商业银行的组织结构.docx

任务1-1-2 商业银行的组织结构认知一、商业银行内部组织机构 一国商业银行内部机构的设置，要受该国商业银行的制度形式、经营环境等各种因素的制约。即使在一个国家采取同一制度形式的商业银行由于经营规模、经营条件等方面存在的差异，各国商业银行内部机构的话置也会有所不同。但是，就总体来说，商业银行内部组织机构一般分为三大机构，即决策机构、监督机构、执行机构。下面以股份制商业银行为例介绍其内部职能机构的设置。（一）决策机构商业银行的决策机构包括股东大会和董事会。股东大会是商业银行最高权力和决策机构，由全体普通股东组成。商业银行的任何重大决策都需经过股东大会通过才有效。它的权力是通过法定的投票表决程序选择和粤免董事、赞成或否决决策事项，从而间接地影响商业银行的经营管理，亨现其控制权。股东大会一般由董事会组织召开，董事长是股东大会的主席。如果部分股东要求召开股东大会，须经董事会研究决定。如果监事会认为必要，可以直接召开股东大会。召开股东大会时，股东有权听取商业银行的一切业务报告，有权对商业银行的经营管理提出质询。但是每个股东的表决权是由其持有的股份决定的，因此，持有多数股份的大股东对商业银行的经营决策有决定性影响，而一般股东对经营决策的影响并不大，所以，股东大会的表决权实际上是操纵在少数几个大股东手里。 董事会由股东大会选举产生，并代表股东执行股东大会的决议。董事会的职责：一是确定商业银行的经营目标和经营政策，二是选聘商业银行的高级管理人员，三是设立各种委员会如执行委员会、审计委员会、贷款委员会、稽核委员会等，以贯彻董事会的决议，监督银行的业务经营活动。（二）监督机构 商业银行的监督机构包括股东大会选举的监事会和董事会下设的稽核委员会。监事会由股东大会选举产生，执行对董事会、行长及整个商业银行管理的监督权。监事会的职责有检查执行机构的业务经营和内部管理，并对董事会制定的经营方针和决策、制度及其执行情况进行监督检查，并督促限期改正。（三）执行机构 商业银行的执行机构包括行长、副行长及各职能部门。行长是商业银行的执行总管，是商业银行内部的首脑。行长一般由具有经营管理商业银行的专门知识和组织才能、忠于职守、善于决策的人士担任。行长的职责是执行董事会的决议；组织商业银行的各种经营活动；组织经营管理班子，提名副行长及各职能部门的经理等高级职员的人选，并报董事会批准；定期向董事会报告经营情况；招聘和解雇有关员工，并对员工实行奖惩等。 商业银行的职能部门可以分为两个层次： 1业务部门。负责分支行层次业务经营的拓展，以最大限度地满足不同层次、不同类型客户的不同需求，有不断细化的趋势。 (1)零售银行业务部。主要负责零售银行业务的拓展；服务的客户对象包括大众客户、高端客户以及特殊类型的客户。(2)公司银行业务部。主要负责公司类型的客户，满足其投融资、结算等方面的需求。 (3)银行同业业务部。主要负责与商业银行、证券公司、保险公司、信托公司等之间的业务。 (4)国际银行业务部。主要开展国际投融资、进出口融资以及外币相关业务。 (5)电子银行业务部。主要负责自助金融服务、鬼话银行业务、手机银行业务以及网上银行业务。 (6)银行柜台营业部。主要负责在银行柜台处理的现金业务和非现金业务。 2业务支持与保障部门，主要负责各种业务品种舶开发和管理，为业务、市场拓展部门和一线柜台提供支持手段。业务支持部门有整合成两类部门的趋势：一类部门管理网点的日常事务，常为一个综合的大部门；另一类部门投入更多的精力用于新业务、新产品的开发和管道工作，；专业化色彩较浓。 (1)支行管理部(或支行服务部)。主要负责统筹银行分布在各部门对支行的常规性管理和服务，从而可以将银行其他业务管理部门从常规性管理事务中解放出来从事更加富有创造性的工作。 (2)放款部(或营业部、交收部)。独立于信贷审批部门和会计部门，负责放款出账等操作，一般清算、核算和出纳管理职能也放在这个部门； (3)工作研究部。主要是对工作制度、业务流程、操作规范进行研究、评估和改进。