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伟诚实业（深圳）有限公司岗位评价报告二三年十一月31 / 32目 录一、概述1二、岗位评价的意义1三、本次岗位评价的原则2四、本次岗位评价的评分法及操作流程3五、岗位评价结果分析7六、岗位评价结果运用9七、运用岗位评价需要注意的问题10附件1：全部评价岗位排序总表12附件2：各层次分类比较图15附件3：管理、行政后勤职系岗位评价排序总表16附件4：管理、行政后勤职系岗位评价分值点数图17附件5：管理、行政后勤职系职等系统20附件6：技术职系岗位评价排序总表21附件7：技术职系岗位评价分值点数图21附件8：技术职系职等系统22附件9：基层管理岗和技术工人岗评价排序总表23附件10：基层管理岗和技术工人岗评价分值点数图25附件11：岗位评价因素定义与分级表26伟诚实业（深圳）有限公司岗位评价报告一、概述2003年11月28日，北大纵横管理咨询公司伟诚项目组组织并完成了伟诚公司的岗位评价工作。本次岗位评价采用的是评分法。根据伟诚公司的实际情况我们对岗位评价的因素及权重进行了调整。本次岗位评价的总权重为1000分，因素为28个。岗位评价涉及岗位有78个，在打分评价过程中对1个岗位进行了全部因素的重新评价，对48个岗位的部分因素进行了重新评价，计123次。参加评估的专家11人，岗位评价阶段实际操作过程用时11小时。通过对统计结果的分析，北大纵横项目组认为岗位评价结果反映了伟诚公司目前岗位间的相对价值。二、岗位评价的意义定义：岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的衡量标准，对岗位的工作任务、繁简难易程度、责任大小、所需资格条件等方面进行系统评比与估计，得出不同岗位在组织中的价值大小顺序，它是组织进行工资决策的关键环节。值得强调的是：岗位评价是针对组织中的岗位，而不考虑从事该岗位的人；另外岗位评价是对各岗位在组织中的相对价值的衡量过程。一个企业的工资决策直至工资制度必须实现三个公平，即外部公平、内部公平和自我公平。工资决策中外部公平和内部公平决策都是针对工作而不是针对具体的人，即将岗位和工资联系起来；自我公平才是将工资和个人紧密联系起来。工资的外部公平性会影响到员工的吸引和保留，内部公平和自我公平则会影响到员工的工作积极性。自我公平的实现是通过在员工的工资收入中引入浮动工资，将浮动工资与个人的工作业绩通过考核充分结合。外部公平的实现通过对市场薪酬调查实现的。企业必须考虑到产品市场和劳动力市场对整体工资水平的双重压力，企业要保持产品的竞争力必须相对压低工资水平，而企业要从劳动力市场吸引优秀人才必须提高工资水平。内部公平体现了由于不同岗位的相对价值不同，为企业创造的贡献不同，从而获得的回报不同，主要是通过岗位评价实现的。总之，岗位评价的作用主要有以下几点：（一） 衡量岗位间的相对价值 岗位评价作为确定薪资结构的一个有效的支持性工具，可以清楚地衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位的责任、能力要求、努力程度与工作环境等方面进行系统的评价，使岗位之间的联系公平有序。（二） 确定公平合理的薪资结构 岗位评价的目标是建立一种公正、平等的工资结构，使员工在工作中体现的能力、绩效与辛苦程度可以在收入上得到相应的回报。减少工资制度的内部不公，实现同工同酬。（三） 奠定等级工资制的基础 确立等级工资制需要岗位评价这个有力的支持性工具，因为岗位评价可以衡量出各岗位的排序或量化差异，并将之对应到各个职系中相应的职级，从而确定不同岗位间的相对价值。（四） 对岗位的深层次了解 通过岗位评价可以对岗位进行深层次分析和认识，是解决企业一系列难题的措施的组成部分。三、本次岗位评价的原则进行岗位评价时，必须贯彻如下基本原则：（一） 就事原则：岗位评价针对的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。（二） 一致性原则：所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价。（三） 完备性原则：岗位评价因素应该全面而且彼此间没有重叠。（四） 针对性原则：评价因素应尽可能结合企业实际。