怎样向采购要效益.doc

怎样向采购要效益？作为企业的一项重要业务活动，采购的成本控制和效率改善意义重大，因为在大多数企业，产品和服务的采购是最大的支出，占企业总收入的一半。解决方案一：二00八中国十大管理实践战略性采购 物价上涨是今年中国经济的主旋律，加上全球金融危机导致的外部市场需求萎缩，从而企业在销售端提升经营业绩存在巨大困难，采购端便理所当然成为企业业绩的关键源泉。 实践要点：采购部门与业务部门紧密合作，从战略层面为公司贡献价值，节约成本；考虑总成本概念而不只是价格；必须具有相应的人才和组织架构做支撑。 代表企业：联想、亚新科等。 钢材、煤炭、原油原材料价格的一路上涨贯穿了整个2008年，今年工业品出厂价格（PPI）同比上涨最高的月份是7月，同比上涨10，创下12年的新高，随后几个月PPI略有回落，但是涨价已经毫无疑问成为今年的主旋律，也让今年的冬天变得尤其寒冷。相应地，如何降低采购的成本也就成为企业在过冬中必须考虑的重要问题。 麦肯锡的调查显示，在购买商品和服务上的支出可以占一个企业总成本的70%，因此，企业的领导者很早就清楚，采购的改进可以直接改善企业盈亏状况。相比于辛辛苦苦去开发新市场和新产品，从采购上入手来控制成本，更加易行。而成本的控制和压缩本身就是给企业创造利润。 不过如果一个企业只想减少5%的总开支，或许不难，但是如果一个企业想每年都降低5%的成本，则困难得多，需要卓越的战略采购能力。 要考虑总成本而不只是价格。战略采购涉及一个总成本的概念，它是以最低总成本建立服务供给渠道的过程。很多企业在采购时将注意力集中在价格上，企业要转向战略采购，需要考虑的是采购总成本，而不只是价格，也就是要考虑由采购活动所导致的所有支出。 中国物流与采购联合会采购与供应链管理专业委员会常务副主任王大勇提醒企业，除了价格，还有以下这些因素都会影响到采购的总成本。一是质量，质量的高低会带来采购方在质量抽检上的变化，质量合格率高，抽检率小，而且后来产生的质量问题也少，导致生产的间接损失也会变小。所以质量的变化就会带来成本的变化。 二是交货期。交货期有长有短，会带来库存的变化。交付期越长，采购方就要储备越多的原材料库存或安全库存，交付期越短，需要的储备量就越少，这些会影响到库存成本。 第三，一些固定资产的采购，用总成本来考虑就更加重要。比如买个设备回来，在它的生命周期里，需要培训，维护维修，还有处置，或者升级，这些都会产生成本。那么在采购这类设备的时候，在把未来可能产生的成本都要估算进去。另外，采购的流程也会带来成本的变化，通过流程再造、电子化采购等方式优化流程，也会带来总采购成本的降低。 要有采购人才和组织架构的支持。战略采购既然涉及到质量、交货期、过程中的维护等等，那么必然涉及到企业的方方面面，也就要求采购人能能够与企业各部门进行有效的合作。但是对中国企业来说，要步入战略采购的阶段，当务之急是解决人才不足的问题，进行采购人才的培养和采购组织的建设。 据王大勇介绍，由于国内还没有采购专业的学历教育，采购经理人大多是经验型的，只是靠经验的积累来进行采购工作。还有个特点就是流程型，很多采购经理人在采购中只会一种工作，有的人就是挖掘供应商，更多的人主要做订单管理，他们整体构架能力很弱。 而且还有一个是职业道德问题，采购业内有个说法叫内部人控制，采购部的负责人在私营企业里一般是企业家的亲戚。在别的类型的企业里，一般是企业管理者的嫡系或亲信。采购工作基于人的信任而不是系统的坚实，这给企业的长期发展带来隐患。 要想达到战略采购目标，这些都需改变。