企业战略管理讲义5-竞争战略.ppt

第5讲 竞争战略 共产党的哲学是斗争的哲学 毛泽东 市场经济的企业哲学本质上是竞争哲学 梁小威 竞争战略是经理们关心的首要问题 它需要对产业和竞争者的精微理解 以往战略领域却没有提供多少获得这种理解的分析技巧 M E Porter假如自己的产品跟别人完全一样 而顾客认为不一样 则必有一个产品成功而另一个产品失败 假如自己的产品跟别人明明不一样 而顾客认为是一样的 那么自己的产品就输了 行销学法则 引导案例1 沃尔 马特天天廉价 引导案例2 水 的差异 有一次 王先生从外面办完事情回到住的酒店 口干舌燥 看到冰箱里有瓶矿泉水 根本没有注意它是什么牌子的 就咚咚咚喝完了 喝完后才发现它是法国伊云矿泉水 他就开始后悔 因为那瓶矿泉水在酒店里的价钱高达40元一瓶 结果那天晚上他不得不少吃一点儿 法国伊云矿泉水为什么敢卖40元一瓶呢 这个矿泉水与其他矿泉水的差别在什么地方 这是因为 这种矿泉水的水源是来自法国阿尔卑斯山的山头 矿泉水的每一滴水都曾静悄悄地淌过具有丰富矿物质的冰川岩层 每一滴都经过200多年的矿物质岩层的天然过滤 每一瓶伊云矿泉水 都在法国阿尔卑斯山的山脚下进行瓶装 没有经过任何一个人的手指头 所以它要卖40元一瓶 当王先生了解到这些原因后 感到有些安慰 毕竟那40元钱也算物有所值 其实 法国伊云矿泉水是在1789年发现的 到现在已经200多年了 它在世界上120多个国家销售 这就是它的差异化 法国伊云小镇上的人们 就是仰仗这种矿泉水生存的 试想一下 我国这么多种类的矿泉水 哪一个能说出它真正的差异化 如果没有差异化 那就只能乖乖地卖两元 三元 最多五元 超过五元就没有人愿意购买 差异化不明显 只好接受低成本 低价格 本章要目 竞争战略的前提与基础一般竞争战略选择 成本领先战略 差异化战略 集中化战略 中庸化战略动态竞争模式不同产业阶段的战略选择以及相关概念 通过本章学习 应能够 理解一般竞争形成的基本假设和分析思路分清波特的一般性竞争战略识别 讨论中庸战略的成因与后果理解动态竞争的基本模式会分析产业结构与竞争战略的关系及特征识别产业发展阶段与企业战略的关系定义与产业发展阶段相联系的战略类型 5 1竞争战略的前提与基础 单个事业部或单一业务经营企业的战略管理问题属于竞争战略管理 它要解决的问题主要是如何在既定经营领域 行业 内取得竞争优势 竞争战略受职能层次战略或策略的支撑 同时自身也为企业总体战略 如果存在 提供支持 基本假设 企业通过向客户提供所需要的 比竞争对手更好或更有效的产品或服务 且难以被模仿的方式才能获得竞争优势 若不同企业的产品或服务的可获得性大致相同 则客户选择的依据是 A 更低的价格 成本优势 B 更高的 价值 差别优势 竞争的基础 市场导向的价值与价格 经营单位战略的竞争优势类型 企业一般竞争战略优势框架 可察觉收益和消费者剩余 一个特定的计算机软件包对你来说值 150 如果市场价格是 80 你将会购买它 因为从你的观点看它的可察觉收益 150 超过它的成本 80 在购买时 你让自己更合算 你放弃 80获得更值钱的东西 一个可察觉收益为 150的软件包 你合算的程度 本例中的 70 150 80 就被称作消费者剩余 我们用B代表消费每单位某一商品的可察觉收益 即每单位产品对消费者而言的价值 并让P代表产品的货币价格 消费者剩余就是B P 上述的例子表明了消费者行为的一个简单模型 只有消费者剩余为正时 他才会购买产品 而且如果可以在两个或更多的竞争性产品中选择 消费者将购买消费者剩余即B P最大者 可察觉收益B应被看作产品的 可察觉的毛收益 这依赖于其特性 如 可靠性 耐久性 产品美观性和想像力 减去 i 产品的使用成本 usercost 产品的安装 学习使用 操作 保养和处置的成本 ii 购买和交易成本 purchasingandtransactioncost 排除购买价格本身 主要涉及诸如寻找产品 运输产品 签合同 如果需要 的成本 消费者剩余就简单地由产品可察觉收益减去货币价格来确定 参见后图 消费者剩余的概念类似公司的利润 事实上 当消费者 是 公司时消费者剩余就相当于公司购买货物后所能产生的利润增加 基本结论 成功的竞争需要给顾客带来消费者剩余 竞争的实质 消费者剩余 竞争战略的经济学逻辑 P Q 价格竞争 遵循成本最低法则 