银行市场研发部附带有这方面的职能；但实际上这方面的工作量相当大，由一个专门部门进行工作研究以配合银行的系统再造、业务流程重组已显非常必要。 (4)押汇中心。实际上已发展成负责国际业务单证处理的操作部门。银行国际业务部门兼有押汇中心的操作职能和业务拓展部门的拓展职能，只能是一种过渡时期的选择。 (5)风险管理部。国外银行的风险管理部主要负责为银行经营中可能遇到的各种风险设置风险控制指标、风险控制量化参数和风险控制对策，与银行的风险管理部职能有较大差异。银行风险管理部实际上履行的是国外商业银行中票据及抵押品管理部和信贷复核部的职能，信贷风险管理的职能只尽到了一部分。 (6)会计部。负责全行所有会计业务管理，但不负责核算、清算和稽核等事务，这些事务分别归人放款部或稽审部门。 (7)计划财务部。负责全行总体业务数据、财务数据的分析、财务预算、内部费用管理、资金管理和考核等工作。下属有管理会计组，负责对业务从收益性、风险性以及结构情况等方面进行分析。 (8)信贷管理部。对贷款既作实质性审查，也作形式性审查。 (9)人力资源管理部。 (10)法律事务部。除法律事务外，还负责部分贷后保全工作。有些银行法律事务职能是放在其他部门，如办公室、公共关系部、放款部等。 (11)总务部。国外一般将总务、后勤、保卫等部门职能集成到一起。国外商业银行分支体系结构一般由23个层次构成，如德国银行分支体系结构为：(1)管理中心或总部。该行在世界各地设有四个管理中心，四个管理中心的权限一样，每天全系统的经营情况都要汇总，四个管理中心24小时交替对全球分支机构进行管理。(2)总行。在管理中心领导下，对分行的业务进行管理。(3)分行。其特点是机构越往下走，业务范围、权限、客户越小。当前，全球掀起一股扁平化浪潮，分支机构管理层次减少，管理幅度增大，结构相应演变为管理中心或总部、分行、网点；或进一步演变或总部、分行(网点)。二、三种典型的银行组织结构从全球的经验来看，银行业务的发展基本上是沿着地域、产品和客户这三个维度进行的，与此相对应，银行的组织结构也基本以这三者的关系来进行组织的。在过去的半个世纪中，巨业的典型组织结构随着市场竞争环境的变化，经历了从以组织结构到以产品为中心的组织结构，再朝着以客户为中心的发展。 1以地域为中心的组织结构，最典型的就是分支行制，按银行机构设置和管理。银行的管理是按照区域进行的，在每一个由最高授权人负责该地区的所有业务的开展。 2以产品为中心的组织结构，是按照银行的业务和产品来设置部门机构，银行的业务开展是以产品线为主导的，每一条产品线都有一个最高的负责人，其负责该产品线内所有的业务在银行所涉足的区域内的运营。国际性银行由于其活动范围的广泛，同时也存在按照地区或国家设置的机构，但是在实际的经营中，产品线的负责人拥有业务决策权力，而区域负责人只拥有协调的权力，即在产品和区域两维中，决策权力的分配是以产品线为主，以区域为辅。这种组织结构以花旗集团、汇丰银行、德意志银行等国际性银行的矩阵式管理为典型。 3以客户为中心的组织结构，是按照不同客户群来设置部门机构，银行的业务开展是以按照客户设置的战略业务单位为主导的，每一个客户战略业务单位都是相对独立的运作主体，可以存在产品和地区的子战略业务单位。这种组织结构刚刚产生，尚未完全成熟，也尚未被广泛采用，典型的例子是荷兰银行2002年开始实施的战略业务单位模式。 从国际性银行的实践来看，表面上荷兰银行与其他国际性银行都是采取战略业务单位的模式，但是，以花旗银行和荷兰银行的对比就可以看出，花旗银行的战略业务单位模式中产品主导的特征非常明显。虽然一级战略业务单位是以客户为标准进行划分的，但是二级战略业务单位拥有很大的业务权力，并且还有地区的横向层面，具有很明显的矩阵结构特征。荷兰银行则是以客户群形成最高层次的战略业务单位，然后在其下根据客户群的特点形成产品和地域的子战略业务单位，由此在集团内部形成三维-客户、产品和地域的战略业务单位结构。