构建核心能力 赢得竞争优势.pdf

1 构建核心能力 赢得竞争优势 构建核心能力 赢得竞争优势 文文 王小刚王小刚 改革开放的三十年里 中国企业的地位和作用发生了历史性的变迁 由计划经济体制下 的生产大车间 逐步转变为市场经济体制下的微观竞争主体 这同时带来了两种结果 一方 面 在摆脱了计划经济的羁绊后 企业可以根据外部环境的变化与自身的资源和条件来选择 适当的战略 从而抓住机遇促进自身的发展 另一方面 随着经济体制改革的不断深入和经 济的全球化 尤其是中国加入 WTO 后 国外公司的进入 失去中国政府保护的本土企业 将面临着越来越多的威胁和挑战 世界上无数企业的兴衰使我们不得不思考 为什么一些企业能够由小做大 由弱至强 为什么有的企业来势很猛 但却如昙花一现 从 IBM 的昌盛不衰到王安公司的土崩瓦解 从海尔 华为 联想走向世界到巨人集团的崩溃 成败自有其必然的因素 但需要我们去发 现 诚然 影响企业经营效益的因素有很多 除了产品的价格 质量 促销 品牌等因素外 从长期的角度看 一个企业的兴衰荣辱更多的取决于其所处的行业结构和企业核心竞争能 力 因此任何想要获得长期竞争优势的企业 必须优先考虑如何打造自身的核心能力 核心能力的概念及战略意义 核心能力的概念及战略意义 核心能力的概念 核心能力的概念 核心能力 core competence 一词始见于 1990 年 C K 普拉哈拉德和 G 哈默尔在 哈佛商业评论 上发表 公司的核心能力 The Core Competence of Corporation 一文 这是管理学界里程碑式的经典之作 从此企业核心能力的理论在欧美 管理学院和企业界迅速成为战略管理的主流 流行至今近二十余载 依然强势不衰 根据 C K 普拉哈拉德和 G 哈默尔的核心能力订义 企业核心能力是 组织中的积累性 学识 特别是如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识 如果说核心能力是关 乎多种技术流之协调整合的 那么它也是关乎工作组织方式和价值传递的 普拉哈拉德和哈默尔在 1994 年对 核心能力 的定义进行了修正 提出 核心能力 是能够提供给消费者特殊价值的一系列技能和技术的组合 衡量某项因素能否成为核心能力的标准 衡量某项因素能否成为核心能力的标准 美国康奈尔大学斯奈尔 Snell 教授提出核心能力的四项标准如图 1如图 1 所示 2 图 1 企业核心能力标准图 图 1 企业核心能力标准图 第一项 价值 Valuable 价值 收益 成本 即企业获取并持续拥有这项因素的收益与成本之比必须大于 1 否则 企业得不偿失 因此价值标准列四个标准之首 第二项 独特性 Unique 独特性 社会的复杂性 原因的模糊性 即企业的核心能力所具有的独特性是由于复杂的 社会和种种机遇巧合所造成的 因此复制或模仿的可能性很小 一旦企业拥有了这项能力 竞争对手在短时间内难以模仿 第三项 持续学习 Learning 学习 经验 挑战 组织是通过持续学习才获取该项核心能力的 即组织经历了学习 接 持 续 学 习 经 验 挑 战 持 续 学 习 经 验 挑 战 独特性独特性 社会复杂性社会复杂性 原因模糊性原因模糊性 价值 收益 成本 价值 收益 成本 该因素的 持续收益 成 本 必 须大于1 独特性来源于复杂 的社会和种种机遇 巧合造成的 组织通 过持续 学习才 获得该 项能力 可 扩 展 性 该 项 能 力 不 断 创新 组 织 应 用 能 够 因 时 而 化 组织的核心 能力来源 流程 知识 技术 内外关 系 知知知知识识识识 流流流流程程程程 关关关关系系系系 技技 技技术术术术 3 受新的挑战 累积相关经验 学习 这个无限循环的过程 而该过程有助于组织获得持续 的竞争优势 第四项 可扩展性 Extendable 该项核心能力的内容可以不断更新 增加 组织应用该项能力时 可以因地制宜 因时 制宜 灵活机动 组织的核心能力的四个来源 组织的核心能力的四个来源 流程 Processes 知识 Knowledge 技术 Technology 内外关系 Relationships 企业的生产经营活动涉及到人 财 物 产 供 销等各方面 了解企业的核心能力 就必须确认企业强于竞争对手的那些特殊的优势 以及避免在某些方面的劣势 企业的核心 能力 也就是企业的核心竞争力 就是企业在与竞争对手竞争中所处的优势及其战胜对手的 能力 