模仿性竞争导致点移动 用户剩余提升有限 价值竞争 遵循用户剩余最大法则 差异化价值扩张导致曲线移动 用户剩余和企业盈利空间扩张 Q1 Q2 P2 P1 P0 无利润成本线 Q0 用户剩余 S D1 D2 5 2一般竞争战略选择 成本领先战略差异化战略重点集中战略 5 2 1成本领先战略 含义 向用户提供与同业相同的产品与服务 总成本 费用在行业中最低 明显低于行业平均水平 Ifyouofferaproductorserviceof standard quality butyouarecostaresignificantlylowerthantheindustryaverageNotcheaporlowerquality 5 2 1 2成本领先战略前提 企业所处的市场为完全竞争市场该行业所有企业的产品为标准化产品大多数购买者以同样的方式使用产品产品具有较高的价格弹性价格竞争是市场竞争的主要手段 5 2 1 3采用低成本战略的动因 形成进入障碍增强讨价还价能力降低替代品的威胁保持领先的部分地位 成本领先的来源 规模经济经验曲线市场能力 规模经济EconomiesofScale 定义 企业在生产某种产品或服务过程中 随着生产规模增加 生产单位产品成本下降 实质 成本分摊效应使单位产品 服务 成本下降 保本点 衡量指征 使总收益与总成本 固定与变动成本之和 相等时的产出规模 当产出规模一定 单位产品成本下降幅度取决于保本点产量 反之保本点一定 单位产品成本下降幅度取决于总体生产规模 规模经济是某些行业经济性的自然属性和规律 规模经济与企业规模有必然联系吗 要求企业获得较高的市场占有率是实现规模经济的战略关键 关于保本点的分析图示 总成本线 可变成本线 固定成本线 销售收入线 P Q 亏损区 赢利区 Q0 Qs 规模经济EconomiesofScale 续 Q0ScaleofProduction产量 UnitCost单位成本C0 ExperienceEcomomics经验 学习经济 定义 企业在生产某种产品或服务过程中 随着累计产品产量增加 生产单位产品成本下降 实质 随着经验增加 单位产品 服务 成本下降 学习率 衡量指征 P100 随产量 经验 增加 如翻一番 时 产品成本降到原单位产品成本的x 称这个x 为学习率 当学习率一定 单位产品成本下降幅度取决于现时经验与以前经验的值 Q N 学习经济是人类生产实践的普遍规律 学习经济与企业规模没有必然联系 ExperienceCurve经验 学习曲线 Q0CumulativeVolume累计产量 UnitCost单位成本C0 经验 学习经济的来源 劳动效率提高劳动分工与重新设计工作方法新的生产工艺生产设备效率提高产品标准化和产品重新设计有效利用资源 经验 学习经济与成本领先战略的关系 若企业与竞争对手在起点成本和学习率相同 则企业只有靠增加经验 即多生产 多销售 才能使单位产品成本较竞争对手降低更多 在企业与竞争对手在学习率相同时 除增加经验 还可以不同的产品成本起点进入竞争 如人力资源 设备 原材料 价值链环节 加快学习过程 总结前人生产操作经验 使企业具有较低的学习率参与竞争 要求企业获得相对于竞争对手较高的市场占有率是战略关键 5 2 1 3实现低成本战略的条件ConditionsforOverallCostLeadership 具有先进的生产工艺与设备严格的成本控制系统很高的市场占有率不断地更新设备高效的分销与服务体系完善和有效的管理体系 5 2 1 4低成本的良性循环 大量生产先进的工艺设备完善的成本管理系统 5 2 1 5成本领先战略的其它要求 5 2 1 6低成本领先战略的风险 竞争对手开发出更低成本的生产方法竞争对手采取模仿的方法顾客需求的改变 5 2 2差异化战略Differentiation 通过向用户提供与众不同的产品与服务 为用户创造价值Justbeingdifferentisnotdifferentiationstrategy Thekeytoasuccessfuldifferentiationstrategyistobeuniqueinwaysthatarevaluedbybuyers 如 设计 技术 服务 销售等方面的差异化 法拉利的标新立异战略 法拉利汽车公司当然无法和通用 福特 丰田等规模化大生产相抗衡 通用日产汽车近万辆 