并且二级产品战略业务单位的业务权力相对较小，不存在横向的地区层面，是比较完全意义上的战略业务单位。未来的业务中，并且母体银行也能够通过并购加强其相关的战略业务单位在被并购银行所在的地域的竞争地位。 从银行内部管理的复杂程度来看，战略业务单位结构远比分支行制要复杂在银行外部市场环境变化加快，客户需求越来越综合化的条件下，银行必须及时进行内部的调整以适应外部的变化，必须进行更多的内部协调，而且有更多的业务环节(原来由客户自己处理的业务环节)留给银行来处理，这必然导致内部管理的复杂化，对内部管理的要求提高。三、商业银行组织体系的发展趋势 1组织形态正在从企业家型组织向协作型组织过渡 协作型组织(即矩阵式组织)同时强调职能作用和利润中心作用，也就是说，其组织结构为矩阵结构，收人划分、转移定价、成本摊销等都比较复杂。效绩考核和奖励要兼顾各业务部门的效绩和对其他业务部门的贡献，主客观方法并用。协作型组织是两个概念上完全相对的组织类型特点的融合。一个是支持型组织：自上而下的管理、合作气氛，综合职能；另一个是企业家型组织：自上而下的管理、竞争气氛，独立利润中心。从国外银行的运作实践看，支持型组织和企业家型组织(尤其是采用事业部制的企业家型组织)已难以完全适应当前银行业经营管理的需要。协作型组织正是将二者进行优化组合，使部门间的利益达到均衡，使管理效能达到最大。协作型组织兼收并蓄，集支持型组织和企业家型组织之大成，能为未来银行竞争提供强有力的组织形式和手段，因此成为现代化商业银行组织发展的方向。花旗银行在内部推行矩阵式管理，正向协作型组织转化。 协作型组织的固有缺陷在于： (1)部门之间争权夺利； (2)双重管理、双重汇报易导致官僚作风，会议成堆，效率低下；(3)双重管理易导致各方推卸责任、管理失控。因而协作型组织的实施要以人员整体素质的提高、严明制度的约束和管理信息系统的网络化为条件。正是由于上述弊端，许多银行20世纪80年代初放弃了协作型组织，但90年代以后协作型组织又重新兴起，关键是由于今天的协作型组织强调平稳和狭窄的小组组织，工作集中于削减跨功能的水乎管理而以业务过程管理为中心。国内商业银行暂不具备整体实施协作型组织的条件，但可以在科技开发部门和客户部门中推行协作型组织的团队作业。 国内商业银行整体上目前正在从支持型组织向企业家型组织过渡，但要注意克服企业家型组织的弊端，如部门间的协作和沟通不易。 2组织职能形式正在由地区型结构和业务型结构向客户型结构转变 即以客户而不是业务或地区来设立次级组织结构。花旗银行在这方面的探索较为成功。花旗的组织形式以前是地区型结构，之后改成业务型(即产品型)结构，并逐渐将地区型结构和业务型结构相结合，之后又引入组织设计新概念，把客户的需求作为组织改革的一个重要原则，实施“以客户为重点的管理”计划，根据客户和产品重组了其全球管理部门。 目前，花旗总部设有机构银行业务部、个人银行业务部、投资银行业务部三大业务部门(按客户类别)和金融与信息服务部、法律与外事事务部两大服务部门以及若干委员会。在这些部门之下，一般再根据地区或业务性质进行划分。如花旗银行香港分行主要设置了8个部，即经济研究部、风险管理部、营业部(包括对企业、金融机构、跨国公司以及中小企业的金融服务)、业务运作部、监督服务部、财务部、产品经理部、技术支持部。 当然各银行在具体部门设置上有所区别。如汇丰总部并未按客户类别设置对应部门，这种对应关系主要体现在分行一级。汇丰总部主要设置了六大部门，即国际部、监督服务部、市场部(主要从事外汇买卖以及期权、货币互换等衍生金融工具交易)、金融部、税务部、人力资源组织结构“变扁”即组织扁平化、决策层次减少、管理幅度增大，相应每个层次所直接控制的下级层次人员增多。具体而言有三个方面的含义：(1)减少中间管理层次。如汇丰银行就是由总部直接对全球的200家分行进行管理。(2)以项目为核心代替以部门为核心，形成超越传统部门之上的一种团队作业。随着技术支持手段的到位，扁平结构日益成为各大银行偏爱的一种结构。