麦肯锡的研究发现，一流的企业首先是聘用对重要的支出门类有深刻理解的人才，通过显示出偏爱雇用专家的强烈倾向，这些企业可改进采购在内部业务单元中的可信度并营造一种培育协作的环境。 联想的高级副总裁兼首席采购官乔松曾表示，要在联想的采购部门取得成功，必须对这个行业非常了解，还要非常了解他们所管理的特定商品，不管这个商品是液晶显示器还是塑胶制品，当然他们还必须具备杰出的谈判技能和敏锐的直觉。“为帮助采购人员开发这些技能，我们创造出各种机会让他们聚集到一起相互学习。例如，我们在运用商品采购策略时，不是按照一个个商品来分别进行，而是让管理各种商品的主管们聚集到一起，以便他们能够从同事那里获得启发，并将所获运用于自己的实际工作。” 曾在IBM中国担任采购经理的资深采购专家谢勤龙，还提醒中国公司，采购应该有相应的组织架构，这个组织是覆盖整个集团的，它和财务部门、生产部门、销售部门来协调。而设立首席采购官，就是从组织上进行保证的一个重要方式。 从事务性向专业性，从被动服务到主动协作。在人才问题得到解决后，采购的职能就能从狭义的事务性工作，向更有价值的专业性工作转变。 目前大多数公司的采购人员把大量时间放在事务性而不是专业性工作上。比如做很多文件，处理文档，这也是需要的，但不是增值活动。增值活动是要做专业性的活动。采购人员用具备的知识在采购中发挥更大的作用，与研发、销售、营销等部门进行更密切更主动地互动，而不再是被动地执行采购活动。 比如在产品研发的时候，采购部就可以参与进去，给研发部提供足够的外部供应市场的数据，供应市场的信息，或者在组件上的选择上提供一些倾向性的建议。不同的组件采购成本会差很多，而且可能供应市场的走势都不一样。这个事情没做好，后面就会引起连锁反应。 著名的汽车零部件生产商亚新科以前有一种电机设计，用的铁和铜很多，后来这种设计改变了，新的设计用的铜比以前减少了30%，这样虽然铜的价格上涨了很多，但总的采购量和采购数额就降低了。这样的工作，实际上采购的领导就是可以介入和给出建议的。 再比如根据麦肯锡的报道，在一家快餐连锁企业，采购人员与销售部门合作设计了一种方法，巧妙地动态调整消费者可看到的菜单内容。比如在某星期，采购的虾比牛肉便宜，销售人员可以快速地调整菜单上产品的排列，明显突出虾类菜的特色，从而根据条件的变化直接影响客户需求。这种方法使得这家连锁企业将利润最大化，并降低了主要原料供应中断的风险。 那么采购部门与各个部门如何协调来降低成本呢？谢勤龙认为，一要管好采购与销售、预算、财务之间的关系。采购遇到的很大问题是在销售的压力下生存。销售急着要某东西，采购花了很大代价空运进来，但是可能过一个月东西还在库房里放着。销售因种种原因没签合同。 二就是公司要管理好产品规格。很多公司产品规格太齐全了，规格一多，每种采购的量就下降了，采购的成本也加大。有一个中型企业，一年销售额不超过10个亿，它有120多个规格的产品，实际上每年销售超过3,600件，也就是每种每天卖10年以上的，大概不超过30种。 第三是协调好销售需求，销售总希望什么时候要什么时候有，所以他会尽可能地要，因为对销售没有库存绩效考核。有的公司销售额翻一倍，但库存翻2.5倍，这说明销售的需要没有计划好。 降低采购价格的几种战略模式。王大勇为中国公司提供了几种可以降低采购价格的模式。一是集中采购，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。相当于以前很多需要是分散到每个部门里去执行的，现在集中起来面对供应商，在采购过程里会面临更大的优势。 二是战略库存，由于原材料价格上涨，各个环节的供应商对价格上涨也有种预期，中间商预期上涨会开始屯货，这会助长价格继续上涨，采购方也可以借助这种模式进行战略库存的储备。