成本很低 而法拉利的产量极低 成本自然高出很多 但法拉利走的是标新立异之路 着重车型的新颖 奇特 怪异 逐渐自成一体 代表流行时尚 吸引世界各国富豪 显贵追求时髦的时尚 尽管一款流线型 鲜红外壳 酷似 蝙蝠侠 中 蝙蝠车 的新型法拉利跑车售价高达200多万美元 仍然俏销 法拉利如心所愿 他们出奇制胜的目的已达到了 5 2 2 1采用差别化战略的动因 形成进入障碍降低顾客敏感程度增强讨价还价能力防止替代品威胁 5 2 2 2实现差异化战略的条件ConditionsforDifferentiation 很强的研究与开发能力质量与技术领先开发与营销部门协调性好核心能力自成一体特别的工艺 技术企业文化支持创新 差异化战略的其它要求 5 2 2 3差别化战略存在的风险 企业形成产品差别化的成本过高竞争对手推出类似的产品竞争对手推出更有差别化的产品购买者不再需要本企业长期赖以生存的那些产品差别化的因素 5 2 2 4价值链与差异化战略 基础设施人力资源管理技术开发采购 内部生产外部营销服务后勤后勤 5 2 2 5差别化的来源 来源于价值链的各个环节原材料采购和其它投入技术开发活动生产经营活动发货后勤系统营销和销售活动 来源于独特性驱动因素政策选择联系时间位置相互关系学习和模仿一体化规模制度因素 5 2 2 6变差别化成本为优势 发掘经营差异化所有廉价的来源控制成本驱动因素 特别是信号成本 将经营差别化的成本最小化企业如果具有持久的经营差别化成本优势 就应重视经营差别化的形式在不影响买方价值的活动中减少成本 5 2 2 7差别化的持久性 企业独特性来源具有壁垒企业在经营差别化方面具有优势成本差别化具有多重来源企业在形成经营差别化过程中 创造了转换成本 5 2 2 8差别化的失误 无价值的差别化过分差别化溢价太高忽视信号价值需要不了解经营差别化成本只重视产品而忽视整个价值链不能正确认识买方细分市场 5 2 2 9差别化的步骤 确定谁是真正的买方确定买方价值链及企业对其影响确定买方购买标准的顺序评价企业价值链中现存和潜在的差别化来源识别经营差别化的现有和潜在资源的成本选择相对经营差别化的成本 为买方创造最有用的 独特的价值活动检验已选择的差别化战略的持久性在不影响已选好经营差别化形式的活动中降低成本 日本山德利啤酒广告的差异化 日本山德利啤酒有句广告 山德利啤酒采用纯天然矿泉水酿制 这句话不怎么好 因为差异不明显 卖啤酒的人都可以用 矿泉水 来做广告词 后来山德利把这则广告词又改成 山德利啤酒 用现代化的酿酒工艺 而且采取全面质量管理体系TQM 这次好像比第一次的广告词稍微有点差异了 但是在实质上两者的差别仍然不大 因为哪一个卖啤酒的会说自己的酿酒设备很原始 很古老呢 都是在讲现代化呀 哪一个不是在吹嘘自己采用了TQM 哪一个不是在表明自己有现代化的酿酒设备呢 所以 第二次的广告词其差异性仍然不明显 后来 山德利把发酵槽的照片登上广告 还把开啤酒的机器也登了上去 但是仍然和别人相同 于是 他们又收回了这个广告 又做了一个新的广告 这一次差异稍微明显一点儿了 山德利啤酒选用进口的优质麦芽 德国原产的优质啤酒花和日本空运的新鲜酵母 试想一下 哪种啤酒会用加拿大进口的麦芽 用德国的啤酒花 还有日本空运的新鲜酵母呢 那就只有它 山德利了 这样 山德利啤酒的差异性慢慢地体现出来了 它的市场自然也相应地慢慢地扩大了 无独有偶 立波啤酒 最初也是怎么也想不出自己的啤酒同别人的啤酒相比究竟有什么差异 后来 他们就想到立波啤酒的瓶子跟别人的不一样 于是推出了一个广告 立波啤酒 先挑好瓶 再酿好酒 接下来的一句是 立波啤酒 采用世界先进的空瓶设备 经得起卫生和安全的层层考验 尽管啤酒不怎么突出 但瓶子是独特的 这也是一个差异 5 2 3集中化战略Focus 在产业内选择一个或一组细分市场 使战略为选定的市场服务 Thefocusstrategyinvolvestheselectionofasegmentorgroupofsegmentsintheindustryandmeetingtheneedsofthatsegmentbetterthanthebroadertargetedcompetitors TargetMarket Lowestcostordifferentiating 吉列的故事 哈默密尔造纸公司的故事 5 2 3 