（五） 独立性原则：参加对岗位进行评价的专家小组的成员必须独立地对各个岗位进行评价，独立评价之后可以就不一致的地方进行协商，最后达成一致意见。（六） 保密原则：由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内应该是处于保密状态。当然，在完成整个薪酬制度的设计之后，岗位评价结果应该公开，使全体员工都了解到自己的岗位在企业的位置。四、本次岗位评价的评分法及操作流程评分法也称点数法。该法首先是选定岗位的主要影响因素，并采用一定点数（分值）表示每一因素，然后按预先规定的衡量标准，对现有岗位的各个因素逐一评比、估价，求得点数，经过加权求和，最后得到各个岗位的总点数。根据经验，利用评分法进行岗位评价主要分为四个阶段：准备阶段在这一阶段需要完成的任务包括清岗、撰写职务说明书、组建专家组和操作组。培训阶段这一阶段需要确定评价表的因素定义和权重，确定标杆岗位，进行试打分并统一专家组成员的评判标准。评价阶段这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，操作组需要并行工作，对评价结果及时处理并反馈。总结阶段这一阶段需要对打分的结果进行排序，对不合理的岗位/因素重新打分，并对排序进行相应调整。至此，整个岗位评价工作结束。具体工作流程见下图：培训阶段评价前的各项准备工作组建专家组和操作组清岗，列出岗位名称目录完成职务说明书确定评价表的因素设计和权重分配选择标杆岗位对操作人员进行培训对专家组的成员进行培训，并对标杆岗位进行试打分，并分析其结果与专家组的成员共同确定对结果的评判标准准备阶段评价阶段操作组对评价结果进行数据处理依次对一个层级或部门的各岗位进行评价在对各岗位进行评价前，由项目组成员介绍某个岗位的基本情况对该岗位进行评价对已评价岗位的数据处理结果进行初步分析完成一个层级或部门后，对各岗位评价结果进行排序下一个层级或部门的评价完成所有的岗位评价后，对全部岗位进行排序对其中不合理的部分岗位重新进行评价完成所有的岗位评价工作总结阶段主要步骤介绍：第一步：修改评价因素指标及权重评分法所使用的岗位评价因素定义表采用国际通用的评价标准，其整体上的科学性是毋庸质疑的。但是由于企业的实际情况各异，在应用到某个具体的企业时，专家组成员对评价表各项指标理解的差异，会直接影响到岗位评价的质量。因此，针对伟诚公司的实际情况与价值导向，设定了责任因素、知识技能因素、努力程度（岗位性质）因素和工作环境因素四大部分，将其权重调整为400：300：215：85，总分为1000分。第二步：组建专家小组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况将直接影响到岗位评价工作的质量。这是因为专家组的成员是岗位评价工作的主体，所有岗位的排序和分值都要由他们来决定。一个好的专家组成员必须能够客观地看问题，在打分时能尽可能摆脱部门利益。这个问题要处理好，首先，一方面在选择专家时充分地考虑到这个人是否一贯公正客观地看问题，另一方面就是要在岗位评价工作开始前，对所有的专家进行培训。其次，要求所选的专家对整个的情况有一个较为全面的了解。第三，要求专家在群众中有一定的影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。第四，从专家组整体的构成上来说，应该考虑到各个不同部门工作性质和职能划分明显不同，在专家组的人员构成上有所反映。伟诚公司专家主要由中层管理以上人员构成，具体见表1：伟诚公司岗位评价专家组成员表。表1 伟诚公司岗位评价专家组成员表序号部门姓名职务1朱伟利常务副总经理兼财务总监2行政中心康心乐行政总监3营销中心吕维平营销总监4印刷中心王学大印刷中心总监5纸品中心廖声锋纸品中心总监6营销中心方超跟单组长7财务部黄革委财务经理8物控部谢志国物控经理9印刷制造部李湘泉印刷总监助理10印刷品质部范春涛印刷品质经理11纸品品质部邵小泉纸品品质经理专家组由伟诚公司中高层管理人员构成，能很好地代表伟诚公司，其评判结果能客观反映伟诚公司岗位的内部相对价值。与专家组同时工作的还有操作组，本次操作组共由11人组成，其中1人负责统计分析，10人分成5组进行数据录入。操作组工作的目的是将专家的打分进行同步统计，分析各项因素指标得分的差异度，并提出相应的修改方案，重新打分。