如花旗在对全球跨国企业客户的服务上就组织了许多营销小组(团队)。(3)减少副职或直接由副职管理下一级机构，以尽量减少管理层次。 组织结构“变瘦”即组织的中层架构趋于简洁精干高效，这主要是由于现代信息处理技术的发达使得大量承担信息处理和中转的中层人员成为多余。 3委员会决策职能集中化 内部委员会过多，暴露出其固有的缺陷，如委员有权无责，各个委员会间相互扯皮，达成妥协方案而非最佳方案，议事拖拉。在此情况下委员会决策职能有集中化趋势，即银行的一切重大决策职能均集中到一个委员会，其他委员会只起咨询作用。，以花旗银行为例i总部的管理决策权集中在三个层次的决策委员会(实际上核心成员是相同的)：最高层是四人小组，由董事长、总裁及两个副董事长组成；接下来是20人小组，包括4人小组及其他16名高级管理人员；最后是55人小组，包括20人小组和其他35名高级管理人员。 4部门集成化 国外商业银行一般对部门进行集成化设计，将职责相关联的诸多部门集成为二个大部门，一般总行只设5-8个部门，部门内再设若干分部门。如新加坡华联银行本土所有分支机构集成为由一个部门(国内业务部)管理，海外所有分支机构集成为由一个部门(如国际业务部)管理。为了减少管理层次，一般由主管行长直接兼任部门主管。 国外银行在部门集成时，注意突出不同业务营销部门的设置。在总行层面，一般都按客户对象分别设置了公司银行、投资(商人)银行、个人银行等营销部门，这些营销部门无论从部门数量还是从人员配备方面都多于后勤支持部门。 5一级管理、多级经营 国外银行在经营管理上一般实行一级管理、多级经营，即重大问题的决策权都集中到总部，并根据下级机构的业务经营能力、责任承担能力对其下级机构进行业务经营授权。在同一银行内，即使同为一级分行或二级分行，其业务经营权也可以不同。具体到银行业务上就是： (1)存款业务以基层网点为主。 (2)贷款业务权限大小与机构层次、级别成正比。层次越高，贷款权限越大，基层网点只有权审批一些限额内的消费类贷款。当然，对于同一级机构的贷款权限可以有所区别。 (3)中间业务，条件成熟一个推出一个。 (4)外汇业务，集中在总部和有条件分支机构进行。 6业务中心化 业务中心化，即减少向所有客户提供所有类型服务的分支行的数量，同时增加需要提供专业化服务的服务中心，即将银行某一业务由小而全、分布广泛的分支网络转向一个单据处理中心集中办理。通过中心化实现四个集中：即专业人员集中、技术设备集中、业务操作集中和业务管理集中，为业务的专业化创造良好的条件。 业务中心化和工厂化的优势在于： (1)经营成本低。在中心化模式下，仅在单据处理中心集中配备专业人员及设备，其他各分行只需投入少量人员负责接受客户申请等简单操作。这样，不仅大大减少了资金、人力、物力资源的投入，降低了经营成本，而且实现了规模效益。 (2)服务质量高。在业务中心集中了一批精通业务、经验丰富的人员来处理业务，为客户提供高质量的服务。 (3)风险控制严。 (4)处理速度快。由于中心内部对业务处理进行了科学的分工，不同岗位之间流水线式的作业方式，每个员工在其岗位上的操作都十分熟练。与由一个员工完成业务的全部操作流程相比，这样的分工作业方式最大限度地缩短了业务处理时间，保证了业务处理的效率。 从处理功能看，业务中心化有两种模式： (1)就业务处理的某些环节建立专业化的操作处理中心，来处理全球大片地区的单证业务，业务受理仍在各地。以花旗银行贸易融资业务为例，花旗在全球建立了三个单据处理中心，分别处理来自美洲、欧洲和亚洲的贸易融资业务。 (2)在同一地区建立许多同类业务处理中心提供“一站式”服务。如汇丰银行的押汇业务，由于汇丰银行在香港押汇市场上占据了30左右的份额，它除了在香港总部拥有一个押汇中心外，该行在香港还有7个押汇分中心，都能独立接单处理业务。四、我国大型国有商业银行分支机构设置的现状 我国大型国有商业银行的组织结构均为总分行制， 目前工商银行、农业银行、中国银行、建设银行均是根据行政区划实行五级管理，即总行、省分行、市分行、支行、营业网点，最后两级分支机构为直接面对客户的经营机构，其他的均为管理机构。