1采用重点集中战略的动因 重点集中的企业由于其市场面小 可以更好地了解市场和顾客 提供更好的产品与服务 重点集中战略可以防御行业中各种竞争力量 使企业在本行业中获得高于一般水平的收益 5 3 3 2实现重点战略的条件Conditionsforfocus 存在企业为之提供产品与服务的细分市场能在选定的细分市场实现成本领先能在选定的细分市场实现差异化在细分市场上没有其它企业采取重点战略企业资源有限 5 3 3 3重点集中战略存在的风险 以较宽的市场为目标的竞争对手采取同样的重点集中战略目标市场与总体市场之间在产品或服务的需求上差别变小在较宽范围经营的竞争对手与采取重点集中战略的企业之间在成本差别上日益扩大 抵消了通过重点集中战略而取得的优势 5 2 4基本竞争战略的组合 三种基本竞争战略小结 Summary 1 三种基本竞争战略小结 Summary 2 Profit成本Cost Profit利润Cost Profit成本Cost AverageplayerCostleadershipDifferentiation一般竞争者低成本差异化 Averageprice 三种基本竞争战略的比较归纳 三种基本竞争战略的风险Riskofgenericstrategies 低成本战略 Overallcostleadership 技术进步 模仿 应变能力差 通货膨胀 顾客需求改变差异化战略 Differentiation 成本高 模仿 差异需求下降 对手更有差异化重点战略 Focus 目标市场需求下降 新进入者 细分市场与总体市场差异变小 三种基本竞争战略如何应对五种行业竞争力 Defendfiveforces 低成本战略 Overallcostleadership DeterandsurvivepricewarCustomerunlikelygetbetterofffromothersNotbesqueezedbysuppliersLowcostpositiondeternewentryWardoffthreatsfromsubstituteproducts差异化战略 Differentiation Avoidhead to headrivalryLoyalcustomerswithlowpricesensitivityarelikelyacceptsuppliers raisingpricesCustomerloyaltyactsasabarriertonewentryCustomersarepriceinsensitiveCustomerloyaltyactsalsoasabarriersubstitutes集中化战略 Focus 在选定的细分市场上采取低成本或差异化战略 三种基本竞争战略选择的影响因素 企业所处的经济环境highincome differentiation lowincome costleadership企业的生产类型与营销能力Massproduction costleadership Goodatmarketing differentiation产品的寿命周期产品类别Commodities costleadership Durable differentiation 三种基本竞争战略组合 在不同的产品线上采取不同的战略Truckdifferentiation carcostleadership在价值链的不同活动上采取不同的战略Costleadershipinproduction differentiationatmarketing在不同的时期采取不同的战略Lowcostatintroductionandgrowthstages differentiationatmaturestage 5 3中庸战略问题 Stuckinmiddle 即不是低成本又不是差异化Thefirmthathasnotmadechoiceabouteitherbeinglowcostordifferentiationrunstheriskofbeing stuckinthemiddle 想两者都得 却什么也没得到Thesefirmstrytoachievetheadvantagesoflowcostanddifferentiationbutinfactachieveneither 夹在中间 低成本 低 高 差异化 低 高 