第三步：培训专家小组成员并进行标杆岗位打分（一）专家培训11月28日13：3014：40对伟诚公司专家组的成员进行岗位评价培训。培训主要介绍：为什么要进行岗位评价，岗位评价的方法，为什么要选择评分法，岗位评价的流程，岗位评价常出现的问题及解决方法，以及岗位评价的结果与薪资结构的关系。培训强调重点：岗位评价针对的是岗位而不是人，从岗位评价结果到最后的薪酬体系还有很长的路要走。（二）标杆岗位打分标杆岗位的选取：从公司最高层到基础岗位中抽选出一些自上而下具有代表性的岗位。表2 伟诚公司岗位评价标杆岗位标杆岗位总经理（常务副总经理）、印刷中心总监、计财部经理、印刷总监助理、招聘与培训专员、财务会计、跟单员、行政文员、胶印班长、胶印机长标杆岗位打分的目的：使一般岗位打分找到对应的参照；使专家组成员熟悉了岗位评价的流程。标杆岗位打分并经过修正的结果，直接用于这些岗位的最终评价得分，不再进行重复评价。第四步：正式打分专家组集中时间对所有要评价的一般岗位进行正式打分。同时，操作组成员（包括分析人员和录入人员）并行进行数据录入和分析工作。根据统计分析方法将打分不符合要求的因素找出来，准备重新打分。正式打分岗位有68个。包括行政中心、财务中心、技术中心、营销中心、印刷品质部QA组、纸品品质部的全部岗位和印刷中心、纸品中心的机长、班长、生产办公室主任、总监助理和总监。第五步：重新打分重打分的对象是超过控制范围的单项因素指标，总分排序明显不合理的岗位。每阶段结束后，操作小组将需要重新打分的岗位反馈给专家组，专家组在充分讨论的基础上对这些岗位进行重新评估。直至得到合理结果，至此，岗位评价中打分过程结束。本次岗位评价，对1个岗位进行了全部指标的重新打分，对48个的部分因素指标进行了修正，累计123项。（1）全部指标重新打分岗位行政主任岗。行政主任岗第一次打分得325.3分，在标杆岗位中比胶印机长岗的分数（329.3分）都要低，在总体排序中明显不合理。项目组分析，出现此原因主要是因为专家在打分过程仍然以目前“行政主任”岗上的人为参照，而忽视了“行政主任”岗目前赋予的新的职责。经过重新打分后，其分值提高到375.4分，在职能中层管理岗位中仍然偏低，这些也反应出伟诚公司目前整体轻视职能管理的一种倾向。（2）部分指标修正岗位表3 指标修正次数表指标编号1.11.91.21.63.44.13.22.52.93.3修正次数17121010997665说明：指标编号代表的指标定义见附件8：岗位评价因素定义与分级表从表3中可以看到，一项指标指修正最多的岗位只有17个，占总岗位的21.8%，由此可以看出总体指标打分偏差不大，指标本身设计较为合理，打分结果具有可行性。五、岗位评价结果分析（一）全部岗位评价结果分析本次评价所有岗位的排序结果见附件1：全部评价岗位排序总表和附件2：各层次分类比较图。岗位包括公司高层管理岗、中层管理岗、一般管理岗、行政后勤岗、技术职系岗、部分基层管理岗和技术工人岗。从各层次分类比较图上可以看出管理、行政后勤职系的岗位（高层管理岗、中层管理岗、一般管理岗、行政后勤岗）总体分布，层次比较合理。但明显可以看出基层管理人员和技术工人的评价分值偏高，如：表4 部份岗位评价分值比较表岗位总分岗位总分1胶印班长406人力资源经理4062版房主任387行政主任3753胶印机长329薪酬与考核专员2464设计师388我们认为这主要由以下两个方面的原因造成：（1）伟诚公司一直以来都比较重视生产，而轻视职能管理，专家打分时自然就会受这种氛围的影响，给生产人员打分就会偏高，给职能人员打分就会偏低；（2）伟诚公司目前的职能管理比较薄弱，在各岗位上工作的人表现整体并不最佳，于是专家在评分时总是无意识地将岗位与人对应起来，由此给职能人员打的分就会偏低。该结果同时也表明，随着伟诚公司的逐步发展，应该逐步重视职能管理，加强职能管理。该结果对本次岗位评价的影响：尽管总体来说部份岗位的评价分值有一定偏差，但是在各个局部其评价结果表现得相对合理，也就是说分别在管理、行政后勤职系、技术职系和基层管理和技术工人中，其岗位的相对价值得到有序的体现。而本次运用评价结果也将是在各职系中分另进行，而不跨越职系比较。所以该结果并不影响本次岗位评价的运用。（二）管理、行政后勤职系岗位评价结果分析管理、行政后勤职系包括高层管理岗、中层管理岗、一般管理岗和行政后勤岗。