通俗说就是货物的屯积，这在一定意义上也可以规避价格的剧烈震荡带来的风险。 三是期货。对一些贵重金属有色金属，关键的粮食来说，很多企业在进行业务运作的时候，在前期会跟客户签固定价格的合同，但是交货期横跨一年的时间，订单分批交货。可以用期货交易的方式来平抑过程中的成本变化。 第四种是集成采购供应商，这个供应商将一些小的订单集中起来，再和外部的大供应商进行谈判，会得到一个实惠的价格。这种采购尤其是在对外采购和国际采购的时候显得更有价格，因为国内的很多企业以内部的供应市场为主，对外部采购一是不熟，二是订单量太小，甚至达不到客户的最小销售批量。买方如果和这样的供应商做业务上的协作，会带来成本的降低。解决方案二：高效采购之路 向效率榜样学习统一的采购机制是怎样炼成的。 随着采购业的发展，企业将意识到，采购是一项涉及包括财务在内的各个部门的复杂流程，而惟有建立起统一、协调的采购机制，才能让它成为企业经济效益增长的强大动力。NCR、West Penn Allegheny Health System以及Avaya三家公司的经历可以让你了解这种统一的机制是如何炼成的。 采购管理从来都不是一项受人重视的活动。它既不会像推出新科技那样使人感到兴奋，也不会像获得了新的大客户那样使人感到满足。然而在当今以缩减成本、提高生产力为重的商业环境中，高效的采购可以成为经济效益增长的强大动力。 毛瑟（Brett Mauser）就深知这一点。五年前，这位NCR公司全球采购部的主任碰到一系列的问题：堆积如山的文件、零散的系统、重复的申请流程和成本过高的采购模式。他说：“对于一个每年开支在33亿美元，并在100多个国家开展业务的企业来讲，改进机会数不胜数。” 目前，NCR这家交易与数据存储产品供应商已是效率方面的典范。通过将订单管理、库存控制、仓储管理、合同管理、采购、商旅、应付账款及其他活动融为一体，NCR实现了高度的透明性及责任制。此外，公司使用的网上发票及电子数据交换（EDI）系统也使采购流程得以精简。它70%以上的供应商现在都使用这种模式。由于改用网上发票，出具发票的成本从原来的每张14美元降低到了近似于零。与此同时，需进行复查或人工处理的发票数量从70%大幅下降到20%。 建立闭合回路的采购系统 上世纪90年代开始引入的网上采购将商品目录移上了网络，并开创出一种更高效的采购模式。但不幸的是，正如市场调研机构Forrester Research的副总裁兼调查分析师巴特尔斯（Andrew Bartels）所说，“许多购买了第一代采购系统的公司未能实现它们所期望的成本缩减。”许多此类系统虽然帮助企业巩固了与供应商的关系，并使买方更好地遵守规定，但它们没能很好地将所有涉及采购的企业系统融为一体。他补充说：“要企业对整个流程照顾得面面俱到是不可能的。” 这种情况正在改变。现在，许多系统都是一个闭合回路，能提供关于采购活动的全面情况。它们也帮助企业规范流程，使工作更加顺畅。埃森哲的供应链业务高级经理布罗索（Chris Brousseau）说：“采购业正在不断地变化。现在，有效地运用采购系统可以为整个企业带来巨大的收益。”巴特尔斯对此表示赞同，他说：“企业正在逐步意识到，采购并不仅仅依赖某项单一的技术或流程。这是一个涉及多项重要活动的复杂流程。” 要建立统一协调的采购系统，企业需要来自包括财务在内的各部门的投入。企业不仅应选择可以将不同的采购活动融为一体的系统，还必须利用可以提供报告及分析结果的工具。当企业可以审视数据，并将数据输入系统时，就能更好地做出决策，并实现只有现在才能实现的改进。 NCR在开始向统一的采购系统过渡时获得了这些教训。