微软公司的虚拟团队.doc

微软公司的虚拟团队第二章微软研发集团和虚拟TBS团队背景介绍2.1组织概况2.1.1微软中国研发集团概况微软中国研发集团正式成立于2006年1月18日，是微软在美国以外投资最大、职能最完备、机构设置最全的创新基地。目前，微软中国研发集团的正式雇员(Full Time Employee)已达1500余名。微软中国研发集团肩负着三大使命，即成为微软全球范围内基础科研、技术创新及产品开发的核心基地。一方面，微软研发集团招募大量中国本土的信息化人才，培养出一批兼具国际化视角和大型项目管理经验的管理人才，以及注重科技创新的研发人才；另一方面，微软中国研发集团重视中国为代表的新兴市场的动向和需求，运用微软先进的开发经验和本土化的人才进行高度的本土化研发，进而将技术创新转化成产品成果推广应用到中国和世界其他区域。微软中国研发集团由微软亚洲研究院、微软亚洲工程院以及分布于北京、上海、深圳的多个产品研发团队组成，并特别设立了微软中国研发集团战略合作部。业务涵盖基础研究、技术孵化、产品开发、战略合作等多元领域的价值创新链条，确定了包括移动通讯和嵌入式系统、互联网技术产品和服务、数字娱乐、服务器和工具和新兴市场在内的五大研发方向。微软中国研究开发集团以矩阵式架构统一和协调微软在中国所有的研究及开发事务。微软中国研究开发集团由微软亚洲研究院、微软亚洲工程院、微软中国研发集团战略合作部，以及分布于北京、上海、深圳的多个产品研发机构组成。详见图1。微软公司的全球业务实行事业部制，同时也按地域归属。微软中国研发集团下属研发机构的矩阵式架构体现为，集团在地域上属于微软大中华区，而在职能上各自属于微软全球的各个事业部。举例来说，在区域维度上，微软中国的服务器与开发工具事业部直接隶属于微软中国研发集团，微软中国研发集团隶属于微软大中华区；在职能维度上它直接向微软服务器与开发工具事业部总裁汇报。在这两个维度中，日常运营和汇报皆偏重于职能维度。如图1所示，亚洲工程院和战略合作部的汇报关系与图右的六个部分有所不同。这两个部门实线汇报至中国研发集团，虚线汇报至美国总部的雷德蒙研发中心，与美国微软相对独立。而包括虚拟团队TBS所在的服务器与开发工具等的六个事业部则实线汇报至美国总部，虚线汇报至微软中国研发集团，与美国的平行部门关系密切而较少依赖于中国的研发集团总部。服务器与开发工具部门作为微软中国研发集团的核心事业部，它与微软在美国及世界其他国家的服务器与开发工具事业部紧密协作。它致力于发掘、培养亚太地区的人才，成为世界一流的分布式软件开发与创新中心。服务器与开发工具事业部中国分部力争与本地、区域的客户和合作者建立紧密的联系，研发的产品包括Windows Server 2008,SQL Server 2008,VisualStudio 2008,Windows HPC Server 2009等等。客户涵盖各种大中型、中小型企业，以及研发机构，例如位于浦东的中国超算中心。微软中国服务器与开发工具事业部位于上海紫竹科技园区，紧邻上海交通大学闵行校区。该事业部成立于2005年，由当时美国总部的华裔经理兼复旦校友谢恩伟在上海启动整个事业部的建设。该部规模由初期的数十人已经发展到2010年的300余名全职员工，占到微软中国研发集团总人数的五分之一。该部的组织结构图如图2所示。包括虚拟团队TBS，研发团队总数为10个，每个团队负责不同产品的研发，皆与美国总部服务器与开发工具事业部中对应的研发团队有着跨地域的实线汇报关系。2.2微软中国研发集团虚拟团队综述2.2.1虚拟团队概况虚拟团队这一组织形式广泛应用于微软公司在全球的多个研发中心中。分布式研发+虚拟团队是微软产品的典型研发方式。包括Window,Windows Server,Visual Studio,WindowsLive等等微软的知名软件产品的研发团队几乎都分散在世界的各个国家。因此，某国研发中心的各个团队与其他国家对应产品的团队在宏观上处于虚拟团队的形式架构之中。相比大多数虚拟团队，此种虚拟团队的组织形式延续时间长久、组织结构相对稳定。可以说，虚拟团队是全球微软研发中心的主要组织形式。而在某一国家研发中心内，特定的虚拟团队国分部才以传统团队的组织形式体现。具体见图3。内以虚拟团队的形式分布式研发，降低了该产品研发的总成本。因此成本优势是微软以虚拟团队工作的重要优势之一。(2)人才资源第二个重要原因是虚拟团队的研发形式有助于微软能够最有效的发掘和培养当地的人才资源，在低成本的条件下同时发挥最大的团队潜能和创造性。同时，虚拟团队的组织形式也加强了各国员工之间的交流。相比传统团队的组织形式，虚拟团队有助于各种知识和经验在整个组织内流动，最大程度提高整个组织内的员工素质和能力。(3)全球化战略微软公司全球化战略由来已久，虚拟团队的组织形式使得世界各国研发中心的团队位于同一个项目框架之内。这样的组织形式有助于公司实施和贯彻全球化的战略。相比传统团队的组织形式，虚拟团队的工作方式使各国分公司的信息收集、各种需求的反应更为迅捷。