现代项目管理模式综述及各国项目管理特点分析.doc

现代项目管理模式综述及各国项目管理特点分析摘要：随着经济全球化以及国际政治格局和高新技术产业化，国际企业合作逐渐成一态势。我国随着改革开放的不断加深和加入wto以来经济的不断向外扩张，诸多工程企业面向国际，参与国际竞争。因此，面对国际市场复杂的经济环境，政治环境以及技术环境等，工程管理的模式也需不断的改进。熟练掌握目前项目管理模式，分析发达国家管理特点，借鉴各国先进的管理模式，可以很好的促进我国企业的发展，进一步提高国际竞争力。关键字：国际项目管理 管理模式 项目管理特点一、 工程项目管理及管理模式工程项目管理是以工程项目为管理对象的项目管理, 是项目管理的一大类。其本质是工程建设者运用系统工程的观点、理论和方法对工程项目建设全过程进行计划、组织、控制、协调的系统管理, 以实现生产要素在工程项目上的优化配置, 为用户提供优质建筑产品。工程项目管理模式是指工程项目实施过程中, 在政府制度安排下, 项目各参与方之间所形成的各种关系的总和。二、 国际现代工程项目管理模式1、传统的项目管理模式（dbb 模式）即设计-招标-建造(design-bid-build)模式。该管理模式在国际上最为通用，世行、亚行贷款项目及以国际咨询工程师联合会(fidic)的合同条件为依据的项目均采用这种模式。最突出的特点是强调工程项目的实施必须按照设计-招标-建造的顺序方式进行。只有一个阶段结束后另一个阶段才能开始。它具有通用性强的优点。缺点是工程项目要经过规划、设计、施工三个环节之后才移交给业主,项目周期长;业主管理费用较高,前期投入大，变更时容易引起较多的索赔。2、建造-运营移交(bot)模式bot(buildoperatetransfer)方式就是建造-运营-移交模式。这种bot投资方式产生下80年代，它主要是依靠私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，也可以说是基础设施国有项目民营化。它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，通过授予项目管理公司特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还货款，在特许期满时将工程移交给东道国政府。这种方式的好处在于政府通过发出特许经营权给项目管理公司，利用市场机构来筹集资金米建造并经营专业项目，从而实现分散资金的有效利用。对承建商来说，首先，该对投资项目进行可行性的研究，准备基础设计，并与贷款方进行协商，进行融资；其次，与政府谈判，取得贷款方的承诺，从而使项目能够顺利实施。近年来，人多数发展中国家都在采取该项目经营模式来加速发展包括高速公路和人掣桥梁在内的人批基础设施，并取得显著的经济效益。3、设计-采购-施工总承包( epc) 模式epc 即设计、采购及施工全过程总承包, 是业主在完成项目要求或定义的基础上, 通过招标等方式选择总承包商, 由总承包商负责设计、采购及施工管理和试运营等环节的全过程服务, 工程实施过程中设计、采购、施工及安装调试等方面所出现的问题均由总承包商协调解决。4、设计- 建造模式( db模式) 在国际上也称交钥匙模式、一揽子工程, 在中国称设计-施工总承包模式, 是指在项目的初始阶段, 业主邀请几家有资格的承包商进行议标, 根据项目确定的原则, 各承包商提出初步设计和成本概算, 中标承包商将负责项目的设计和施工。5、业主聘请管理承包商模式（pmc模式）即由业主聘请管理承包商作为业主代表或业主的延伸，对项目进行集成化管理。pmc项目管理模式对国际上一些知名工程公司来说已经不是什么新东西，但就国内建设领域的实践而言还是一个新的管理方式。由于pmc 承包商在项目的设计、采购、施工、调试等阶段的参与程度和职责范围不同, 因此pmc 模式具有较大的灵活性。6、建筑工程管理（cm）模式又称阶段发展模式或快速轨道模式。