管理、行政后勤职系岗位评价结果详见附件3：管理、行政后勤职系岗位评价排序总表和附件4：管理、行政后勤职系岗位评价分值点数图。在该职系中，最高分的岗位为总经理（常务副总经理）岗，是887分，最低分岗位为勤杂工，是124分。根据岗位特点和所得分值，对124887进行区间划分，确定管理、行政后勤职系的职等系统，详见附件5：管理、行政后勤职系职等系统。在最终的排结果中一般管理岗和行政后勤岗的排序结果有所偏差，项目组在分析了原始打分数据之后，认为主要由以下两方面原因造成：（1）由于培训和打分的时间比较短，而专家也缺乏岗位评价方面的经验，在指标的理解上存在偏差；（2）由于各岗位的职责在新的职务说明书中作了新的界定和调整，评价时间比较紧张，专家在打分过程中没有完全对照职务说明书界定的岗位要求进行打分，使得在对岗位价值的理解上存在偏差。为了理顺伟诚公司的管理、行政后勤职系职等系统，根据大量相关企业职系划分和岗位设置的经验，我们建议对一般管理岗和行政后勤岗的顺序作适当调整，详见附件5：管理、行政后勤职系职等系统。（三）技术职系岗位评价结果分析技术职系包括岗位技术中心的产品开发部和工艺工程部的所有岗位。技术职系岗位评价结果详见附件6：技术职系岗位评价排序总表和附件7：技术职系岗位评价分值点数图。（四）基层管理岗和技术工人岗评价结果分析基层管理岗和技术工人岗评价结果详见附件9：基层管理岗和技术工人岗评价排序总表和附件10：基层管理岗和技术工人岗评价分值点数图。本次对基层管理岗和技术工人岗的评价结果仅用作岗位价值的相对参考，不用作其工资调整的基础。六、岗位评价结果运用岗位评价结果只是反映了不同岗位的价值大小、顺序，它是制定工资制度的关键环节，但是从岗位评价结果到具体每个岗位的工资数额出台还有许多的工作要做，岗位评价之后需要将岗位评价得到的结论转化为实际的岗位工资，这样才有实用价值。工资线c工资线b工资线a1000800600200400岗位价值岗位工资岗位评价分数岗位工资数工资等级系列1 2 3 4 5最高工资最低工资工资线工资结构线举例工资等级划分图工资结构设计是岗位评价结果的运用过程，工资结构线（如左图）是公司工资结构的直观表现形式，它清晰地显示各岗位的相对价值与其对应的岗位工资之间的关系。在实际操作中，每一岗位都有一种独特的工资，就会给工资的发放与管理带来许多困难，所以总是把众多种类型岗位工资归并成若干等级（如右图），形成一个工资等级系列。七、运用岗位评价需要注意的问题岗位评价具有良好的可扩展性，在以下情况都会用到岗位评价：（一） 随着企业的发展，当新的岗位出现时，需要对这些新增加的岗位进行评价；（二） 对有关工资结构从总体上不满或经常发生纠纷，同类的工作没有得到均等的报酬，或给予不同工作同样的报酬，或者报酬上的差别并不反映实际工作量的差别；（三） 新工艺或新的工作方法的采用改变了许多岗位的内容，必须建立新的工资结构才能使受此影响的员工获得公正的报酬；（四） 在组织结构变化（如机构合并）之后必须建立新的工资结构，以便把纷杂的工资率统一为一种一致的结构。要注意的是岗位评价要根据岗位工作内容变化情况进行调整，评价采用的标准也应该根据实际情况作增减修正；工资结构中的岗位评价部分在总工资结构比例一般会根据组织发展的阶段、对各类人才需求的差异等因素进行系统调整。同时，岗位评价这种方法本身也存在局限性。这种评价有些过于偏重于岗位而忽略了人性。这是这种评价方法的一个“先天性”的缺陷，因为在原则中就已经明确表明这种评价方法评价的是工作的岗位，而不是在这个岗位上工作的人。但是在实际的工作中，人和岗位是不可分割的，过分的强调岗位可能会影响人们的工作热情，尤其是在当今强调“以人为本”的时代。但是我们认为，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走，为了能使我们整体上的管理更加科学，我们必须对岗位做出一个评定，至于对人的因素的考虑，我们可以通过合理的工资结构设计、有效的企业文化建设、对特殊技能人员的奖励等其他因素来协调。在这里如果过于强调人的因素只能使问题更加复杂。