低成本优势 低成本与差异化优势 差异化优势 夹在中间 拉克航空公司的战略 中庸战略陷阱 P160 162 1st 1 含义 上述三种基本竞争战略中的每一种都要面对各自不同的市场 产品与自身核心能力以建立竞争优势的问题 成功选择一种事业层级战略需要认真注意竞争性计划的所有要素 而未能在上述三个方面来开展竞争的战略 就属于中庸战略或所谓的夹在中间 很多企业在一开始的时候可能追求了三个战略中的一个一般性战略 但后来却在资源配置上决策失误 从而夹在中间 美国人民航空公司是一家专业性很强的空中运输者 并集中服务于一个很狭窄的美国东海岸低价旅游市场 该公司以低成本为基础 并成功地实施了集中化战略 但当该公司要扩张到其他的地理区域并开始接受其他航空公司以获取更多的飞机时 它就失去了竞争的基础 因为它违背了集中化战略的基本原则 后来该公司成为竞争市场中的一员 并在无特别优势的情况下与全国性的运输者竞争 结果陷入了财务危机并最终导致失败 2 分析 对成本领先战略 差异化战略 集中化战略和中庸战略的优劣解释可根据市场占有率和盈利性二者存在的可能关系来做出的 波特认为 以投资收益率代表盈利性指标 在一些行业中 盈利性和市场占有率二者间存在着U型曲线关系 见下图 在U型曲线的A部分 较低的市场占有率也能获得较高的投资收益 处于这部分的企业一般采取集中化战略或差异化战略 这二种战略都与较低的市场占有率相联系 处于C部分的企业有较高的市场占有率 也带来较多的投资收益 C部分的企业大都采取成本领先战略 因成本领先战略与较大的产品生产和销售累计数量相联系 因而也就具有较高的市场占有率 C部分的企业也并非都采取成本领先战略 如IBM公司 SONY公司等均证明 采取差异化战略的公司有时也能获得较高的市场占有率和较高的投资收益 处于B部分的企业具有中等的市场占有率 却带来最低的投资收益效果 原因在于B部分的企业采取了中庸战略 这是一种含糊不明的战略 它不能使企业在上述三种有效战略的任何一个方向上发展 因而具有最低的效益 3 基本结论 要确保该层级战略的成功实施 企业管理者需要注意两件事 企业要坚定地确定它们自身的产品 市场以及核心能力 并要始终如一地朝向一个明确的竞争战略发展 企业需要时时关注环境以保证自己竞争优势的来源能够随外界机会与威胁的变动做出适时调整 动态竞争分析模式 竞争战略讨论与思考 1 三种一般竞争战略的应用条件及风险如何 2 企业如何摆脱中庸战略陷阱的不良境地 3 三种一般竞争战略能否同时使用 条件如何 4 信息技术 如INTERNET的使用 发展如何影响产业中的企业追求一般性的竞争策略 5 如何理解企业竞争战略的动态性 附 1 一个竞争战略发展的应用分析模式2 案例研讨 5 7不同产业结构 阶段的战略选择 引入期可能产生的产业结构类型 零散产业 Fragmentedindustry 新兴产业 Initialindustry 一 零散产业与竞争 零散产业 产业内许多企业进行竞争 没有任何企业占有显著的市场份额或对产业形成重大影响 P162 164包括主要领域 服务业 零售业 分销业 创造性 的行业造成零散的原因 进入壁垒低不存在规模经济或经验曲线高运输成本高库存成本或不稳定的销售波动需求高度细分化高度产品歧异化政府禁止集中化发展 零散产业与竞争 续 零分散产业风险特征 技术上的不确定性 战略上的不确定性 较高的初始成本 由于高度市场区分或顾客需求很特殊 大量生产对满足这种需求用处不大 集中化战略显得非常实用 分散产业的具体结构存在着巨大的差异性 所以企业很难制定出通用的竞争战略或措施来参与竞争 适应分散产业三个主要竞争战略 特许权加盟 连锁与水平合并 狭义横向一体化 特许权加盟 Franchise 指特许者许可被特许者使用特许者名称 声誉以及商业技巧等合作经营方式 一般要求对企业机密的控制以及确保品质及标准的一致性 如此顾客需求才能被满足 特点 被特许者的权利是有限的 特许的基础是一种概念和产品品质的信息 适用性 较低的开发成本与风险 适用于服务业 缺点 由于地理上的距离使得企业与被它特许的企业无法进行或保持有效的必要联系 而且非常多的被特许者使得特许者不容易发觉由于不良品质所造成的被特许品牌的不好影响 从而影响特许者的品牌形象 优势 由于分散产业的一个特点是很难对小的销售点在同一时间保留它们独特性 同时又维持对它们的控制 