cm 模式是业主委托一个被称为建设经理的人来负责整个工程项目的管理, 包括可行性研究、设计、采购、施工、竣工和试运行等工作。cm模式的最大优点是可以缩短工程从规划、设计到竣工的周期，节约建设投资，减少投资风险，可以比较早的取得收益。cm模式有多种形式，代理型和非代理性是最常用的两种，业主可以根据项目的具体情况加以选用。7、管理承包(mc)模式 在这种管理模式中，业主选择一个外部的mc管理公司来管理项目的设计和建设。mc公司自己不从事任何项目的建设，而是把整个项目划分成合理的工作包，然后将工作包分发给分包商，这些分包商在国外又被称作工作包分包商。在这种组织形式中，业主与咨询工程师、mc公司产生直接的合同关系，咨询工程师与mc公司之间是协调关系，而mc公司与工作包分包商之间是直接的合同关系。8、业主自行管理模式其特征是业主与设计、施工直接签定合同，业主组成相应机构直接行使对项目的管理。在中国国内这种业主自行管理形式从五十年代开始一直延续到今天，成为国内主要的基本建设方式。但是，这种自行管理模式正在受到越来越大的冲击，在目前国内大型合资石化项目上，中外双方矛盾的焦点集中在项目管理模式上，中方往往坚持自行管理方式，即“指挥部”模式，既是项目的投资主体，又是项目的管理主体。而外方往往坚持采用专业的工程公司作为项目集成管理的主体。三、 我国最常见的项目管理模式1、由生产企业自由组织力量建设这种方式在国民经济恢复时期比较多，那时项目建设主要是为恢复原有企业的生产，建设与生产相结合，同时各部门还没有建立专门的设计施工机构.因此，当时采用的办法是各企业抽调人员自行设计，组织施工，小部分工程量较大且有旧中国留下私人营造商的地方，则采用部分发包，委托施工。2、建设单位自行组织项目建设这是很多单位进行项目建设较为普遍的一种组织管理模式。他是由业主自己筹集资金，选择建设地点，编制计划任务书，组织项目的设计、施工和材料、设备的供应，并进行工程建设的监督和管理。但作为一个单位的基建部门，其专业技术人才的数量、人才结构、水平等往往不能满足工程建设的需要，而且由于工程建设任务不多，工作经验难以积累，最终造成项目的管理不善。3、建设项目业主责任制 我国从八十年代后期开始试验项目业主责任制，项目业主从建设项目的筹划、筹资、设计、建设实施直至生产经营，归还贷款本息以及国有资产的保值、增值实行全过程负责，并承担风险。4、工程总承包制(即国际上的epc、db模式)实行工程建设项目总承包是工程建设由粗放型向集约型转变的一种管理模式，它凭借在资源配置、综合效益和发展趋势等方面的诸多优势，逐渐成为国际工程市场工程发包的主流模式。国内在政府部门的干预下起步，远非国内基本建设的主流，而在西方国家，这是20世纪八九十年代项目建设的主流形式。四、 国际工程市场各国项目管理特点1、 美国美国的工程项目管理模式代表现代西方工程项目管理的主流，因其建筑工程承包业以高速度、低成本地建造高层建筑和大型工业项目而著称于世。美国模式实现的关键是依赖称职的专业分包商及标准化的过程控制与程序的广泛采用。这是其实现简洁高效的设计、制造与施工的基础。美国模式的重要特点是充分发挥市场机制的作用，不仅业主将工程首先视为投资项目，而且建筑师、承包商都从这一优先次序出发。在指定专业分包商时，通常只规定基本要求，以使建筑师、承包商共同寻求最经济的方法。为了有效地参与竞争，一般都将整个项目划分成若干相对独立的工作包。由不同的专业分包商负责各个工作包的设计、制造或提供材料与构件并负责施工与安装。分包商的设计工作由建筑师负责协调，工程构件、设备制造或供货、施工由总承包商协调，而在大型项目中，通常和项目经理负责协调。美国模式的系统性和有效性依靠广泛使用成熟的通用技术，使专业分包商在设计和施工过程中不会为解决同样的问题发生重复劳动。专业分包商使用他们所熟悉的通用方法，并在很大程度上依赖能够在短期内及时供货的材料、半成品的构件。美国模式的另一重要特点是咨询工程师提供各专业完整的设计，但设计阶段只到初步设计或扩大初步设计的深度，不出详细设计即施工图，而后者是由承包商完成的。