附件1：全部评价岗位排序总表序号部门岗位编号岗位名称所属层次总分1公司层面GM-01总经理高层管理8872公司层面GM-02常务副总经理高层管理8873营销中心YX-01营销总监高层管理6984印刷中心YS-01印刷中心总监高层管理6795技术中心JS-01技术总监高层管理6736财务中心CW-01财务总监高层管理6367纸品中心ZP-01纸品中心总监高层管理6188行政中心XZ-01行政总监高层管理5729计划财务部CW-JC-01计财部经理中层管理53210印刷制造部YS-ZZ-01印刷总监助理中层管理52411纸品生产办公室ZP-ZZ-BS-01纸品生产办公室主任基层管理49912印刷品质部YS-PZ-01印刷品质经理中层管理49313纸品制造部ZP-ZZ-01纸品总监助理中层管理49214物控部CW-WK-01物控经理中层管理48615纸品品质部ZP-PZ-01纸品品质经理中层管理48216产品开发部JS-SJ-01设计经理技术职系47317印刷生产办公室YS-ZZ-SB-01印刷生产办公室主任基层管理47018工艺工程部JS-GY-01工艺经理技术职系43919营销中心YX-02跟单主任中层管理40720胶印车间YS-ZZ-JY-01胶印班长基层管理40621人力资源部XZ-RZ-01人力资源经理中层管理40622计划财务部CW-JC-02计财部副经理中层管理40523柔印车间YS-ZZ-RY-01柔印班长基层管理40024烫模车间YS-ZZ-TM-01烫模班长基层管理39125纸品生产班ZP-ZZ-BZ-01纸品生产班长基层管理39026丝印车间YS-ZZ-SY-01丝印班长基层管理38927产品开发部JS-SJ-02设计师技术职系38828版房车间 YS-ZZ-BF-01版房主任基层管理38729行政办公室XZ-BZ-01行政主任中层管理37530营销中心YX-04业务员一般管理37531营销中心YX-03跟单员一般管理36032工艺工程部JS-GY-02工艺工程师技术职系34433工艺工程部JS-GY-04材料工程师技术职系33134计划财务部CW-JC-04财务会计一般管理32935胶印车间YS-ZZ-JY-03胶印机长技术工人32936工艺工程部JS-GY-03物料工程师技术职系32737胶印车间YS-ZZ-JY-05镭射过油机长技术工人31938柔印车间YS-ZZ-RY-02柔印机长技术工人31039丝印车间YS-ZZ-SY-02丝印机长技术工人30140信息管理部XZ-XX-01信息主任中层管理30041烫模车间YS-ZZ-TM-02烫金机长技术工人29942烫模车间YS-ZZ-TM-03模切机长技术工人29943纸品生产班ZP-ZZ-BZ-03复合机长技术工人29744胶印车间YS-ZZ-JY-07UV过油机长技术工人29545胶印车间YS-ZZ-JY-09切纸机长技术工人29446QA组YS-PC-QA-01印刷QA组长一般管理29047纸品生产班ZP-ZZ-BZ-05复卷分切机长技术工人29048物控部CW-WK-07仓库主任一般管理28249物控部CW-WK-04报关员一般管理28050财务中心CW-SJ-01审计员一般管理27051计划财务部CW-JC-05成本会计一般管理26552物控部CW-WK-03采购员一般管理26553信息管理部XZ-XX-03网络工程师一般管理26454物控部CW-WK-05物控计划员一般管理25755人力资源部XZ-RZ-05企业文化专员一般管理25256信息管理部XZ-XX-02信息管理员一般管理24857计划财务部CW-JC-03计划管理员一般管理24658人力资源部XZ-RZ-03薪酬与考核专员一般管理24659人力资源部XZ-RZ-04招聘与培训专员一般管理24060行政办公室XZ-BZ02总经理文秘行政后勤23561QA组YS-PC-QA-02印刷来料检验员（IQC）一般管理23362纸品品质部ZP-PZ-04纸品成品检验员（QA）一般管理23263纸品品质部ZP-PZ-03纸品巡检员（IPQC）一般管理23264纸品品质部ZP-PZ-02纸品来料检验员（IQC）一般管理23165QA组YS-PC-QA-04印刷成品检验员（QA）一般管理23066行政办公室XZ-BZ-03行政文员行政后勤22667QA组YS-PC-QA-03印刷巡检员（IPQC）一般管理22568计划财务部CW-JC-06出纳一般管理20169物控部CW-WK-08仓库保管员行政后勤18670物控部CW-WK-09叉车司机行政后勤18171行政办公室XZ-BZ-06司机行政后勤18072人力资源部XZ-RZ-02人事文员行政后勤16973技术中心JS-02技术中心文员行政后勤16