避免了某些传统团队可能遇到的问题，例如总部与分部沟通机制不顺畅，或者是分公司“天高皇帝远”的问题等等。2.2.3微软虚拟团队的特点(1)多元化的团队组成多元化是微软团队中的一个主要特点，在微软世界各国的研发中心都得以保持。多元化不仅体现在员工的文化背景和性别上，也体现在对一些特殊群体的平等对待。例如，在2005年，微软在由美国“人权运动”组织评分的“公司平等指数”达到了最高的100%。这个指数衡量公司对待LGBT这些特殊群体1的政策。这个组织与“微软同性恋”协会共同工作，帮助微软在反歧视政策中加入了“性别体现”（Gender Expression)内容并获得通过。7微软的虚拟团队充分考虑团队多元化的组成。在微软中国研发集团，以服务器与开发工具事业部为例，团队的一般员工主要以本地员工为主，港澳的应届毕业生为辅。部门的中高层管理者考虑其全球化的事业和在微软的经验，大部分来自美国微软总部，其中白人、华裔和印度裔的管理者各占一定比例。这种多元化的虚拟团队结构对中国的项目研发有着积极的意义。团队的一般员工大都是应届毕业或者工作不久的本地学生，他们拥有与其他国家IT顶尖人才的相当素质，然而相对缺乏在顶尖IT领域的工作机会。另一方面，部门的中高层管理者大都在美国总部已经积累了丰富的创新和管理经验，他们缺乏的是对新兴市场的洞察和了解。因此，这样多元化的组合一方面有益于本地人才在最短时间内成长，参与全球的开发活动，提升本地团队的实力；另一方面有益于微软的中高层管理者了解本地市场和本地的文化，以此有效的将中国的特点整合入整个企业的战略。(2)平等开放的组织文化文化对于虚拟团队的成功起到至关重要的作用。在微软这样多元化、跨文化的组织背景条件下，有益于团队互相合作、发挥多样性的组织文化十分的重要。在许多著名的跨国企业，由于文化冲突，经常会有跨文化团队项目的失败案例。而虚拟团队中不仅需要处理跨文化带来的挑战，同时也要协调跨地域和时区带来的不便。因此虚拟团队的失败率通常较高。相比传统团队，虚拟团队的结构更为扁平。加上虚拟团队带来的时间和空间的阻隔容易造成沟通交流的障碍，这些都客观上要求虚拟团队的组织文化是平等、开放的。虚拟团队内融洽的团队关系、开放的沟通环境和信任都是有效团队合作的基石。参照Hofstede的跨文化管理理论，我们把微软中国研发集团的组织文化按照以下四个维度稍作分析8：个人主义与集体主义（individualism/collectivism）表示个人与群体联系的紧密程度。个人主义文化注重个人的目标和需求，而集体主义文化注重牺牲个人需求达成集体目标。微软中国研发集团属于个人主义文化，类似于美国文化的价值观。同时研发项目都以团队为单位，这也要求所有员工拥有高度的团队合作意识和能力。权力距离（power distance）表示权力在组织结构中分配的不平等程度。权力距离大的文化有强烈的等级和地位观念，组织受到高一层权力影响。而权力差距小的文化主张合法性的权力，如专家权力等。与调查结果中的美国企业类似，微软中国研发集团组织结构扁平化，权力距离低，经理和下属平等相处。授权是一般的团队工作方式。在制定决策时，上级会向下属征集和讨论意见。不确定性规避（uncertainty avoidance）表示人们对未来不确定性的态度。对不确定性规避程度较强的文化往往有明确的社会规范和原则来指导几乎所有情况下发生的行为，而规避不确定性程度较弱的文化的社会规范和原则就不那么明确和严格。德国式的严格按照流程办事属于高不确定性规避的典型体现。通常在这个维度得分较高的企业属于内控要求较高的行业，它们不需要创新，而必须一丝不苟的按照流程办事，比如银行业和保险业等等。微软公司与一般的高科技研发机构类似，因为有着创新的驱动，使得这个企业对于不确定性有着很大的宽容度。同时微软的虚拟团队是典型的学习型组织，特点是快速灵活的更改短期目标以提升团队的竞争力和团队绩效，这也从客观上决定了团队的项目经理和队员需要能够应对不确定性，快速适应改变。刚柔性（masculinity/femininity）表示人们对男性和女性社会角色如何分配的认识。阳刚型社会性别角色有明确的划分。阳刚型社会的文化成员崇尚精英文化，赞扬成就、雄心、物质和权力等等，而阴柔型社会的文化成员则强调人与人之间的共性，忽略彼此的差异，重视弱者，乐于服务和关心他人。美国和中国在此维度同属于阳刚型社会。如此社会环境通常崇尚精英。微软中国研发集团与中美文化一致，这一点可以从他们求贤若渴的招聘要求中体现。综上所述，微软公司文化中个人主义、低权力距离、低不确定性规避和刚性的特质也成为微软虚拟团队的显著文化特点，构成了平等开放的组织文化氛围。正是基于平等开放的文化，在跨地域、跨时区和跨文化中的有效团队工作才变得可能。(3)学习型组织彼得圣吉在他的名著第五项修炼中提出建立学习型组织是现代企业的迫切需要。9学习型组织的涵义为面临变遭剧烈的外在环境，组织应力求精简、扁平化、弹性因应、终身学习、不断自我组织再造，以维持竞争力。10学习型组织并不是某种特定的组织结构或运作模式，而是一种贯穿于组织内的理念和驱动力。