而企业所处的优势及其战胜对手的能力 又是由企业各方面的能力决定的 核心能力 的价值特征表现在 显著提高企业营运效率 为企业降低成本 创造价值 能够实现客户所 特别注重的价值 是企业区别于竞争对手的原因 核心能力具有 资产专用性 特征 它一 方面对潜在进入者构成进入壁垒 同时对自身构成一种退出壁垒 这种退出壁垒对企业 产生一种推动作用 激励企业员工 因此 企业的综合竞争力也是由各方面的竞争力构成的 企业作为资源的整合体 其竞争优势无疑来源于企业自身的各种资源 核心能力对企业可持续发展的战略意义 核心能力对企业可持续发展的战略意义 第一 没有核心能力意味着企业失去的不仅仅是一种产品市场 而是会失去一系列市 场和商机 第二 没有核心能力意味着企业的任何竞争优势都只有暂时的意义 因为它容易被模 仿或赶超 只有核心能力才会给企业带来长期的竞争优势和超额利润 第三 没有核心能力意味着企业没有核心产品 只能在末端产品或最终产品市场上恶 性竞争 死打硬拼 公司核心能力分析 公司核心能力分析 价值链分析 价值链分析 价值链分析法是企业战略管理中比较流行的一种系统分析工具 企业可以利用这种工具 来挑选出那些需要不断维护 更新或发展并创造价值的竞争能力 价值链有三个含义 其一 企业各项活动之间都有联系 如原料供应的计划性 及时性和协调性与企业的生产制造有密 切联系 其二 每项活动都能给企业带来有形无形的价值 如服务这条价值链 如果密切注 意顾客所需或做好售后服务 就可以提高企业信誉 带来企业无形价值的提升 其三 不仅 4 包括企业内部各链式活动 还包括企业外部活动 如与供应商之间的联系 与顾客之间的联 系 价值链上的每项活动都有自身的经营成本和资产 因此每项活动的成本要受到所分配的 资产数量和使用效率的影响 如果企业价值链上所有活动的累计总成本小于竞争对手的成本 时 就具有了成本优势 而这种优势若能得以保持 使得竞争对手无法轻易模仿 就具有了 战略意义 下面根据价值链原理 假设以制造业 ABAB 公司为例 笔者隐去了这家公司的名称 以 AB 公司代之 分析 ABAB 公司的核心能力状况 如图 2如图 2 所示 企业基础 包括管理 财务 计划 会计 法律支持 政府关系 质量保证等 对价值链起支持作用的行为 人力资源管理 劳动合同 企业内个人发展机会 企业内部的岗位培训 包括招聘 录用 离职 培训 职业发展 工资薪酬的行为 技术开发 用于改进公司产品以及生产产品的过程行为 技术开发采用很多种 形式如 设备改良 基础研究和产品设计以及服务 采购 原材料 及其他消费品和资产的购买 原材料处理 接收 储存 存货控制 散发 输入物 资 到 生 产 加 工中的行为 加工 装配 检验 包装 设 备 维 护 等 的行为 收集 入库 储存 原材料 管理 运输等 行为 广告 选择销 售 渠 道 定 价 促销的行 为 提 供 服 务 以 维 持 或 增 加 产 品 价 值 的 行为 包括安 装 修理 培 训和调试 图 2 AB 公司价值链 为了明确 AB 公司价值链在各项主要业务和辅助业务活动中所具有的能力 现将 AB 公 司价值链的基本活动量化为下列内容 其中每项分为差 一般 优秀三个档次 见图见图 3 并分别给予评价 图 3 图 3 ABAB 公司价值链的具体细分内容量化评价公司价值链的具体细分内容量化评价 利 润 内部后勤内部后勤 生产经营生产经营 外部后勤外部后勤 市场营销市场营销 服 务服 务 主 要 业 务 主 要 业 务 辅 助 业 务 辅 助 业 务 5 主项目 子项目 差 一般 优秀 1 市场调研的有效性 2 销售促进与广告的创新 3 分销渠道的评价 4 销售力量的激励与竞争 5 消费者品牌的忠诚度 6 市场占有率 7 顾客倾听的方式 8 恰当的产品保证政策 9 顾客的培训 营销链 10 施工能力 1 与主要竞争对手相比的设备生产能力 2 适当的生产工艺自动化 3 生产控制体系对改善质量与降低成本的有效性 生产经营 4 工厂与工艺设计的效率 1 技术活动的成功 产品与方法革新的领先 2 技术部门与其他部门协调的质量 3 技术发展活动的进度安排 4 实验设施的质量 产品链 5 鼓励创造与创新的工作环境的能力 1 投入资源的替代性 2 采购原料的及时性 3 购买决策标准的制定 4 与可依赖的供应商之间良好的长期关系 5 原材料与存货控制系统的健全 6 原材料仓储的效率 7 产成品分销的时间安排与效率 供应链 8 产成品仓储活动的效率 1 招募 