274物控部CW-WK-02物控文员行政后勤16075行政办公室XZ-BZ-07水电工行政后勤15876行政办公室XZ-BZ-05外勤人员行政后勤15677行政办公室XZ-BZ-04前台文员行政后勤14978行政办公室XZ-BZ-08宿舍保安行政后勤13779物控部CW-WK-10勤杂工行政后勤124附件2：各层次分类比较图附件3：管理、行政后勤职系岗位评价排序总表序号部门岗位编号岗位名称所属层次总分1公司层面GM-01总经理高层管理8872公司层面GM-02常务副总经理高层管理8873营销中心YX-01营销总监高层管理6984印刷中心YS-01印刷中心总监高层管理6795技术中心JS-01技术总监高层管理6736财务中心CW-01财务总监高层管理6367纸品中心ZP-01纸品中心总监高层管理6188行政中心XZ-01行政总监高层管理5729计划财务部CW-JC-01计财部经理中层管理53210印刷制造部YS-ZZ-01印刷总监助理中层管理52411印刷品质部YS-PZ-01印刷品质经理中层管理49312纸品制造部ZP-ZZ-01纸品总监助理中层管理49213物控部CW-WK-01物控经理中层管理48614纸品品质部ZP-PZ-01纸品品质经理中层管理48215营销中心YX-02跟单主任中层管理40716人力资源部XZ-RZ-01人力资源经理中层管理40617计划财务部CW-JC-02计财部副经理中层管理40518行政办公室XZ-BZ-01行政主任中层管理37519营销中心YX-04业务员一般管理37520营销中心YX-03跟单员一般管理36021计划财务部CW-JC-04财务会计一般管理32922信息管理部XZ-XX-01信息主任中层管理30023QA组YS-PC-QA-01印刷QA组长一般管理29024物控部CW-WK-07仓库主任一般管理28225物控部CW-WK-04报关员一般管理28026财务中心CW-SJ-01审计员一般管理27027计划财务部CW-JC-05成本会计一般管理26528物控部CW-WK-03采购员一般管理26529信息管理部XZ-XX-03网络工程师一般管理26430物控部CW-WK-05物控计划员一般管理25731人力资源部XZ-RZ-05企业文化专员一般管理25232信息管理部XZ-XX-02信息管理员一般管理24833计划财务部CW-JC-03计划管理员一般管理24634人力资源部XZ-RZ-03薪酬与考核专员一般管理24635人力资源部XZ-RZ-04招聘与培训专员一般管理24036行政办公室XZ-BZ02总经理文秘行政后勤23537QA组YS-PC-QA-02印刷来料检验员（IQC）一般管理23338纸品品质部ZP-PZ-04纸品成品检验员（QA）一般管理23239纸品品质部ZP-PZ-03纸品巡检员（IPQC）一般管理23240纸品品质部ZP-PZ-02纸品来料检验员（IQC）一般管理23141QA组YS-PC-QA-04印刷成品检验员（QA）一般管理23042行政办公室XZ-BZ-03行政文员行政后勤22643QA组YS-PC-QA-03印刷巡检员（IPQC）一般管理22544计划财务部CW-JC-06出纳一般管理20145物控部CW-WK-08仓库保管员行政后勤18646物控部CW-WK-09叉车司机行政后勤18147行政办公室XZ-BZ-06司机行政后勤18048人力资源部XZ-RZ-02人事文员行政后勤16949技术中心JS-02技术中心文员行政后勤16250物控部CW-WK-02物控文员行政后勤16051行政办公室XZ-BZ-07水电工行政后勤15852行政办公室XZ-BZ-05外勤人员行政后勤15653行政办公室XZ-BZ-04前台文员行政后勤14954行政办公室XZ-BZ-08宿舍保安行政后勤13755物控部CW-WK-10勤杂工行政后勤124附件4：管理、行政后勤职系岗位评价分值点数图附件5：管理、行政后勤职系职等系统类别职等分值区间包含岗位AA1850分以上总经理、常务副总经理A2751-850分A3651-750分营销总监、印刷中心总监、技术总监A4551-650分财务总监、纸品中心总监、行政总监BB1501-550分计财部经理、印刷总监助理B2451-500分印刷品质经理、纸品总监助理、物控经理、纸品品质经理B3401-450分跟单主任、计财部副经理、人力资源