在境内，工商银行有21万多家分支机构，37万名员工；建设银行约有145万家分支机构，31万名员工； 中国银行有12万家分支机构，22万名员工。这还是经过这几年大刀阔斧地大量撤并机构和大幅裁员后的数字。 营业网点众多， 曾经是中国银行业引以为自豪，并认为可以与外资金融机构对抗的一项重要资本。但发展到今天，大家突然发现并非如此，电子化的沟通和支付手段使物理网点的优势荡然无存，只能成为解决就业、维护社会稳定的一座水泥建筑物。对于优质的客户，虽然距离较远，但只需要一两个高级客户经理对其提供专业化的上门服务。 数量庞大的分支机构是各家银行的基石，位于经营的最前沿，总行的经营业绩是由每个分支机构的业绩汇集而成的，每一个分支机构经营管理的好坏，将从根本上影响一家银行的最终经营，但在整个银行公司治理的讨论中，几乎所有人都热衷于讨论土层建筑的架构，却极少有人涉及分支机构的制度安排，就如一座高楼，地上的部分再如何完美、壮观，如果地基不牢的话，也会很快倒塌。案例1 华夏银行概况 1992年，华夏银行在北京成立。1995年华夏银行率先实行了股份制改造，成为一家全国性股份制商业银行，2003年9月，华夏银行公开发行股票，并在上海证券交易所挂牌上市交易(股票代码600015)，成为全国第五家上市银行。2005年11月华夏银行引进战略投资者，与德意志银行签署了股份转让协议、全面长期战略合作协议、全面技术支持和协助协议、信用卡业务合作协议，为提高经营管理能力和国际化水平带来了新的契机。15年来华夏银行完成了三次历史性跨越。 截至2007年12月31日，华夏银行已在北京、南京、杭州、上海、济南、昆明、深圳、沈阳、广州、武汉、重庆、成都、西安、乌鲁木齐、太原、大连、青岛、温州、石家庄、天津、呼和浩特、福州、宁波、绍兴、南宁、常州、苏州、无锡、烟台、聊城、玉溪等31个城市设立了分支行，营业机构达到287家，员工9 300多名， “立足经济发达城市，辐射全国”的机构体系已经形成。此外，华夏银行还与境外446家银行建立了代理业务关系，建成了覆盖全球主要贸易区的结算网络。 一、华夏银行经营理念 自2001年以来，华夏银行就提出了高质量发展的办行思想，坚持质量、效益、速度、结构协调发展，不断扩大经营规模、不断提高盈利能力，保持了持续稳定、健康发展的良好态势。2004年华夏银行被评为中国上市公司金融地产行业10家最具竞争力企业之一；2005年荣获“中国最具有影响力财富企业”称号；在2007年7月出版的英国银行家杂志世界1 000家大银行评选中排名第336位，在中国企业500强中排名第375位。华夏银行的“中小企业成长产品服务方案”被中国中小企业协会、中国银行业协会、金融时报社授予“最佳中小企业融资方案”，外汇清算系列产品在北京金融展和广州博览会上荣获“优秀金融产品奖”，清算中心再获“花旗集团美元清算直通率卓越奖”，客户服务中心95577被人民h报等媒体评为中国金融业呼叫中心“客户满意十佳品牌”和“十大影响力品牌”。截至2007年12月31日，银行总资产达5 923，38亿元，2007年实现利润总额3821亿元，比上年同期增长5846。 先进的经营管理理念。华夏银行秉承“始终坚持质量、效益、速度、结构协调发展”的经营理念，稳步实施国际化改造战略，在信贷、资金、营销、稽核、风险管理和人力资源等方面加大了改革力度，坚持科技创新与产品创新一体化的方针，加强信息系统管理、信息技术运用以及新产品开发管理，加强全行创新工作的统筹规划管理。不断加大科技投入，综合业务系统、 自助银行和网上银行的开发推广，成为银行电子化的；重要支撑，形成了较强的竞争优势。 严密的风险管理体系。华夏银行坚持依法合规经营，构建全方位、全过程的风险管理体系，加强风险管理制度建设，培育严格、规范、审慎、稳健的风险管理理念和良好的风险管理文化。按照全面风险管理原则要求，设立风险管理委员会和风险管理部，对信用风险、市场风险、操作风险等进行持续的监控和管理。