学习型组织和传统组织的区别在于，组织内每个人都要参与解决问题，在工作中不断提高自身的能力，鼓励知识共享和创新，使企业在同行业中的竞争力永远保持领先。学习型组织的过程是一个循环的过程、灵活的体系，依靠组织内部已有的知识库和知识管理，加上成员对于外部环境的洞察，不断改进和创新组织内的工作流程、提高工作绩效、以在行业中保持竞争优势。微软的学习型组织可以用“6P-1B”的过程模型形象的描述。2.2.4虚拟团队与传统团队的比较如前所述，在产品层面，微软研发团队的组织结构体现为虚拟团队。而在特定的某国事业部层面，研发团队表现为传统团队。在微软研发中心，虚拟团队与传统团队的区别与一般意义上的虚拟团队与传统团队大体相同，但不完全一致。一般意义上的虚拟团队与传统团队的差异如表1所示：表1虚拟团队与传统团队的差异维度12微软虚拟团队的特点大都符合上述描述，不同点主要在于“运作过程的时间量级”和“成员稳定性”。微软的虚拟团队和传统团队都是长期运作，且成员相对稳定。这是由于微软研发集团本身“分布式开发+虚拟团队”的运作方式决定的。2.2.5实行虚拟团队的价值和意义实行虚拟团队进行产品开发，而非传统团队，对微软公司有其特殊的意义和价值。概而言之，虚拟团队优化利用跨国企业分散在世界各地的资源，从而达到提高公司效率、促进公司发展的最终目标。如前所述，首先得到优化的是人才资源，微软研发中心采用的是同一个项目在中国和美国的研发部门并行合作开发的战略。中美两国的员工能够在技术等方面相互合作、相互补充。第二是时间资源的优化。由于中国微软和美国微软存在8-12个小时的时差，这使不间断接力工作变的可能。万一有较为紧急的任务，虚拟团队能够在相对较短的时间内完成。第三是有助于项目的平滑过渡。以08年以来的金融危机为例，美国微软在风波后宣布了史上规模最大的一次裁员，波及范围主要是美国雇员。裁员的直接后果是不少项目组被迫解散或者转编。一些由美国团队负责的事项转而转移至中国团队，这样的转换成本并不高，因为中国项目组早已参与其中。即使是在非危机时期，这样的组织形式也更为灵活，能够在某些国家公司组织结构变动的情况下对于项目本身产生最小的影响。另一方面，站在微软公司管理层的高度，虚拟团队也有其战略意义。国际上跨国公司由于其组织机构庞大，地理位置分散，即使分公司的高层由总部指派，也难免出现某些分公司天高皇帝远、战略不和总部一致的情形。通常解决这一问题的方法是每隔一定时期将员工轮换。而虚拟团队的组织形式有利于员工在世界各地流动。轮换的优势在于减少总部和分部的摩擦，并把一个组织内的知识和经验能够在其他地域的组织内分享，这样有助于拓展所有员工的经验。轮换的不利影响则是由于世界上大部分市场的背景条件和文化差异极大，分公司负责人在刚刚熟悉本地情况之时便要被调离，这并不利于分公司的发展。微软公司在实践中也采用中层经理本地培养和部门间轮换相结合的模式。同时在研发集团中虚拟团队的组织形式和传统团队并存。这种两类团队模式并存的组织结构有利于总部的战略有效的贯彻到分公司，同时有利于各地分公司在同一个框架内的整合，使得某分部的成果能在全体组织内分享，或是问题能够依靠所有组织内的资源来解决，这有助于提高公司内部沟通的有效性，进而提升项目开发的效率和公司的业绩。2.3虚拟团队TBS2.3.1虚拟团队TBS简介我们以英文字母TBS代表本文中的虚拟团队研究对象。本文中的虚拟团队是微软中国研发集团下属服务器与开发工具事业部的某产品团队和同一产品的美国平行团队。这个团队负责PROD产品的共同研发和发布。服务器与开发工具事业部采用的是分布式研发战略，因而从广义上讲，该部下属的每个产品研发团队即是一个完整的、持续时间很长且规模较大的虚拟团队。也就是说，从这个事业部中国分部的成立之初起，所有研发团队都以虚拟团队的工作形式运作。通过向项目经理L的了解，服务器与开发工具事业部下属10个团队都有与虚拟团队TBS有着相似的组织结构、汇报关系和运作流程。所以从虚拟团队TBS这个个体的运作和问题分析中，我们认为能够窥见整个部门虚拟团队的一般情况。虚拟团队TBS的结构见图5。如图所示，虚拟团队TBS中国团队约为20名成员，美国团队约为79名成员。在中国团队的20名团队中本地员工占到11名，港澳以及美籍华裔员工占到6名，美籍白人3名。其中职能包括开发、测试和项目经理。职位下所标示数字表示该职位人员总数。在同一国家的组织内，下属对上级有着实线汇报关系，即每个国家的开发工程师各自向本组织内的开发主管汇报，开发主管向部门经理汇报，与传统团队中的汇报关系相同。而之前图1描述的服务器与开发工具事业部与美国总部和中国研发集团的跨地域汇报关系也在这里有更具体的体现。虚拟团队的职能经理主要在美国，因此中国团队的开发、测试主管和项目经理对美国的经理同时有着跨地域的虚线汇报关系。2.3.2虚拟团队TBS的运作方式在这一节中，我们将讨论虚拟团队TBS的运作方式。由于软件开发的虚拟团队牵涉到许多计算机专用术语，加之文章篇幅所限，我们无法系统化、全面化的完全列举所有团队运作细节。