特许权加盟可以解决这一问题 特许权加盟还可以解决企业快速扩张下的财务负担并许可企业快速成长 连锁 Chaining 战略 含义 连锁经营指经营同类商品和服务的若干企业在核心企业 总部 的领导下 采用规范化经营 实行共同的经营方针 一致的营销行动 实行集中采购和分散销售的有机结合 是实现规范化效益的联合体 帮助企业获取成本领先的优势 如其 统购分销 模式能凭借大量定货 使其经营成本更低 可以帮助企业建立熟练的区域和销售中心 克服了高运输所带来的高成本 从而成功地降低了库存成本 能够对顾客的需求做出快速反映 水平合并 Horizontalmerger 战略 使企业获得规模经济并获得产品的全国市场 在零散产业中执行该战略的企业为追求成本领先战略和差异化战略奠定了基础 小结 面对分散产业的挑战 企业可以选择上述三个占中的一个以克服分散产业的困难 同时有效地结合不同事业层次的战略以形成竞争优势 企业准备进入分散行业时 需注意以下两点 选择进入的合适时机 如早进入则面临较高的进入风险 但所面对的进入障碍可能不一定会很高 与 应对竞争对手的具体策略 在一个分散的产业中面对竞争对手可能是一个难题 特别是对那些先驱型进入者和那些已经享受到主要市场占有率的企业更是如此 二 新兴产业 界定 新兴产业是随着技术创新 消费者新需求出现以及促使新产品和潜在经营机会产生的社会和经济变化 由先驱性企业创造出来的行业 特征 产业刚刚起步 成长缓慢 如20世纪80年代的个人电脑 购买者对其产品并不熟悉 高价格的特征是因为企业尚未能获得明显的经济规模效益和发展良好的销售渠道产业进入障碍是如何取得关键技术的专业技能 而不是成本效益和品牌忠诚度 技术上的不确定性与企业战略上的不确定性 新兴产业 续 处于该阶段的企业应当考虑以下两个问题 1 理想的产品构造确定 2 最为有效的生产技术 竞争战略选择 尽快使产业结构成型 努力在产品政策 销售方法以及价格策略等领域建立运行法则 促进标准化 成功地引入替代品以吸引买主 企业在思考战略分析时应努力在以下两个方面取得成功 一个是进入时机的把握 另一个是应对竞争对手的战略手段 三 成长产业阶段的战略选择 成长阶段行业是需求迅速增长的行业 往往是先驱型企业的创新所创造出来的 需求增长的原因 早期消费的示范效应产品与工艺技术逐步成熟产品成本下降 大规模生产成为可能 规模经济和学习经济效应 行业利润增加 吸引新竞争者涌入 成长产业阶段的战略选择 续 挑战与基本对策 模仿无法避免 有效利用低成本与差异化建立持久竞争优势控制技术知识作为进入障碍战略手段的重要性降低 市场分额来自潜在进入者威胁最高 但产业快速成长 企业不用从竞争对手那里获取市场扩张以提高利润 基本战略导向 企业销售增长跟上或超过市场增长速度 内部发展战略 联合战略 授权战略和多角化战略是成长产业中企业的主要战略选择 内部发展战略 Internaldevelopment 含义 指企业通过建立自己的内部资源 核心能力和市场经验来发展自己 条件 技术含量较高公司选择自己发展自己产品的战略可直接获得核心能力和竞争机会 优势 可避免由于企业使用兼并战略所带来的文化冲突和带有破坏性的行为 以及弱化资源外溢效应 通过自身开发新活动的最终成本比收购其他公司要高 但成本的分摊可能是有利和现实的 成长期常用市场竞争策略 市场分额导向VS利润导向改进产品质量和增加新产品的特色和式样增加侧翼 互补性 产品开发细分市场开发分销渠道广告目标 从知名度建立向说服用户接受和购买适机适度降价 创造规模市场 内部发展陷阱与策略 导致内部发展战略失败的三个主要因素 1 进入规模太小 小规模进入策略将使公司无法获取长期成功所应建立的市场占有率 2 商品化不足 许多内部创业的失败就在于忽视了市场的基本需求 公司可能盲目追求新产品的技术性突破 而未适当地解析市场机会 因此内部创新可能会因为缺乏商业宝典或由于行销没有需求的科技而导致失败 3 执行不当 散弹式创业策略使得大量的现金耗费在许多分歧计划里 使最佳的创业欠缺足够的资金 受公司既定发展内部创业计划的策略影响并导致管理失败 如仅将科学家组成团队 让其在其各自专而精的范围内作研究 可能产生新奇的结果 但该种结果往往不具有战略性或商业价值 那斯公司的陷阱 那斯公司是由苹果的创立者斯蒂所开设 那斯公司行销的桌上型电脑之所以失去市场是因为将电脑与一系列消费者不想要的昂贵科技产品结合 