建立了信贷专职审批人制度，实现授信审批的专业化和职业化。建立了垂直管理的稽核体制，保证稽核监督工作的独立性、权威性和有效性。依靠较为完善的全面风险管理体系，华夏银行资产质量不断得以优化。 专业化个性化的金融服务。华夏银行按照“以客户为中心、以市场为导向”的原则，建立公司、个人、同业三大客户营销体系，全方位开拓市场，制定了全行统一的客户服务标准，采用了先进的电子化服务手段，建立了专业化的客户经理队伍，为客户提供丰富的金融产品和个性化的金融服务。细分市场、细分客户，根据客户具体情况制订不同的金融服务方案，最大限度地满足客户的各种服务需求。华夏银行拥有“华夏互联通”、“华夏丽人卡”等为代表的一批品牌产品，在市场上享有盛誉，市场份额在业内名列前茅。 以人为本的企业文化。坚持以人为本的企业核心价值观，努力通过企业文化建设凝聚企业精神、塑造企业形象、提高员工职业道德、培育造就优秀人才。实施以人为中心的企业管理模式，提倡为了人、关心人、理解人、重视人、依靠人、尊重人、培养人的企业文化。进一步发挥全体员工的积极性，不断完善各项民主管理制度，努力创造和谐的工作环境和氛围，为员工的职业发展创造平台，让每一名员工在华夏银行事业发展的大舞台上充分施展才干、展现自我价值，与银行共同成长。 二、华夏银行的部门设置 华夏银行实行一级法人、总分支行垂直管理体制。股东大会是最高权力机构，通过董事会对银行进行管理和监督。行长在董事会领导下，全面负责日常经营管理活动。总行是全行的领导机构，对分支行实行授权管理。分支行不具备独立法人资格，在总行授权范围内依法开展业务活动，并对总行负责。总行对分支行的主要人事任免、业务政策、基本规章和涉外事务等实行统一管理。 2004年7月，根据发展规划并经董事会研究决定，华夏银行对原有组织结构进行了必要的调整，总行新设了风险管理部、信息技术部、金融同业部和基金托管部，并对原有研究开发、信贷审查等部门的职能进行了重新调整，同时保留了国际化改造办公室和大集中项目开发办公室两个临时机构。调整后的组织结构更符合现代商业银行对经营管理体制的要求，有利于优化资源配置和加强内部控制，提高银行的经营管理水平及营运效率。华夏银行组织结构图摘自华夏银行网站下面为赠送的述职报告 不需要的可以编辑删除述职报告尊敬的各位领导，各位同仁：大家好！本人被组织任聘为。副校长已有五年，主抓德育教育工作，分管学校后勤、德育、艺体、安全、卫生、综合治理等工作。身为副校长，我努力学习党的教育方针，学习邓小平教育理论。用全新的教育教学理念武装自己，努力提高自身教育理论素养。我在党的组织生活中，学习党建理论；在政治学习中学习党的路线、方针、政策、法规；在业务学习中，学习人文文化，加强自身政治理论，道德修养，培养高层次的道德感、责任感。工作几年来，我以强烈的事业心、责任心力抓好德育工作，确保学校教育教学工作运作正常。我的工作原则是倡导培养“勤奋乐干，善于思索，不断创新”三种优秀品质。以奖励机制为主，及时勉励，激发老师团队精神，从而完成教育教学任务。其出发点是一切为了学生，为了学校的生存、发展而不辍劳作。下面我就德育工作管理谈谈自己的做法，将一年工作总结如下：一、加强学习，联系实际，提高认识教师是一门终身学习的职业。社会在不断发展，不学习就会跟不上时代的步伐，特别是作为一名校级领导和德育工作者，必须始终站在社会发展的前列，德育工作更要求紧跟社会形势的发展。因此，我坚持做到每天看新闻和阅读一小时的书，提高自己对政治的敏锐性，提高对教育的认识和个人品德修养，提高管理能力。在这一年里，我先后阅读了德育文集、成功学校内部管理全书、教育管理等各类书籍，这些为我提高思想认识、更新教育理念、加快德育创新提供了扎实的基础。（一）严格要求自己，以身作则古人云“直而影正，以己以正而为人之标”，作为一名校级干部，在很多方面都要对自己有严格的要求，否则就没有进步，就不能为人之标，就没有能力去管理别人。