麦肯锡对NCR的运营所做的详细分析显示，NCR在世界各地有超过50个出自甲骨文的网上采购系统，而每个系统都采取不同的模式进行采购。为了精简系统，NCR转而使用单实例的甲骨文11i采购系统，并使其与应付账款及财务软件挂钩。NCR还接入了一个170系统公司提供的财务交易模块。最后，它建立了一套标准化的六步流程来处理采购交易，并且定下了采购的四个方式：采购定单、商旅卡、采购卡以及经特殊设计的、由物料采购总监控制的流程。 结果怎么呢？该系统使NCR的年开支减少了7%。除了废除纸张发票与购买定单外，公司还将供应商的数量从28,000家减少到了10,000家，协商获得了更便宜的进货价格，并改善了其现金流。毛瑟说：“通过审视与供货商达成的协议，以及系统处理过的付款，我们就可以查知每天尚未付清的应付款。”这点进而帮助NCR从供货商那里获得更好的付款条件。 然而这其中的收益远不止直接的成本缩减。NCR获得的这个新的强大的分析工具还有规范及预测现金流的功能。毛瑟说：“我们现在和财政部紧密合作，预测各国的现金需求。在满足采购需求时，我们能够避免货币在各国间流通，从而也避免了因此而带来的成本。我们现在也有能力改进对增值税相关交易进行的报告，并收回我们过去遗漏的税款。” 报告及分析工具的应用也令采购价格变得更加规范。例如，NCR的一个供货商对NCR的五个不同的部门采取了不同的定价机制。毛瑟说：“当分析工具显示出这一差异后，我们就向对方指出，我们在购买同一种商品时付了不同的价钱。由此我们统一了开支，并将成本缩减了20%。” Forrester机构的巴特尔斯说，通过更好的采购协议，以及大量订货所获得的折扣，高效的采购方式可以将成本缩减5%至20%。废除纸张化采购和繁复的流程也能给企业带来两位数的收益。尽管衡量因报告及分析改进而带来的资金收益比较困难，但获悉现金流与付款条件等情况会带来实质性的收益。让采购像去杂货店购物一样简便 另外一家逐步转向闭合回路采购系统的企业是West Penn Allegheny Health System，这是一家拥有六家医院、两千多张床位的非赢利性机构。过去，管理人员、护士等为了采购用品，都会在每天下班时检查清单。公司副总裁津巴（David Zimba）说，这一系统速度缓慢，而且易出错。 West Penn Allegheny Health System意识到自己需要有更先进的系统，才能管理好其价值3.5亿美元的供应链，并确保药品不间断供应。 因此，公司在其所有设施中安装了电子存储柜。现在，每当护士或其他人需要物品时不管是药品还是手术用具他们都会通过指纹扫描登录系统，根据拿出的用具输入相关的信息，然后再关上电子存储柜。存储柜会自动将这些信息传送到一个由麦克森公司（McKesson，医药卫生公司）安装的物料管理系统。 每天下班后，该物料管理系统都会自动将定单发送给对应的供货商。通过使用电子存储柜，West Penn Allegheny Health System将其再次采购同样物品的步骤从20步缩减到6步，并将补充存货的准确率从70%提高到了99%。津巴说：“现在，专业医护人员有更多的时间来解决病人的需求和处理医护方面的问题。” 该物料管理系统也帮助West Penn Allegheny Health System在管理上获得了巨大的收益。目前，90%的采购定单都通过电子数据交换（EDI）的方式发出，由此取代了纸张操作，加速了采购流程。公司还利用它对采购定单、发票和收据进行匹配。津巴说：“我们大大减少了数据不符的情况。公司的记录现在更清晰、更准确了。在安装系统之前，采购经理们终日埋头于成堆的Excel表格中。