如光碟机和高传真音响等 尤其是光碟机 因为不易将具有软碟机的个人电脑的作业转到具有光碟机的那斯公司主机 这最为顾客所排斥 也就是说那斯公司陶醉于领先的科技成就 因忽略顾客实际需要而失败 联盟战略 背景 现代通讯和交通的发展 使经济全球化的趋势势不可挡 世界经济的集团化 区域化趋向更加明显 这些严重阻碍了企业的发展机会 联盟关系可以使企业超越各种贸易或非贸易壁垒 顺利进入市场 处于行业发展阶段的企业 联盟战略可以使企业与其他企业一起开发和执行创新战略 特别是当创新企业缺乏互补性资产 模仿障碍很高而且周围有一些非常有能力的竞争对手时 企业运用联盟战略可以和拥有互补性质的企业形成联盟 联盟战略 Alliance 是指两家或多家企业为了达到某种战略目的而建立的一种合作关系 从而资源共享 共同发展 基本特征 战略联盟主体具有相对的独立性 这也是战略联盟的前提 成功的战略联合是合作伙伴利用这种联合来发展自己的能力 而不是仅仅利用这种联合来代替自己本身缺乏的能力 实现从 双输 到 双赢 本质是竞合战略 以形成规模经济的优势 巧妙地避开正面冲突的风险 强化自身的竞争实力 联盟的有效性准则与步骤 准则 是否增强自身实力 是否扩大了市场份额 是否能够获取新的技术 是否能够迅速进入新的市场 是否能够降低风险或分担风险 主要程序和步骤 1 战略联合的决策 有效性满足是关键 2 选择战略联合的伙伴 跨文化问题是关键 3 有明确的战略目标 双赢是关键 4 良好的伙伴关系 治理模式是关键 治理 管理 麦肯锡咨询公司提出两种解决办法 一种办法是让一方管理 并给予它完全的自主权 条件自然是看谁更具有高超的管理能力 另一种办法是 建立一家完全自主经营的企业 它只对自己的董事会负责 联盟战略案例1 战略联盟做得非常好的是西门子和摩托罗拉 在手机市场中韩国的三星最近也非常用心和努力 所以它最终打败了西门子和爱立信 抢到在手机市场排行第三的位置 而且还发誓在2004年计划超过摩托罗拉 占到世界第二 跟诺基亚平分天下 尽管韩国三星有这种雄心壮志 但是摩托罗拉和西门子可不会等闲视之 他们之间已经开始搞整体互换 什么叫做整体互换 即西门子拿手的是电子 摩托罗拉最拿手的则是手机 二者现在开始置换 摩托罗拉专心做它的手机 把电子类的产品让给西门子 西门子停止发展它的手机 把业务交给摩托罗拉 两家联手 一旦置换成功 摩托罗拉手机就有可能超过诺基亚而变成全球第一 西门子则会成为全世界惟一的能够提供三种3G标准的网络设备供应商 这样双方都能获利 如果置换成功 这个战略联盟就会使西门子和摩托罗拉卓有成效地战胜众多的竞争对手 抢占更多的产品市场份额 迅速变得更加强大 它不仅能够威胁到诺基亚 另一方面还能威胁到其他的手机生产商 联盟战略案例2 新加坡航空公司 瑞士航空公司与美国德尔塔航空公司之间达成协议 三方协调航班 分派预订机座 维修保养及地勤服务等事务 既减少了应付激烈竞争的 磨擦 费用 又可共享垄断利润 资源在企业之间的配置是不均衡的 通过建立企业战略联盟 围绕共同目标 发挥各自优势 以补各自劣势 会产生1 1 2的乘数效果 福特和马自达的成功结盟 就是利用双方擅长实现资源互补 如果你不能战胜对手 就加入到他们中间 授权战略 前提 当创新企业缺乏互补性资源 模仿障碍很低而且周围有许多强大的竞争对手时 授权战略就会成为一个非常合适的战略 合理性分析 模仿障碍很低而且有许多强大的竞争对手时 模仿大战几乎就会变为无法回避的事实 如果此时创新企业缺少有效资源 那么模仿者就会夺取创新企业所拥有的竞争优势 在这种情况下 创新企业将技术授权出去并从此获取一定的利益的做法就是明智的选择 多角化战略 含义 企业进入发展的成熟阶段 可以按自身所涉及业务之间的关系进行多角化战略 即生产或经营两种以上的经济用途基本不同的产品以分散投资风险 取得范围经济效应 刺激因素 管理者动机 反垄断规制和税法 经营状况 现金流 分散风险 协同效应 多个事业合作运营比单独运营创造更多价值 战略管理重点 公司治理结构中小企业在使用该战略的时候 要注意对市场进行充分的调研 明确可能的新领域的市场风险 由于多角化战略的使用 使自身管理跨度加大 如何保持管理效率是关键 多角化战略实施面临的陷阱 企业原有的竞争优势不能有效地转移到新的目标行业中 缺乏有效的无形资源优势 