的最晚完成时间 57 逆推法举例 Start LF LS EF ES Duration 7TaskA 1 8 1 8 LF LS EF ES Duration 3TaskB 1 4 8 11 LF LS EF ES Duration 6TaskC 8 14 8 14 LF LS EF ES Duration 3TaskD 4 7 11 14 LF LS EF ES Duration 3TaskG 14 17 14 17 LF LS EF ES Duration 3TaskE 7 10 14 17 LF LS EF ES Duration 2TaskH 17 19 17 19 LF LS EF ES Duration 2TaskF 4 6 12 14 Finish CP A C G H CpPath 18 58 进度编制的基本方法 关键路径法正推法逆推法时间压缩法 59 时间压缩法 时间压缩法是在不改变项目范围和目标的前提下缩短项目工期的方法 应急法 赶工 Crash 平行作业法 快速跟进 Fasttracking 搭接 60 应急法 赶工 Crash 赶工也称为时间 成本平衡方法 在尽可能限制成本增加的前提下 压缩关键路径上的关键活动的持续时间 从而达到缩短整个项目工期的目的 61 计算进度压缩产生的费用增长 进度压缩单位成本方法 进度压缩与费用增长呈线性关系CharlesSymons方法随着进度压缩的增加 费用迅速上涨 62 进度压缩单位成本方法 进度压缩单位成本 压缩成本 正常成本 正常进度 压缩进度 例如 任务A 正常进度7周 成本5万 压缩到5周的成本是6 2万进度压缩单位成本 6 2 5 7 5 6000元 周如果压缩到6周的成本是 5 6万 63 进度压缩例题 下图给出了各个任务可以压缩的最大限度和压缩成本 请问如果将工期压缩到17 16 15周时应该压缩哪些活动 最后的成本是多少 开始 AN 7周 5万 C 5周 6 2万 CN 10周 4万 C 9周 4 5万 BN 9周 8万 C 6周 11万 DN 8周 3万C 6周 4 2万 结束 总成本20万 开始 A B 结束Path 16周 开始 C D 结束CPPath 18周 64 各活动的进度压缩单位成本计算结果如下 进度压缩例题 65 进度压缩例题 将工期压缩到17周时应该压缩的活动和最后的成本 开始 AN 7周 5万 C 5周 6 2万 CN 10周 4万 C 9周 4 5万 BN 9周 8万 C 6周 11万 DN 8周 3万C 6周 4 2万 结束 10周 9周 4万 4 5万 总成本20 5万 66 将工期压缩到16周时应该压缩的活动和最后的成本 进度压缩例题 开始 AN 7周 5万 C 5周 6 2万 CN 10周 4万 C 9周 4 5万 BN 9周 8万 C 6周 11万 DN 8周 3万C 6周 4 2万 结束 10周 9周 4万 4 5万 总成本21 1万 8周 7周 3万 3 6万 67 将工期压缩到15周时应该压缩的活动和最后的成本 进度压缩例题 开始 AN 7周 5万 C 5周 6 2万 CN 10周 4万 C 9周 4 5万 BN 9周 8万 C 6周 11万 DN 8周 3万C 6周 4 2万 结束 10周 9周 4万 4 5万 总成本22 3万 6周 4 2万 7周 6周 5万 5 6万 8周 7周 3万 3 6万 68 赶工时间与赶工成本关系图 压缩角度 越小越好 追加成本 压缩时间 69 关于进度的一些说明 项目存在一个可能的最短进度和一个有效进度 70 CharlesSymons方法 进度压缩因子 压缩进度 正常进度压缩进度的工作量 正常工作量 进度压缩因子例如 初始进度估算是12个月 初始工作量估算是78人月 如果进度压缩到10月 进度压缩因子 10 12 0 83 则进度压缩后的工作量是 78 0 83 94人月总结 