以下小节大致描述了该虚拟团队的运作理念和运作过程，更偏重于结合中国团队成长发展的实例说明处理虚拟团队中各种问题的价值观和出发点。而正是这些理念和价值观，可以被认为是微软研发中心能够居于世界IT产业首位的核心竞争力。(1) 目标确立在虚拟团队的运作中，最重要也是最困难的是建立一致目标和排定优先顺序。在虚拟团队TBS建立之前，美国团队负责产品PROD整个开发流程，随着TBS的建立，双方开始分担整个研发过程中不同的组件或不同阶段的开发工作。双方有着相同的目标，即按照预定日期高质量的发布下一代PROD。在这个总目标之下，双方也有着不尽相同的其他目标。美国团队希望通过虚拟团队的建立，分流对他们而言低价值的工作，使美国团队的人力资源能够投入到更重要的工作中去，同时也降低总成本；而中国团队以应届毕业生为主，他们希望自身能够快速成长，承担具有竞争力的工作任务以确立自己在整个虚拟团队中的重要性和发言权。在中国团队建立的前若干年，经验不足之类的客观条件不容许中国团队承担关键工作，而必须从次要的工作做起。复杂性较低的事务性工作使中国团队成员充分了解产品和产品开发过程中必要的知识和习惯，与美国团队配合良好。因此，双方各自的目标在一定程度内并不存在主要矛盾，并且虚拟团队的运作使得项目研发的效率有一定提高。另一方面，考虑到汇率的影响力，在虚拟团队成立初期2005年，美元与人民币汇率为8.23，美元的购买力与现在的汇率相比要高许多，中国团队的预算在当时比较宽裕，因而双方在目标一致性上容易达成简单统一的共识。伴随着人民币升值和2008年美国金融危机的影响，中国团队相比于美国团队的平均成本日益增加，中国虚拟团队的成本优势稍有减弱。另外随着中国团队的成长，成员在工作中逐步建立信任，获得并掌握了开发更复杂部件所需要的经验，中国团队需要也希望承担更多更关键的工作。两个因素的共同作用增加了与中美团队之间的目标不一致性。然而双方依然拥有相同的最高目标-按时按质发布产品PROD，在这个大的框架之下，我们会在冲突处理里面简述如何根据不同的时机情况来解决这些小目标上的冲突。总体而言，大目标的一致性使得小目标的冲突有了解决的基础，也保证了项目运作整体而言是成功的。(2)确定流程一致的目标为虚拟团队的成功提供了理论上的可能性，而共同的流程(Process)对于虚拟团队运作则是一块最为重要的地基在项目开始时尽可能全面的对流程加以统一，无法统一的则必须做到虚拟团队的每一部分理解其他部分成员的流程。如果不能做到这一点，将使虚拟团队的内耗迅速增加：流程变更的人力成本是昂贵的如同软件开发本身规律一样，在项目开始阶段统一流程的成本是最低的，随着项目的推进，这个成本越来越高对在使用中流程的变更非常困难，由于流程的切换不可能在一瞬间完成，在变更过程中会产生部分遵从旧流程部分遵从新流程而造成的不一致。例如，以一个非常小的流程改变为例，真实的案例是，美国团队对开发工作的人力成本均以?人周为单位记录在系统中，而中国团队使用的单位是?人天。由于在开始估计工作量之前未16能就此做有效的沟通，导致系统内同时使用了两种单位。而对这一问题的更正牵涉了很大的人力，原因是无论将单位统一到?周或是?天，都涉及几十名成员需要同时知道这一改变，而同时让几十名成员了解这一改变是非常困难的，因而只能单独要求所有成员重新审阅自己工作的估计，将单位统一到?人周上。同时在所有成员完成审阅之前系统数据处于?脏(dirty)状态因为两种单位的混用，无法从系统获知当前的工作量。而这一切如果发生在项目开始阶段则只需要项目经理在群发邮件中指明即可。对同一事实的不同理解引发的信任成本是昂贵的繁复的流程可以减少未知和风险但也同时增加人力成本，因而所有的项目均试图在这一点上达到平衡在风险可控的情况下，尽可能的减少流程以降低人力成本，也即降低项目的总成本。对于流程未明确指出的部分，虚拟团队中的各个部分通常都有自己的假设，而如不了解其他成员对此部分的假设则容易造成误解甚至不信任。而不信任的后果直接表现为延迟对对方请求的回复，要求增加新的流程等最终增加项目总成本的后果。真实的案例是，美国团队对于作为设计变更记载入项目管理系统的准入条件是涉及的工作量超过2个?人天，小于的则作为一般产品缺陷计入。而中国团队对此的控制有所不同鉴于团队成员普遍较为年轻，要求所有设计变更无论耗时均以设计变更类型计入系统。对这一流程的不同理解导致美国团队从中国团队的设计变更数量中推断中国团队有许多待定的变更，进而推断中国团队完成既定目标的风险过高。基于这样的推断，美国团队对中国团队提出了许多侧面的质询，以致中国团队不得不花费了相当的时间来收集充分数据并证明工作仍在正常进度之中。未能遵从流程的机会成本是昂贵的流程通常规范的都是项目中对其它成员影响较大的部分，这些部分的特点是成员个体工作中的缺陷除了本人用来修正其的时间成本外，也将导致其他成员工作遭受影响甚至项目整体进度的倒退。在虚拟团队环境下，由于时差的影响，修正错误的时间很有可能被延迟从而放大了对整个团队的影响。