经理（建议调整到B2档）B4361-400分行政主任、信息主任CC1361-400分业务员、跟单员C2321-360分岗位评价结果建议调整方案财务会计财务会计、审计员、成本会计、信息管理员、企业文化专员、计划管理员、薪酬与考核专员、招聘与培训专员、报关员C3281-320分印刷QA组长、仓库主任、报关员印刷QA组长、仓库主任、网络工程师、物料计划员、采购员C4241-280分审计员、成本会计、采购员、信息管理员、网络工程师、物料计划员、企业文化专员、计划管理员、薪酬与考核专员、招聘与培训专员C5201-240分印刷来料检验员、纸品成品检验员、纸品巡检员、纸品来料检验员、印刷成品检验员、印刷巡检员、出纳DD1201-240分总经理文秘、行政文员D2171-200分岗位评价结果建议调整方案仓库保管员、叉车司机、司机司机、行政文员、人事文员、技术中心文员、物控文员、水电工、外勤人员、前台文员D3141-170分人事文员、技术中心文员、物控文员、水电工、外勤人员、前台文员仓库保管员、叉车司机D4111-140分宿舍保安、勤杂工D5110分以下附件6：技术职系岗位评价排序总表序号部门岗位编号岗位名称所属层次总分1产品开发部JS-SJ-01设计经理技术职系4732工艺工程部JS-GY-01工艺经理技术职系4393产品开发部JS-SJ-02设计师技术职系3884工艺工程部JS-GY-02工艺工程师技术职系3445工艺工程部JS-GY-04材料工程师技术职系3316工艺工程部JS-GY-03物料工程师技术职系327附件7：技术职系岗位评价分值点数图附件8：技术职系职等系统职等职档技能级别系数资深级TA1：三级资深工程师30TA2：二级资深工程师28TA3：一级资深工程师26高级TB1：四级高级工程师24TB2：三级高级工程师22TB3：二级高级工程师20TB4：一级高级工程师18中级TC1：四级工程师17TC2：三级工程师16TC3：二级工程师15TC4：一级工程师14初级TD1：四级助理工程师13TD2：三级助理工程师12TD3：二级助理工程师11TD4：一级助理工程师10技术员级TE1：二级技术员9TE2：一级技术员8附件9：基层管理岗和技术工人岗评价排序总表序号部门岗位编号岗位名称所属层次总分1纸品生产办公室ZP-ZZ-BS-01纸品生产办公室主任基层管理4992印刷生产办公室YS-ZZ-SB-01印刷生产办公室主任基层管理4703胶印车间YS-ZZ-JY-01胶印班长基层管理4064柔印车间YS-ZZ-RY-01柔印班长基层管理4005烫模车间YS-ZZ-TM-01烫模班长基层管理3916纸品生产班ZP-ZZ-BZ-01纸品生产班长基层管理3907丝印车间YS-ZZ-SY-01丝印班长基层管理3898版房车间 YS-ZZ-BF-01版房主任基层管理3879胶印车间YS-ZZ-JY-03胶印机长技术工人32910胶印车间YS-ZZ-JY-05镭射过油机长技术工人31911柔印车间YS-ZZ-RY-02柔印机长技术工人31012丝印车间YS-ZZ-SY-02丝印机长技术工人30113烫模车间YS-ZZ-TM-02烫金机长技术工人29914烫模车间YS-ZZ-TM-03模切机长技术工人29915纸品生产班ZP-ZZ-BZ-03复合机长技术工人29716胶印车间YS-ZZ-JY-07UV过油机长技术工人29517胶印车间YS-ZZ-JY-09切纸机长技术工人29418纸品生产班ZP-ZZ-BZ-05复卷分切机长技术工人290附件10：基层管理岗和技术工人岗评价分值点数图附件11：岗位评价因素定义与分级表1责任因素（400）等级1.1风险控制的责任分数01234因素定义：指在不确定的条件下，为保证经营、生产的顺利进行，维持伟诚公司合法权益所担负的责任，该责任的大小以失败后的损失和影响作为判断标准。无任何风险。仅有一些小风险，一旦发生问题，不会给公司造成多大影响。有一定的风险，一旦发生问题，给公司所造成的影响能明显感觉到。有较大的风险，一旦发生问题，会给公司带来较严重的影响。有极大风险，一旦发生问题，对公司造成的影响不仅不可挽回，而且会使公司发生经营危机甚至倒闭。0163656801.2成本控制的责任12345因素定义：指在正常工作状态下，因工作疏忽而造成成本、费用、利息等额外损失所承担的责任。