作为校级领导成员、党的教育工作者，面对当今变革的时代，面对不断膨胀的知识信息和日趋多元性的社会给我们的教育工作带来的新问题、新情况，常常使我有一种危机感，因此，我必须不断努力充实自己、丰富自己。因此，我对自己提出了“凡事为先”的工作要求，只有自己身体力行，严以责己，严以律己才能在师生中树立良好的形象，才能使工作更好地开展，才能更好的服务于全校师生。（二）健全德育领导机构，重视班主任工作（1）加强班主任队伍建设，成功召开班主任经验交流会和例会；（2）迎接各类验收，打造学校品牌。一年内，学校三度受到省级表彰，先后被评为“省绿色学校”、“省先进体育学校”、“省文明单位”；（3）建立德育长效机制，注重活动育人。先后举行校第六届艺术节、第六届校体育运动会，开展了“阳光体育活动”，迎接了省“四个一”验收并获一等奖，开展“感恩教育”系列活动成效显著，举行元旦文娱晚会，多次召开家长会，宣传学校品牌；（4）狠抓学生常规管理，养成良好习惯。中午静校、桌椅归位、三禁止等活动有声有色；（5）成功组织高一新生军训，为学生奠定了学习和生活基础。三个年级在班主任的管理下，教学秩序稳定、教师培训和考核到位，无论教学工作还是学生管理都有条不紊，开创地开展了学生小型体育竞赛活动，使管理工作充满生机与活力，且成效显著。一是健全德育领导机构。成立了由。校长、书记、我、政教处主任、团委书记组成的德育工作领导小组。我们定期召开会议，研究德育工作，由我负责具体落实执行。二是建立德育工作网络。在德育工作领导小组的领导下，建立了由政教处、年级组、团委、学生会、班主任、家长委员会组成的德育工作网络，覆盖了学校的各个层面。三是重视班主任工作。学期初，我和政教处的全体同志都要精心挑选班主任，并对班主任及后备班主任进行了2次为期3天的岗位培训。组织召开全校 班主任老师工作总结暨经验交流会。在学校阅览室为班主任老师订阅了班主任之友、中国德育和德育报。通过经验交流，岗位培训、教育管理理论学习，提高了全体班主任老师对学生思想教育工作的理论水平和工作艺术水平，为我校德育工作奠定了坚实的理论基础。二、建立有效的德育机制，把德育工作落到实处（一）是规划机制。学校所有规划都体现德育为首，都有德育内容。1、在我的组织下，政教处编印了德育工作手册，收录了我校多年来德育工作的规定及一年来制定的各项规章制度，下发到全体教师及学生手中，作为德育工作的导向。2、学期初我负责制定德育工作规划和政教处工作计划。（二）是管理机制。德育工作重在管理，重在落实。目标责任制。我按德育工作目标层层分解、层层落实、层层签定责任状，学期末总评兑现。 一年来，我和政教处的同志一起以经验交流、学习材料、请专家做讲座等各种形式对班主任和年级组长进行培训，同时，也通过加强日常工作情况的检查和细化考核内容，来提高他们对德育工作的认识和工作责任心，鼓励班主任、年级组长发现问题，大胆创新，互相学习，取长补短。通过各类学习活动，丰富了班主任、年级组长的工作理论和经验，提高了他们的工作水平，大大推进了德育工作的进程。作为管理者，在日常工作中我尽量仔细、实事求是地评价教师的工作，抓住细微的工作亮点去看待其工作，给予充分的肯定和鼓励。并经常和教师探讨研究，进一步提高他们的工作实效。同时，我建立了学校德育工作领导小组例会制度，每周一与政教处成员召开德育工作例会，商讨学校近期工作，研究学生发展状况。（三）是加强管理，提高工作效率1）加强德育队伍建设。德育工作的顺利开展，最重要的是培养一支有敬业精神、能力强，工作有特色，团结互助的以班主任和年级组长为主的德育队伍。加强班主任和年级组长队伍的建设，首先是加强学习，其次是挖掘典型，鼓励创新。2）完善管理制度。通过几年德育工作的实践，使我认识到，完善的制度能使管理工作游刃有余；明确各项制度，能正确引导教师开展工作。今年，我和政教处的几位同志，通过研究和探讨，调整了各项考核内容，细化了考核依据，使班级考核和班主任考核既有机结合，又有所区别，从一定程度上促进了班主任工作的责任心和积极性，使班主任工作目标更明确、更具体。