管理者市场缺乏 难以获得匹配的战略管理者 多角化战略是一把双刃剑 它既有东边不亮西边亮的化减风险的效果 也面临较高的经营风险和财务风险 企业应结合所在行业和自身的特点来决定是否实施该战略 四 成熟产业的战略选择 含义 是行业发展必然经历的有节制发展或销售增长放缓趋势出现的阶段 竞争特性 产能过剩 大型企业主导了产业竞争 成熟产业中的公司所要面对的主要议题是采取竞争策略以保有产业获利能力 许多企业希望能接管下游的产品配销通路 并且控制在生产过程中关键的上游投入来源 追求垂直整合策略 生存下来的企业都是有品牌忠诚度或者运营咸本较低的企业 这两个因素构成了进入障碍 潜在竞争者的进入威胁大大降低 成熟行业企业常面临的战略问题和选择 问题 产能出现过剩 为了短期利益而轻易放弃市场占有率 过度投资 对自己的感觉过于自信 需求仅限于替换需求 选择 P202 6个应注意的问题 P202 203 7个 成熟行业企业常面临的战略问题和选择 续 由于成熟行业有一定的赢利稳定性 企业可以运用以下3类主要的方法以制止潜在对手进入 并维持和提高产业的获利能力 阻击战略竞争战略垂直一体化战略 阻击战略 预应性 1 产品增值战略 通过扩大产品线的范围来填满各个不同市场区域以争取较大市场 创造出潜在竞争者的进入障碍 潜在竞争者在所有市场区域都被占满的情况下 很难找到进入产业的空隙 这类追求宽产品线 制止竞争者进入的策略 即产品增值 Productproliferation 2 销价战略 削价战略可以制止其他企业的进入 保障业内企业的边际利润 如开始是对一产品收以高价 获得短期利润 接下来是侵略性地削价 以求同时建立市场占有率并制止潜在竞争者进入 低成本是销价战略的基础 阻击战略 预应性 续 3 超能生产战略 可制止企业进入的竞争策略可以是维持超额产能 Maintainingexcesscapacity 即生产比目前顾客需求多的产品 现存的企业可能从容的发展某一限量的超额产能 因为它能用来警告潜在竞争者 如果它们要进入此产业 现存的企业可以增加产出并压低价格 直到新进入者无利可图为止 该战略代表了业内企业坚强的阻击决心 企业在合适的时候发出超能生产战略的信号会给潜在进入者带来巨大的心理压力 竞争战略 反应性 价格领导战略 Priceleadership 指在成熟产业中由一家企业负责设定产业价格 以提高企业获利空间 例如 在汽车产业中 汽车价格由互相模仿而制定 由最弱的公司也就是有着最高成本的企业来制定价格 通常被竞争者用来做为订价的基础 因此 美国汽车制造者设定了他们的价格 然后日本汽车制造商参考美国价格 设定他们自己的价格 日本人很高兴这么做 因为他们有远低于美国企业的成本 用此价格和他们竞争不须要采取价格竞争就能产生比美国汽车业者更高的利润 非价格战略 1965年美国学者安索夫提出的产品或市场组合战略模型的非价格战略 Nonpricestrategy 作为成熟产业中的通用竞争战略 见后图所示 产品或市场组合战略模型 市场渗透战略 Marketingpenetration 依靠现有的产品在现有的市场上获取竞争优势 通过目前的产品与市场的市场份额增长达到企业成长目的 可以通过三个途径实现 提高现有用户对现有产品的使用频率 改进现有产品特性以创造更多需求 在现有市场开发具有潜力的顾客 并吸引竞争对手的客户 产品发展战略 Productdevelopment 指创造新产品并逐步替代现有产品以保持企业进一步成长的态势 该战略优势是建立在现存的成功和能力基础之上 风险是产品发展的成本很高 并需要发展和获得新的能力 当产品的生命周期非常短或者顾客的需求经常变化时 应用该战略维持产品差异化和市场占有率非常重要 市场发展战略 即使现有的产品进入一个较新的市场中 使产品承担新的使命 以此作为企业成长的方向 该战略需要对现有产品进行改造或调整以适应新市场 它需要开发现有产品的新用途 由于有些企业才力有限 在新市场的拓展过程中财力的支持可能不足 因此应采取审慎的行为 必要时可以寻找代理商以作为必要的过渡 产品增值战略 指一产业中的大型企业在每一个市场区隔或利基市场中都有一项产品 并且短兵相接地争取顾客 该战略还指企业同时以新产品进入新市场 即企业进入一个新的经营领域在成熟行业常通过一体化 integration 实现 企业自行生产其投入或自行处理