进度缩短17 增加21 的工作量研究表明 进度压缩因子应该不小于0 75 最多可以压缩25 71 时间压缩法 时间压缩法是在不改变项目范围和目标的前提下缩短项目工期的方法 应急法 赶工 Crash 平行作业法 快速跟进 Fasttracking 搭接 72 平行作业法 快速跟进 Fasttracking 搭接 尽量多地并行开展某些活动 需求 10 设计 5 时间 任务 73 活动拆分 需求 10 设计 5 任务 时间 74 制定项目进度计划的主要活动 进度编制资源调整 75 资源调整尝试法 通过调整进度计划 形成平稳连续的资源需求最有效地利用资源使资源闲置的时间最小化尽量避免超出资源能力方法维持工期不变 使资源的使用强度尽可能平衡 在满足资源约束条件下使工期最短 76 资源调整尝试法举例 怎样调整进度使人力资源配置最优化 77 资源调整尝试法举例 78 资源调整尝试法举例 79 项目进度计划案例分析 案例场景小张是某公司的技术总监 最近接到公司总裁的指令 负责开发一个电子商务平台 小张组织人员粗略地估算该项目在正常速度和压缩进度下需花费的时间和成本 由于公司业务发展需要 公司总裁急于建立电子商务平台 因此要求小张准备一份关于尽快启动电子商务平台项目的时间和成本的估算报告 在第一次项目团队会议上 项目团队确定了该项目的主要任务 具体内容如下 80 第一项任务是调研现有电子商务平台 按照正常进度估算完成这项任务需要花10天 成本为15000元 但如果使用允许的最多加班工作量 则可在7天 18750元的条件下完成 一旦完成调研任务 就需要向最高管理层提交项目计划和项目定义文件 以便获得批准 项目团队估算完成这项任务按正常速度为5天 成本3750元 如果加班赶工 可在3天内完成 成本为4500元 当项目团队获得管理层批准后 各项工作就 项目进度计划案例分析 81 可展开 项目团队估计需求分析和设计需要15天 成本为45000元 如果加班则为10天 成本58500元 设计完成后 有三项任务必须同时进行 1 开发电子商务平台数据库 2 开发和编写网页代码 3 开发和编写电子商务平台表格码 估计数据库的开发在不加班的情况下需10天 成本9000元 如果加班则可在7天和成本为11250元的情况下完成 同样 项目团队估算在不加班的情况下 开发和编写网页代码需要10天和17500元 如果加班则可以减少两天 成本为19500元 开发表格码工作分包给别的公司 项目进度计划案例分析 82 需要7天 成本为8400元 承包该工作的公司没有提供加班赶工的方案 最后 整个电子商务平台需要进行测试和修改 项目团队估算需要3天 成本4500元 如果加班的话 则可减少一天 成本为6750元 问题1 如果不加班 完成此项目的成本和时间是多少 如果考虑加班 项目可以完成的最短时间及花费的成本是多少 项目进度计划案例分析 83 问题2 假定公司总裁想在35天内完成项目 小张将采取什么有效措施来达到期限要求并使所花费的成本尽量少 案例分析首先要对该项目的活动进行编号和排序 根据案例描述 该项目共有7项主要活动 如下表所示 项目进度计划案例分析 84 项目进度计划案例分析 85 根据案例描述 绘制出该项目的网络图 项目进度计划案例分析 开始 A10 7 B5 3 C15 10 D10 7 E10 8 F7 G3 2 结束 86 项目进度计划案例分析 87 对问题1的分析 项目进度计划案例分析 开始 A10 7 B5 3 C15 10 D10 7 E10 8 F7 G3 2 结束 正常进度 关键路径为A B C D 或E G总历时为43天 总经费为103150元 88 对问题1的分析 项目进度计划案例分析 开始 A10 7 B5 3 C15 10 D10 7 E10 8 F7 G3 2 结束 加班 关键路径为A B C E G 总历时为30天总经费为126900元 D1