而现在，这些数据都可以从仪表盘中获取，采购经理们可以从中选取所需要的具体信息。” 目前约有84%的采购活动都通过这个采购系统进行，而在2004年前只有50%。但是，West Penn Allegheny Health System还是在特定的情况下保留了纸张化的采购流程。如果某个物品或者供应商没有被收录在公司含有130,000件物品的数据库中，系统就会强制要求这一采购活动通过纸张化流程来进行，并要求部门主管或更高层的主管审批该采购活动。津巴说：“通过纸张操作的采购流程还存在，是因为有人可能需要购买没有收录在数据库中的物品。” 这是一个带来巨大收益的项目。津巴说：“这个系统帮助我们提高了购买力，并通过巩固与供应商的关系而降低了成本。我们可以检查关于供应链的数据，包括合同管理、竞价与谈判，以及全局管理。”这个不断发展的采购项目帮助West Penn Allegheny Health System在其供应链中直接降低了7,500万美元的成本。 通过促进系统向精简协调的方向过渡，财务部门在整个流程中起到了关键的作用。现在，整个公司使用统一的总账、统一的术语和交易代码。津巴说，“我们现在已经不再有不同的部门以不同的名义来订购同样的产品。所以我们确确实实地知道我们在买什么，买多少，要花多少钱。我们建立了一个精简的采购系统，使采购变得像去杂货店购物一样简便、直接。” 积极将采购流程外包 埃森哲的布罗索说，财务部门也能促进采购流程在责任制及审计方面有所改进。他说：“实用而高效的业务控制是必不可少的。”但在设计流程和操作规程的时候须谨记，采购不应该是一个复杂的过程。他补充说：“采购方案最重要的一点，就是要使终端用户能尽量方便地完成需要完成的事情，也就是要使他们能尽量方便地从签了合同的供应商那里买东西。” 随着采购方案的设计及维护变得越来越复杂，有些企业转而依赖外包，以此减少开销，降低IT成本。布罗索指出：“与供应商商定协议，执行系统、流程，以及控制运作成本，这些活动都可能极具挑战性。”虽然有些企业只外包部分环节，例如网上采购系统技术或合同管理，但也有一些企业全盘外包整个采购运作。 生产网络及电信产品的Avaya就是一家积极将采购流程外包的企业。这家从朗讯分离出来的企业选择使用“ICG商业系统”来管理所有事务从目录和内容聚合，到自动化和工作流工具，都通过一个网上界面来完成。超过17,500名用户通过Avaya的网上界面系统输入采购信息，接着ICG商业系统就建立一个采购定单，找到合适的供应商，并进行采购。 Avaya的高级采购经理西西利亚诺（Joe Siciliano）说，在过去的两年间，公司将系统的利用率从不到40%提高到近97%。此外，在某些领域，Avaya遵守采购条例的比例从大约40%提高到近90%。ICG商业系统会对不符合需求标准的待购物品做出标记，并判断是否有可能从更好的供应商处购买这个物品。这项服务使公司的成本降低了10%到15%。西西利亚诺说：“我们改进了内部流程，取消了纸张化操作，并通过从更好的供应商处享受折扣，而获得更优惠的价格。” 巴特尔斯说，不管采取什么方式，只要将采购、运作和财务系统结合起来通常是通过运用ERP就能带来巨大的收益。采购可以给企业带来的益处远不止开支的节省，它还可以通过多种因素来测评供应商的情况，例如通过价格、可靠性、可用性、服务及支持等。他强调说：“这会使企业变得更有竞争力、更灵活。” 通向世界级采购流程的六个步骤 我们来看看财务部门可以在开发一个更有效的采购系统中发挥什么作用。 1将运营系统与财务系统结合起来。 Forrester Research的副总裁兼研究分析师巴特尔斯说：“成功的采购流程并不是建立在单一技术的基础之上的，它是一个复杂的流程。”