培训与提高所有雇员技能水平的有效性 2 激励与挑战雇员报酬机制的适当性 人力资源管 理 3 雇员激励与工作满意程度的水平 1 评估新产品市场机会与潜在环境威胁的能力 2 完成战略目标的战略计划体系的质量 3 与价值链有关的活动的协调与整合能力 4 获得较低成本的资本的资金能力 5 制定战略与日常决策中信息系统支持的水平 6 管理人员对一般环境与竞争环境及时准确的信息 7 与公共政策制定者及利益集团的关系 基础设施 8 公众形象与公众道德表现 6 从上述公司价值链的分析可知 AB 公司AB 公司的价值链的活动在 12 个因素12 个因素中表现能力差 有 19 个因素19 个因素表现能力一般 在 7 个因素7 个因素中表现出优秀的能力 因此从价值链分析结果来看 ABAB 公司内部的能力处于中等偏下的水平 表明公司内部的能力并不突出 在 ABAB 公司价值链 的活动中存在较多的薄弱环节 尤其是在供应链的能力上 目前 供应链主要问题是 投入 资源的替代性 购买材料的及时性 购买材料决策无标准等 随着国内同业间竞争日趋激烈 ABAB 公司的威胁不断增大 公司有必要调整策略 重构价值链 构建自己独特的核心能力 争取获得行业中的竞争优势 做好战略性调整 尤其是供应链战略的调整 以利于 ABAB 公司 的长期稳定和发展 SWOT 分析 SWOT 分析 随着经济全球化 竞争国际化和中国加入 WTO 一个层次更高 对手更强的竞争时代就 摆在中国企业面前 关注竞争 参与竞争 提高竞争能力是当前中国企业必须关注的问题 对竞争实力 竞争对手和竞争环境进行分析 从宏观上对整个决策过程进行把握 以随时发 现新的机会 把握激烈的竞争环境 从容应对竞争对手的威胁 而 SWOT 分析法正是满足这 种要求的一种极好的方法 它贯穿于整个战略性策划的全过程 使分析更加准确清晰 制定 出完善的行动策略 它使公司了解自己的优势劣势 明白自己面临的机遇和威胁 知己知彼 从而在竞争中获胜 公司优势 公司优势 优势是企业相对与竞争对手而言所具有的资源 技术或其他优势 反映了企业能在市场 上具有竞争力的特殊能力 雄厚的财力和广泛的财源 企业的市场和社会形象 与买方或供 应商的长期稳定关系 产品的高质量和低成本 独特的分销渠道等都可以成为企业优势 AB 公司的优势如下 a 品牌优势 AB 公司获得了 中国名牌 产品称号 b 生产能力为 2 万个单位 在国内行业内尚属一流 c 产品开发能力强 配有多功能的数据库系统 可根据用户要求进行产品设计 选型 配备的软件可进行信息化的设计 制定最优方案 d 较为雄厚的资金支持 其母公司具有很强的经济实力 能够提供 AB 公司必要的足够 的资金支持 e AB 公司具有较高的社会知名度及较好的社会形象 对公司的产品具有品牌延伸的作 用 f 与当地政府具有良好的关系 g 员工依然保持着创业初的热情 有着很强的执行力 公司劣势 公司劣势 7 劣势是严重影响企业经营效率的资源 技术能力限制 企业的设施 财源 管理能力 营销技术等都可以成为造成企业劣势的原因 造成劣势的最普遍的原因是 企业不能认识环 境的变化并随着环境的变化进行自我变革 AB 公司的劣势如下 a 模糊不清的组织结构 公司缺乏战略管理理念 公司的组织结构不能支持战略 部门 职责不清 b 缺乏管理深度和人才队伍的梯队建设 公司缺乏现代管理意识 管理较粗放 人才匮 乏 c 沉重的竞争压力 公司面临着现有竞争者和潜在进入者的威胁 d 市场营销策略模糊 体现在营销渠道 直销和分销 的不确定 e 产品的广泛被认知度还不高 尽管具有品牌优势 仍需在品牌的纵深度做文章 加强 市场的认可 f 企业经营效率较低 产品成本高 降低了盈利空间 外部机会 外部机会 机会是企业业务环境中重大的有利形势 使企业有进一步发展 或是改变目前业务结构 或是扭转目前经营状况的余地 企业所处的环境中随时都存在着机会 但对不同的人和企业 来说 环境因素的作用是不同的 对于 ABAB 公司来说 主要外部机遇如下 a 国家经济的持续高速度增长 行业发展势头良好 为其的快速成长带来良好的外部机 会 b 随着人们生活水平的不断提高 人们对交通在安全 快捷 高档 舒适方面都提出了 更高的要求 也为 ABAB 公司提供了发展机遇 c 国家的财政货币和产业政策 d ABAB 公司所处的行业正处在成长期 e 市场行为逐渐规范 市场越来越开放 f AB 公AB 公司所处地区的人力资源市场开放程度增加 有利于吸引人才 公