举例而言，每日的公开版本自动基本校验测试(Basic Verification Test)是TBS测试团队工作的基础，如果其失败了，则测试团队认为该版本没有继续测试的价值，从而将浪费一天的时间进行测试工作。因而基本校验测试的失败被认为是较为严重的失误开发人员在将自己的工作与现有代码整合前都要先在私有环境里运行自动基本校验测试这通常由中国团队开发的自动脚本完成，但一个特殊的例子是由于一次的修改涉及了外部代码，因而需要手动将外部代码放入测试环境由于之前未遇到过对外部代码的修改，中国团队的流程中并未包括这一步骤，从而遗漏了其产生的错误。在修改被应用到整个项目上之后导致了公开版本BVT的失败。而这一错误本原本可以通过对美国团队的流程比较中发现而得以修正。统一流程，了解团队各部分的不同流程不仅需要沟通和协调各自不同的部分，并且需要特别考虑分布式虚拟团队对传统团队流程的影响。在传统的开发流程中，美国团队成员之间互相沟通很大程度上依赖于快速的信息交换电话，及时通讯软件，也包括EMAIL.物理上以及时间上的一致性使得这些快速信息交换很容易进行，而在分布式虚拟团队里中美团队之间沟通的延时很高。在制定流程时也就需要特别注意尽可能的通过流程引导大家使用固定的，可预见的沟通时间窗口，如定期重复的电话会议等。同时由于地理上的分隔，虚拟团队会对非同步沟通（如EMAIL）的响应速度设定相应的期望以保证沟通顺利进行。需要指出的是，时差虽然带来了沟通的不便，也使得项目连续性得到了提高提供了无论何时团队有成员处于工作时间的可能，在制定流程时也应充分考虑这一点，使得如紧急事件的处理更为灵活高效。(3)统一工具虚拟团队TBS的各部分由于文化习惯等诸多原因通常都各自使用不同的工具。有些工具使用在直接开发中并且对团队其他成员透明因而多数情况下可以保留其多样性，没有必要进行统一，这样可以更好的适应不同团队不同个人的习惯。但是对于跨团队的项目跟踪，管理和记录的工具则尽可能的要加以统一。在实际运作中，对于全局的项目运作起到关键因素的工具如Debug的工具用的是微软自己开发的一个Debug平台，因为在测试工作中，不同团队的缺陷（Bug）解决需要依赖于其他团队，所以必须加以统一。而对于描述项目进度的软件，各个团队有自己不同的偏好。例如有的团队使用微软的Microsoft Project，而有的团队使用功能较为简单的Calendar或是其他的项目管理软件。这里包括几个方面的原因：避免遗漏遗漏是工具不统一所最容易造成的结果，同时也是最严重的后果，特别是在项目的结束阶段，任何项目关键路径上的遗漏都将造成项目的延误，因而对于项目结束阶段所使用的管理工具必须要加以统一。减少重复除了遗漏外，不同系统中常容易发生重复的情况，这种情况虽通常不致发生严重的直接危害，但降低了整个团队的效率，并且对整个虚拟团队的士气有所影响谁都不希望自己在做的工作是重复多余的。降低管理成本虚拟团队作为一个大的团队，享有共同的目标，如果团队不同部分使用不同的管理工具则势必需要在并存的情况下花费额外的人力来整理、合成不同格式的数据，虽然统一工具本身也有一次性的成本，但比起反复发生的不同系统之间的整合而言通常还是较低的。减少沟通障碍普通人能同时处理的数据量都是有限的，正如能熟练掌握多种语言的人是极少的一样，虚拟团队的成员在各自承担职责的同时也会需要不少的合作，比如对方的工作产生了缺陷（bug），就需要通过对方的缺陷管理工具来进行修复，而如果每当这种需要产生就要学习新的工具和系统，无疑是浪费了团队其他成员的时间成本。(4)商榷日程如何管理好虚拟团队中美团队或是不同成员之间的互相依赖关系是整个团队能否成功的重要关键。而整个虚拟团队的日程计划则提供了一个基准，撇开所有实现的细节，从时间轴上展现了各项工作的先后顺序和互相之间的关系。如何制定合理的日程，看似是一个程序化的工作，实则是一件复杂的科学与艺术的结合，其中主要的挑战包括:信息不足情况下制定高阶(high-level)计划很常见的一个需求是，虚拟团队成员不可能等到所有成员知道所有的工作项目并且知道每项工作所需要的时间才开始有日程安排，其原因是简单的，任何资源的计划都有提前量，对TBS团队所在的公司而言，通常需要提前半年以上进行计划才能保证得到所需要的资源，特别对于分布式的虚拟团队，更多的是协作关系，不可能突然的要求得到相关的人力/财力资源满足。当我们还不知道具体的工作，更无从知道成本的时候，必须依靠类似的经验来进行估计，包括a)类似项目的客观规律有一些业界的客观规律，是从大量的实践中总结而出的，或者是这个团队之前项目经验中得出的。在制定计划的时候首先要对其加以考虑通常很难就这些规律进行严格的逻辑意义上的论证，因而有必要对其以公理的方式对待花费时间在这些规律是否正确上的争论通常是浪费时间，但也并不意味着需要盲目照搬，正确的做法是，以其为基础，比照该项目的客观实际和一般情况之间的差别进行调整。举例而言，对软件开发而言，制定一个超过1年的里程标(milestone)通常是不合理的，因为这将导致长时间无法得到客户的反馈，同时在一个里程计划里过多的改变将无法控制产品的质量，并且长时间没有明确终结点的工作势必导致士气下降。