只有将包括总账在内的各系统连接在一起，才可能最大限度地节省成本，提高效率。 2设计支持技术的流程。埃森哲的供应链业务高级经理布罗索说，如果前期不做好充分的研究和计划，即使是最好的系统也会令人失望。他说：“必须保证用户所需要的功能都齐全，而且工作流程能给员工制造进步的机会。” 3制定统一的术语和交易代码。当企业用一套统一的代码，将其商品目录、数据库及索引全部融入一个体系后，便能促使采购及定价流程变得精简高效，并能使企业获悉各种开销及使用物品的情况。 4在不造成系统过于累赘的前提下，保证充分的审计及限制性规定。在建立控制及审计能力方面，财务系统应起到关键的作用。但若系统过于复杂，会使流程陷于瘫痪，并且阻碍员工完成其需要完成的事务。巴特尔斯说：“必须要兼顾各方面的平衡。” 5充分利用分析工具。有一些分析应用工具可以提供关于交易及买家的信息，例如销售等级、市场表现及质量。这些做法带来的益处远不止成本的节约。采购流程可以影响到企业的各个角落，并带来指数级的收益。 6处理好因变革而带来的种种问题。 ICGCommerce（采购外包服务供应商）的外包副总裁吉尔罗伊（Jason Gilroy）说：“采购关系到企业内的许多人，而大面积地改变采购模式可能会破坏与供应商之间的长期关系。”他说，必须清楚地告诉员工，管理层是充分支持变革的，还要让员工理解变革的原因，以及这些变革对企业的益处。解决方案三：单一采购成功五要素 建立信任，明确职责，买家主导整个过程。 在公司设法提高外购程序的效率之时，有诸多原因能使单一采购（sole sourcing）成为既节约成本又节省时间的可行选择。 单一采购是指买家与一位服务供应商来定义、磋商并购买服务的一种做法。以往，买家采用单一采购是因为它既简单又迅速，不像多供应商采购程序那样，要分阶段进行，还要各个审查，显得困难重重。而现在情况则不同，采用单一采购大多是出于买家和服务供应商之间已经建立的信任。 就采购成本和决策时间而言，与多供应商采购相比，单一采购能发挥出巨大的潜在效率。然而，单一采购容易受一些问题的影响，买家必须早早着手解决这些问题，以确保最终取得成功。 单一采购还是多方采购 在下述情况下可以选择单一采购方式： 快捷的程序至关重要。 服务供应商的声誉至关重要。 服务供应商具有独特的能力；有时，供应商能提供独特的业务方案（如讲究效率，同时增加收入），或者能帮助买家改进程序，增加价值。 拟定的采购协议错综复杂。这通常是由交易额的大小、与其他程序之间的相互依赖性或战略重要性来决定。 与供应商之间已经有了交织在一起的联盟关系（如：服务供应商拥有关键的软件或专有权）。 买家和服务供应商的个人或两家机构之间有着高度的信任；这常常是以供应商以往提供服务的能力为基础的。 公司文化有利于采用双方协作的单一来源。 买家与服务供应商之间存在广泛的联盟机会（如：交叉销售产品，管理销售渠道或提供技术、研究能力）。 而买家在下述情况下会选择多供应商采购方式： 市场提供的服务范围清楚明确。 买方的重点在于：通过更大范围的价值比较，以获取最低价。 在对采购方式的选择进行严格的分析方面，买方本身能力欠缺，因而，需要对不同实力的服务供应商提供的多种解决方案加以比较评估。 原先建立的关系中没有占主导地位的关系可以左右采购方式的选择。 公司准则、政府政策或文化规定采用多供应商采购方式。 变革管理和实施挑战很小。 公司对任何一种单一采购均持极其怀疑的态度，从而使决策过程减慢，采购程序的可信度也受到影响。 有调查表明，公司在考虑单一采购时，与供应商已有的关系和快捷程序的需要成了最有影响力的两大因素。