但需由建筑师批准。如钢结构工程、装饰工程。分包商的分包工程施工报价中自然已含有计费用，不再单独提出。有时设计人员也会选定重要或用量大的标准化材料、构件和设备，但必需明确说明，以便使专业分包商容易确认所选定的构件。再有一个重要特点就是，美国建筑师熟知市场状况，他们不仅将其设计看作建筑作品，同时亦了解其设计是影响业主投资回收成功与否的关键。因此，它就奠定了设计和建造模式中承包商早期介入项目的基础，承包商对设计提出的便于施工、缩短工期、降低成本的建议不会受到建筑师的轻视甚至因影响建筑效果而引起其反感。没有这两个基础存在，承包商对设计的充分介入是很难实现的。2、 英国在英国工程项目管理被视为一种技术服务，属于工程技术咨询，通过与委托人签定按项目或按时间的项目管理合同，进行技术管理服务并获得技术服务费用。英国工程项目管理与我国监理体制不同，专职为业主提供管理的公司并不多。英国许多工程建设公司、设计公司、咨询公司均为社会提供管理服务。英国业主方的项目管理模式也不是以全权委托咨询（监理单位）为主而是业主自行管理自行管理、全部委托咨询单位管理几种模式同时并存。英国监理咨询单位工程管理和合同的具体形式也不是一刀切，既有与我国监理体制相似的pm管理模式也有cm管理模式,既有fidic合同模式，也有英国业主或协会惯用的合同模式。项目管理的深度和阶段也没有一定之规，而是根据业主的委托和要求而定。另外，英国政府十分强调工程安全，据有关人士统计，生产安全事故在英国是致人伤亡的主要伤害之一，法规要求不仅承包商，设计业主都有承担工程安全的义务。3、 法国法国传统的承包方式称为分别承包：其具体运作方式通常的传统方式类似，但不同点在于不存在总承包商。业主与不同的专业承包商分别签订合同或与一组联合的承包商签订合同、每一个承包商与业主有直接的合同关系，而承包商之间无法律联系。总体的项目管理由施工，技术局负责，而日常的协调工作由指定的一个称为pilote的承包商负责。pilote的责任是协调和监督现场施工的进行开保证施工图能及时到位，分别承包法使业主从其咨询人员能选择在各个专业领域有优势的分包商，也可以采用阶段施工法尽早开始工程施工。法国方法的一个特点就是承包商的选定足以技术规范和概念设计图为基础的，因此，参加投标的承包商需要说明拟采用的详细没计，竞争性招标就不一定是在相同的基础上了。分别承包法要求施工技术局与pilote，认真规划管理工程施上，因为现场任个承包商的工作延误都可能会导致严重后果，在此情况下，其他承包商没有义务协助解决这一问题。为了解决这一问题，也采用其他的些合同组织形式，如使用总承包商。另一种方法就是由相互独立的承包商联合承包工程的方式，即由不同专业的承包商共同对整个项目负责或仪仪共同签订一份合同而每个承包面仍只对自己的专业活动负责，但在工程实践中使用最多的仍然是分别承包法。4、 日本在日本，一般的工程项目均采用投标招标的方法选择承包商，但也有一些私人项目是通过业主选择信誉好、以往项目的质量和进度等各方面都佳优的建筑公司用议标的方式成交的。在这种情况下，一个项目施工管理经验或记录较差的公司别说是议标，就连投标的资格甚至都会被随时取消。同时，即使一旦得标，如果缺乏良好的项目现场施工管理方法，预算中的盈利也会成为泡影。日本人的计划性非常强，凡事事无巨细都订有计划，而且计划一旦确定，除非根本不可能，否则他们会千方百计地按计划行事。总进度计划确定以后，就以此为依据制定相应的月计划，以月计划为目标，他们通过每星期一次的平衡例会一般由总包职员和下包负责人参加。总结上星期的计划完成情况, 布置下周的计划安排，劳动力的余缺由各下包负责人与他们各自的公司联系调节如果哪个分包商本月未能如期完成计划，总包可相应采取扣压进度款的方法勒令其按期赶上， 如果仍未奏效，总包有权雇用其他人帮助该分包商赶上进度，一切费用由分包商负责。并且日本有严密的合同制约，这样保证了一定的质量，以获取业主的信任。五、 各国项目管理特点带给我国的启示1、 重视质量。不可否认，目前