b)项目的最低目标虽然此时项目充满了很多未知数，但制作日程计划最重要的是保证项目最低目标的实现，否则整个日程计划毫无意义，因为如果不能满足最低要求那么整个项目将是一个失败的项目。(lightweight)，高频率项目跟踪管理的方式尽可能是简单，灵活，轻量级的，而频率则相对较高，对于6个月左右的项目周期，每周一次甚至两次以上的同步跟踪。(5)执行计划有了充分的计划准备阶段，项目的执行阶段显得相对而言简单，主要为中国和美国团队各自完成所负责的工作，其中的交汇点主要有：每周一次的整合：在每周一次的整合中，两个团队的已经提交的开发工作将被整合在一起，测试团队主要对已经整合的产品进行测试，因为这也是最终客户将看到的产品。破坏性改变预告(break change heads-up)：当团队成员预见到将要提交的工作有可能需要虚拟团队的其他部分也作适当改变时，提交工作的个人/小团队负责发送预告邮件来避免因为重大改变导致他人工作的停滞和倒退。发布室会议（Shiproom Meeting）:中国和美国团队各自运行自己每周2次的发布室会议，由项目领导团队(Leadership Team项目决策者组成的团队)察看项目进展度，了解和处理项目中需要升级的问题和风险。利用这个会议，其他团队也可以加入以解决己方依赖对方的事项。(6)改变管理在项目的运行过程中，由于客户的需要或者资源的变化已经其他的原因，经常需要作出对既定方案(Plan-of-Record)的改变，在TBS虚拟团队中，对改变的控制分为两层:小改变：任何不改变项目说明（Specification）的实现和测试细节或者先后顺序，并且不导致虚拟团队其他部分或者外部团队被迫改变的，同时也不影响任何既定重要检查点，被定义为小改变。这类改变的控制权掌握在功能团队（Feature Team）-通常由3-5人来自不同的职能(function，如开发，测试，需求分析等)组成的为某一特定功能(Feature)工作的工作组。大改变：任何不属于小改变的改变则需要被提交到中国或美国团队的发布室会议进行讨论，并视情况提交至产品组总经理进行审阅。两层式的结构使得团队每一个成员非常清楚如何获得改变的批准，并且避免了过于繁琐的流程任何被提交到发布室会议且无法当场作出决定的改变将会由领导团队(Leadership Team项目决策者组成的团队)指定人员和方式进行处理。(7)风险控制在TBS虚拟团队中，风险控制主要也分为两层进行按照地理位置的子团队（例如中美团队）和整个虚拟团队。在中国和美国子团队各自的发布室会议中，功能团队(Feature Team)汇报自己团队的风险，通过察看项目进度和一些量化指标，领导团队也会就项目风险提出自己的疑虑和询问，通过派出代表参加其他子团队的发布室会议或者阅读会议纪要，也可以了解其他团队所面临的风险以及是否有可能涉及到本团队。而对于影响整个虚拟团队的风险，则主要由整个虚拟团队的领导团队会议（LeadershipSynchronization）引起注意，对此类风险的处理并无特定流程，依赖于领导团队对产品开发发布的经验而进行。(8)冲突处理虚拟团队由于汇报途径(Reporting Chain)的不同，如同于目标设定里所提到的，在共同目标下仍然存在不同的利益取向，这些冲突主要发生在项目的计划阶段如何分工，各自承担哪部分工作，以及如何整合工作。而一旦这些主要的划分决定后，团队高度合作的文化使得冲突处理显得简单在责任已经划分的情况下，冲突很少会有利于整个项目的成功，因而子团队各自都能自觉的尽可能减少互相之间的冲突，有些不可避免的冲突将按前述的改变管理一样提交到发布室会议上进行讨论解决总体而言，冲突处理在TBS虚拟团队里是较为积极和高效的，而这并不依赖于复杂的流程控制而主要是依靠文化的力量。第三章虚拟团队TBS的运作有效性分析通过上一章的描述，我们已对虚拟团队TBS的运作有较为直观的了解。为了回答本文开始提出的问题：1.跨文化和多元化的组织背景对虚拟团队的运作有效性有何影响？2.微软虚拟团队的成功因素有哪些？3.虚拟团队成员对于工作中的冲突和绩效如何看待？在本章中，我们将参考学术界已有的一些理论来检视TBS团队的运作。这里虚拟团队TBS指研发PROD产品的美国和中国两个平行团队的集合。但是由于客观条件的限制，我们较难获得TBS美国团队的各种信息。因此，本文中的信息和数据主要来自TBS中国团队。我们将从三个角度进行研究。第一个角度是跨文化团队中的沟通协调，因为微软的虚拟团队具有很大程度的文化多元性。在这个视角内我们将从跨文化沟通层面对虚拟团队TBS所处的文化环境进行综述；第二个角度是虚拟团队特有的成功因素模型分析。我们将运用团队工作中的实例详细分析微软虚拟团队在哪些维度较为成功，哪些维度仍有不足，以及存在的具体问题，并在下一章中提出相应的参考对策。第三个角度是虚拟团队的团队冲突和领导有效性，我们将通过调查问卷的方式进行调研，并与已有的各行业虚拟团队的数据进行比较分析。