同时，在管理制度上，充分利用网络管理，发挥年级组的作用，大胆放心地发动年级组长承担起组长的职责。各个年级组长根据本年级的情况，在开学初和某些重要活动中制定了具体详细的工作计划，使家长会、学生会议、教师会议和师生活动等各类活动顺利开展。各个年级组在自主管理的基础上，充分发挥了个体作用和主动性，积极开展工作，形成了各个年级的工作特色。3）构建全员德育机制。拓宽育人渠道，拓展育人队伍，构建“三位一体”的全员育人机制，是我校德育工作的长期目标。在校内，我着重加强了德育团建设和学生自主管理建设，学生通过自主管理委员会，能基本参与到学校的管理；“德育团”工作使教师人人都成为了德育工作者，使家长、学生成为德育工作者成为可能。在家庭，我着重加强了家校合作途径的建设，通过数次的家委会会议，完善了学学生家庭行为准则和学生家长行为准则，并付诸于实施，使学生、家长的行为都有了明确的目标。这一项工作得到了社会的一致好评。这一系列的工作，使我校的德育基础得到进一步的巩固和发展。4）加强安全管理，完善管理机制。校园安全工作是学校各项工作的重中之重，我始终牢固树立“安全第一”的思想，居安思危，做到警钟长鸣，常抓不懈。在校长和学校总务部门的支持下，我通过落实和完善各种规章制度，进行严格的系统管理，做到：人员进出严格把关；学校24小时有人值班；每月对学校的安全设施进行检查；学校各项管理措施严格到位；学校安全知识宣传长期坚持。同时加强与校外力量的合作，与派出所、消防站和区综合治理办建立了长久的辅导和合作关系，基本形成了学校安全管理上的“内外合力管理模式”，确保了学校无重大安全事故的发生。三、 树立品牌意识，增强办学特色优势我校在08、09年文体、教学都取得好成绩的基础上，明确提出了“以师生同步发展为本”的办学理念；以“打造新农村品牌学校”的办学方向；以“兴文体教育，促学生全面发展；强师风建设，促学校快速发展”的办学特色；师生齐努力，要把我校办成师资一流、质量领先、设施先进的新农村品牌学校。我校的课外活动丰富多彩，有男、女篮球队，有男、女排球队，有美术绘画兴趣班、有舞蹈、合唱文艺队等，学校为每一个学生搭建展示自我才华的舞台。09年11月我校举行秋季田径运动会、学校艺术节活动。主题是“携手共建和谐校园”，（其他德育奖项）学校特色更加彰显，学校声誉日益提高，从而更好地提升了学校的品牌力和竞争力，为学校的发展夯实了基础。我校还充分利用校园的广播站、宣传栏、标语、横幅宣传党的政策，励志格言等。让校园处处充满育人的气息。今年五月我校被推荐为洛阳市“绿色学校”。今年我校荣获“河南中小学卫生优秀学校”、“洛阳市规范化管理十佳学校”、“洛阳市基础教育课程改革先进学校”等荣誉称号。培养我校学生热爱祖国，积极向上，团结友爱，文明礼貌的精神风貌培养学生强烈的责任感和集体荣誉感。让德育之花在洛阳一高校园怒放。总之，学校各项工作都充满生机和活力，成绩的取得是全体教职工团结一心、艰苦创业、勇于创新、争先创优、扎实工作的结果。我们也清醒地看到，学校发展过程中还存在一些问题和不足。随着办学规模的扩大，生源质量的下降，致使学生管理和教学工作显得困难，在今后的工作中需要我们高度重视，并希望在上级组织的正确领导和大力支持下，依靠广大教职工的共同努力，认真加以解决。而我更应该自觉坚持马克思主义的知行统一观，努力把自己造就成为一名既有正确而稳定的管理意识，又勇于实践，善于实践的教育管理专家。一、理清工作思路，制定工作要点要当好职工代表，首先必须干好本职工作。而工作的好坏，首先必须有一个好的思路。办公室承担着我局行政、党委、纪检监察三项职能，如何在众多职能中把握规律，理清头绪，更好地抓落实、出成效，必须有一个清晰的工作思路。因此，办公室认真贯彻全市邮政工作会和职代会精神和省局办公室、党务工作部、纪检监察工作要求，坚持以科学发展为指导，按照局领导提出的“严谨严格、客观务实、开阔开朗、耐心恒心、机智灵活”的要求，制定了综合办公室“建设一支队伍、突出两个重点、强化三大职能、实现四个转变，增强五种意识”的工作思路，坚持