其责任大小，由损失金额的多少作为判断基准，并以月平均值为计量单位不可能造成成本费用方面的损失或损失金额少于500元造成较小的损失，损失金额在500元以上，2000元以下造成较大的损失，损失金额在2000元以上，5000元以下造成重大的损失，损失金额在5000元以上，10000元以下造成不可估量的损失，损失金额在10000元以上5122030401.3决策的层次12345因素定义：指在正常的工作中需要参与决策，其责任大小根据参与决策的层次高低作为判断基准。工作中常做一些小的决定，一般不影响他人。工作中需要做一些大的决定，只影响与自己有工作关系的部分一般员工。工作中需要做一些对所属人员有影响的决策。工作中需要做一些大的决策，但必须与其他部门负责人共同协商方可。工作中需要参与最高层决策。6163248601.4指导监督的责任0123456因素定义：指在正常权力范围内所执行的正式指导、监督。其责任大小根据所监督、指导的人员数量和层次进行判断。（3个基层员工可以折合成一个基层管理人员，3个基层管理人员可以折合成一个中层管理人员）注：基层管理人员指组长、班长、主任；中层管理人员指各部门经理。不指导、监督任何人监督、指导3个以下基层员工监督、指导3-5个基层员工，或者1个基层管理人员监督、指导6-9个基层员工，或者2个基层管理人员监督、指导10-12个基层员工，或者3个基层管理人员，或者1个中层管理人员监督、指导4个以上基层管理人员，或者23个中层管理人员监督、指导4个以上中层管理人员01015202530401.5内部协调的责任12345因素定义：指在正常工作中，需要指导各部门合作以顺利开展业务的协调活动。其责任大小以协调对象所在层次、人员数量及频繁程度和失调后果作为判断基准不需要与任何人进行协调。若有，也是偶尔与本部门的一般员工仅与本部门员工进行工作协调，偶尔与其他部门进行一些个人协调，协调不利一般不会影响自己或他人正常工作与本部门员工和其他部门员工有密切的工作联系，协调不利会影响双方的工作几乎与公司所有一般员工都有密切的工作联系，或与部分部门负责人有工作协调的必要，协调不利对公司有一定的影响与各部门的负责人有密切的联系，在工作中需要保持随时联系和沟通，协调不利对整个公司有重大影响071522301.6外部协调的责任0123因素定义：指在正常工作中需要维持密切的工作关系，以便顺利开展工作所负有的责任。其责任大小以对方的重要性作为判断基准不需要与外界保持密切联系。若有，也仅限于一般工作人员，且偶然性极强工作需要与外界几个固定部门的一般人员发生较频繁的业务联系，所开展的业务属于常规性的需要与厂商、政府机构、外商保持密切的联系，联系的原因限于具体业务范围内需要与上级或其他主管部门的负责人保持密切联系，频繁沟通，联系的原因往往涉及重大问题或者重要决策01020301.7工作结果的责任12345因素定义：指对工作结果承担多大责任，以工作结果对公司的影响大小作为判断标准。只对自己的工作结果负责需要对自己所监督、指导的工作结果负责对整个部门的工作结果负责对整个中心或多个部门的工作结果负责对整个公司的工作结果负责8162532401.8组织人事的责任01234因素定义：指在正常工作中，对人员的选拔、聘用、考核、工作分配、激励等具有法定的权利和责任。其责任大小以人事决策的层次作为判断基准不负有组织人事的责任仅对一般员工有工作分配、考核和激励的责任对一般员工具有选拔、聘用、管理的责任对基层负责人有任免的权利对中层领导有任免的权利0102030401.9法律上的责任01234因素定义：指在正常工作中需要拟定和签署具有法律效力的合同，并对合同的结果负有相应的责任。其责任的大小视签约、拟定合同的重要性及后果的严重性作为判断基准。不涉及有法律效力的合同和签约工作需要偶尔拟定有法律效力的合同，受上级审核方可签约工作需要拟定合同和签约，领导只做原则审核，个人承担部分责任工作经常需要审核业务方面的合同其他合同，并对合同的结果负有全部责任工作需要以法人资格签署有关合同并对结果负全部责任0102030402知识技能因素（300）2.1最低学历要求12345因素定义：指顺利履行工作职责所要求的最低学历要求，其判断基准按同等学历判断。初中及以下高中、职业高中或中专毕业大学专科大学本科硕士或双学士及以上5101520302.2知识多样性1234因素定义：指在顺利履行工作职责时，需要使用多种学科、多个专业领域的知识。判断基准在