3.1模型一：跨文化沟通挑战根据Jeanne Brett,Kristin Behfar和Mary C.Kern的研究14，导致跨文化团队中沟通障碍的挑战主要可以归纳为四个方面,他们是：沟通、语言、决策和等级。具体见图6。一是直接(Direct)沟通和间接(Indirect)沟通。西方文化中的沟通方式通常是直接和明确的。说者所要表达的含义就在语言的表层，听者并不需要结合这些话语的上下文加以翻译。但在另一些文化中，说者所想表达的信息既包括语言层面的含义，也包括说者如何表达他的语言：如肢体语言和表情等等。通常擅长间接沟通的人们能够理解直接沟通的文化，反之则不尽然。微软文化属于直接沟通，但是处于中美两国不同虚拟团队中的成员也会有些差别。美国员工更为直接，经常毫不留情的批驳他人的观点。而中国员工相对比较婉转，更希望在表达意见的同时保持良好的团队氛围。二是语言的口音和流利程度问题。虽然英语通常为全世界通用的工作语言，成员之间的沟通仍然会受到不同的口音和流利程度的困扰。精通英语的工作者往往比不擅长英语的工作者受到其他成员更多的重视，因为其能正确的表达自己的思想。不擅长英语的成员即便是某个领域的专家，语言障碍也会降低其在团队中的绩效。在这一点上，微软虚拟团队的中国员工在电话会议时确实存在一些语言方面的障碍，这些障碍主要是对英语口音的听力问题。大部分员工对美音比较习惯，而对印度或者中东口音较难或是需要较长时间适应，以至于在电话会议中不能听懂一些印度裔同事的观点，导致沟通不畅。好在虚拟团队的项目大部分的沟通同样通过电子邮件确认，书面通讯的广泛应用在一定程度上弥补了电话沟通中的不足。而对于中国团队中的应届新进员工，英语的流利程度也相比老员工逊色，所以在初期需要一定的时间学习和适应语言环境。三是制定决策的规范。制定决策的规范因文化而异。决策需要多快的制定，以及在制定之前需要多少的分析，对于跨文化团队来说是关键的问题。相较于其他国家的经理，美国经理通常迅速制定决策。加之学习型组织的特性，组织需要灵活的适应不断变动的目标，所以微软的虚拟团队通常是迅速决策。同时，项目经理在制定决策前需要与成员商量沟通，而充分的分析也是极其必要的，以保证决策的准确性。四是对于等级制度和权威不同的态度。跨文化团队一个固有的挑战是团队本身的扁平结构。而对于来自高权利距离文化的成员，可能会不适应这种扁平的文化。在有严格等级制度和高权利距离的文化中，请示汇报上级被视为理所当然；但是在扁平的组织结构以及平等的文化中，这种请示汇报将被认为是缺乏责任感和自主性。在这个方面，如前文已经叙述，微软公司主张的是平等开放的文化，不鼓励官僚制度和等级观念的滋生，这些已成为所有成员共享的价值观。综上所述，得益于微软鼓励开放沟通的组织文化，虚拟团队所面临的沟通障碍集中在语言的口音和流利程度方面，而在其他三个方面的障碍并不显著。3.2模型二：虚拟团队关键成功因素模型对于一般的虚拟团队成功的关键因素，管理学学术界已有系统化的研究成果。我们将关键成功因素定义为:对虚拟团队绩效和项目成功有重要影响的(因素)变量。详见表2：表2（因素)变量定义笔者采访了虚拟团队TBS的项目经理L，联系以上关键成功因素，结合TBS本身项目运作的实例，我们将在下文以项目经理的视角来审视上述各因素在实际工作中的影响力。同时，参考其他文献中关于虚拟团队生命周期理论16。我们把这些成功因素按照周期不同阶段：形成期、震荡期、规范期和高效期进行了分类，着重讨论形成期、震荡期和贯穿始终的具有代表性的关键成功因素。3.2.1形成期关键成功因素在团队的形成期，影响成功的关键因素有目标一致性、知识互补性、学习能力、专家品质、团队领导能力、培训和沟通规范。对于微软的虚拟团队，以上这些因素中的知识互补性、学习能力和专家品质在团队形成之前就已经确定。在团队形成期，项目经理着重于在目标一致性、团队领导能力和沟通规范三个方面工作。26目标一致性需要在项目初期加以明确。在中后期该项目如无重大转变而无须重申。由于目标不一致而导致项目失败的教训，在微软的历史上有这样一个案例：微软著名的Vo软件家族由各种不同计算机语言的编程工具组成，而每种编程工具则在不同国家的研发中心完成开发。当编程工具A的研发任务由美国总部转移至印度研发中心时，印度研发中心团队并未充分与总部沟通该工具的各种功能和特性，而是按照自身主观的理解进行研发，导致编程工具A的特性和兼容性与同一家族的其他软件不一致。最后该项目宣告失败，编程工具A被迫撤出软件家族Vo，退出历史舞台。这个失败案例的导火索便是印度研发中心不能贯彻目标一致性，导致产品的研究方向偏离了公司和用户的期望，最终整个项目失败。团队领导能力主要是对于项目负责人和项目经理的要求，由于微软本身已是世界领先的IT企业，任何员工皆是经过层层选拔的优秀人才，项目经理的领导力通常能够达到项目所要求的水平。沟通规范也是保证虚拟团队所有成员之间有效沟通的重要手段之一。由于虚拟团队本身沟通的方式和时间非常有限，项目经理需要在项目开始阶段根据团队成员的文化背景确定沟通规范。在虚拟团队的形成期，以上这些因素都起到相当重要的作用，而目标一致性是这些关键成功因素中的重中之重，因为其对项目的结果有着最直接和根本的影响。3.2.2震荡期关键成功因素属于这个阶段的关键成功因素有专家品质、团队领导能力、凝聚力、人际关系能力、文化差异协调和信任。我们将着重分析文化差异协调和信任这两个关键因素。第一，文化差异协调。这是跨文化团队和虚拟团队须面临的棘手问题，如果处理不当，会在很大程度上影响团队沟通的有效性。微软上海研发中心的组织有一定的多样性，团队成员大部分来自中国大陆，也有来自香港澳门，欧美籍的员工只占少数。所以团队文化中东方儒家价值观比较普遍。相比之下，美国团队更加多元化，员工和管理层来自东西方不同的文化，如东亚、中东、欧美和印度等等。组织内人们普遍以美国式的价值观为沟通基础。在这样的环境下，位于上海研发中心的虚拟团队组成员在与美国团队时也须适当调整，适应其工作方式。例如，在项目进行到某一阶段时，中国团队遇到一些紧急的问题需要致电美国团队寻求协助，中国团队的某些工程师会不习惯于直接打电话给素未谋面的美方队员，因为这样的沟通方式在儒家文化里被视为不礼貌和过于直接。但是作为一个企业的文化，能够快速高效的解决问题是项目成败的关键。这时候便需要其他组员或是项目经理的介入，引导和影响队员以事先约定的沟通规范进行工作，使所有成员尽快适应美式文化。第二，信任是在所有团队工作中共同的关键成功因素，是有效沟通和目标一致的基石。微软公司作为一个世界级的IT公司，成功地在世界各地的分公司复制其平等、开放和人性化的文化。尤其是微软研发中心，较之销售和服务部门文化更为平等。加之TBS所属事业部的产品主要针对企业客户且具有一定的市场垄断地位，该部的市场竞争压力相对其他部门比较缓和。另外，该事业部上海分部的创始人谢恩伟从部门成立之初就主张坦诚、开放和相互促进的沟通文化，使得组织内从最高层到最底层都处于一个相互信任的氛围之中。在这个部门内，成员之间的相互信任已经达到一定的高度，不必由项目经理投入大量资源培养。除了成员之间的信任之外，虚拟团队中中国团队和美国团队之间的信任也是一个关键因素。相对同一组织内个体之间的信任程度而言，中国和美国的两个团队彼此处于不同的组织结构中，成员之间少有来往，面对面交流的机会十分有限。加之时空因素和交流环境的限制，团队成员又具有一定的流动性，团队之间的信任并不如个体之间的信任来得容易建立和维持。因此这个因素同时也是虚拟团队TBS目前面临的主要问题。曾经团队中一个关于信任因素的案例是这样的：在某产品的收尾阶段时，项目经理L正忙于复查所有已报告的缺陷，区分优先级，把列于优先级前30%的缺陷确定为产品发布之前必须修正完成的工作。在与上海的测试工程师组长商议确认后，L把缺陷列表Email至了美国的研发团队。然而，不久美国的研发团队回复邮件希望L对为何将这30%的缺陷列为高优先级进行解释，并抄送了所有美国项目组的成员。除非他们得到L详细的回复，美国的测试工程师们并不急于着手修复缺陷的工作。L遇到的这个问题发生在微软传统团队中的概率就要低的多。或者说即使有些测试工程师对任务有所质疑，他要与任务发布者L的进行沟通也非常容易。他只需走到L的位子提出他的疑问，两人商量一下便可定夺。之后双方通常会写一封邮件作为最终确认。然而现在这个质疑由虚拟团队的美国队员抛出，L就不得不花至少一天的时间，撰写一封冗长的邮件，按照要求逐一解释原因，再回复给美国项目组。加上美国的时差和成员对邮件优先级的主观判断，待到全体成员都明确这个任务大致要数天之后，这势必会造成工作进度的拖沓。我们询问L为何不召集所有美国成员开个电话会议，理论上电话沟通能够节省时间。L的答复是由于研发中心非固定的上下班时间，加上美国组员数量不少，要在某一特定时间点集合到所有相关人员并召集会议的可能性并不大，而且成本相对较高，有些成员会不得不放弃原有的重要会议安排。另外，即使会议形式讨论问题的确比较高效，微软开会的惯例依然是要在重要会议之后发送一份总结邮件给所有成员作为书面记录，所以同样也会增加L和某些员工的工作量。这一类的信任问题在虚拟团队的形成期和震荡期会时常发生，在规范期也不可避免，这是虚拟团队本身的限制所决定的。究其原因，主要有2个方面：第一是项目经理的信用度。只有随着项目经验的累积，项目经理的信用提高且得到美方成员的共识时，美国的虚拟团队才会减少怀疑，提高对中方团队的信任。需要指出的是，这种理想情况也并不易实现。虚拟团队本身的组织边界是模糊的，并不像传统团队成员固定，虚拟团队队员经常会流动，任务时常也会由一个国家移至另一个国家的研发中心，微软公司也鼓励员工每隔2-3年转换团队。一旦虚拟团队的人员组成有显著的改变，原本拥有较高信用的项目经理仍旧要面临类似的问题。第二是团队间的陌生。因为缺少面对面的交流的机会，两个团队之间较为陌生，加之收到所在国家不同的文化差异影响，即使虚拟团队处于微软这样一个美国文化的组织，团队成员的多样性使得每个成员来自不同的文化背景，他们的思维方式不可避免的带有一些自身文化的价值观。同时，中国团队由于本地中国员工占大多数，某些中国的价值观仍然在组织内占主导地位。