采用单一采购的所有决策中，有一半是基于这两大因素做出的。 买家透露，在考虑单一采购时，他们最不可能选择的是那些拿着诱人的计划书找上门的服务供应商。考虑到外购过程中更换服务供应商会带来高额成本，因此，在原有的基础上发展与供应商的关系可以使单一采购成功的机会增大，但单凭这一点还不能保证成功。 对买家来讲，成功的关键在于：切实制定一种严格有序的单一采购方式。以下一些做法很有必要： 精心确定买家目标和所需服务。 建立一个框架体系（涉及财务和其他一些因素），以帮助双方了解解决方案何时可以被接受。 打好基础，以便双方有效地管理解决方案的实施和不断履行。 通过建立这样的程序，买方施加了一定的压力，促使自身和服务供应商都不断努力，提高工作效益，同时也加强了双方之间富有成效的工作关系。 单一采购五大要素 下述五大因素可以使单一采购获得成功，其中几个因素虽然对多供应商采购方式来讲也很重要，但对单一采购来讲，更是重中之重。 1.发展关系。良好的关系具有多种特征，诸如相互尊重、尽可能协调好双方利益的愿望、解决分歧的承诺和能力、对彼此意愿的信任等。 总之，在外购时，供应商要做的远远不只是提供服务。单一采购的一个目标就是尽可能发展双方的关系。由于买家和供应商可以多花一些时间在一起，因此双方发展关系的机会很多。 例如，单一采购使买家有机会从供应商处寻求解决问题的真知灼见，而非现成的解决方案。这些个性化的解决方案要求买家和供应商之间互有透明度，进行信息的交流沟通。通过这些交流，随着买家不断征求供应商的意见、对供应商信任度的增加，双方的关系也在不断发展。这些都为巩固双方的关系创造了机会，而这在多供应商采购方式中是不可能有的。 还有，谈判的方式也为双方奠定长久的关系提供了机会。双方应本着解决问题的观点来建立关系，而不是采用投标程序去激化分歧。在谈判过程中双方应以利益为重。 2.让高层领导参与。单一采购更多依赖两家机构的最高层之间的信任。 这一点之所以重要有几个原因。特定的解决方案常常是按买家的需求量身定做的，包括实际提供的服务和协议中的商业条款。因此，这些决策不仅需要供应商和买家双方最高层的许可同意，而且还需要他们理解并参与协议的具体内容。高层管理人员一般都会授权下属人员，让他们对采购程序负责，这种习惯做法常常带来麻烦。 而且，如果没有高层管理人员制定明确的方向并对决策负责的话，下属经理人往往会把单一采购程序演变成没完没了的基准测试，看看我们是否争取到了公平的交易。这种做法通常会得出模糊不清的结论，还会导致双方企求的信任破裂。 3.征得董事会同意。由于所讨论的采购方式具有重要的经济影响，因此，还必须征得董事会的同意接受。 单一采购很容易招致人们的批评指责，因为无论是服务供应商、服务范围、解决方案，还是价格，都让买家无从选择。单一采购还会因其缺乏客观性而招致来自公司内部的批评。 但是，这一结论忽视的是：买家与供应商会一起花费大量时间共同努力，为其特定需求设计解决方案。 当第一次向对此一无所知或知之甚少的董事会介绍这种采购方式时，董事会的通常反应就是对该种方式的合理性提出质疑。董事会关注的事情有：管理人员是否考虑了所有的选择，采用的解决方案对买方机构来讲是否最具成本效益，等等。为此，买家还要再去收集有关资料，有可能重新设计采购程序，以便从其他供应商处获取计划书。 不可避免的结果是，买家在外购程序上不得不花费额外的时间、精力和资源。当董事会最终得出的结论与最初向他们介绍的情况一致时（即针对公司的具体情况，单一采购是一种可行的方式），买家所花费的时间和金钱往往比采用多供应商采购方式花的还要多。 为避免这一后果，采用单一采购之初，或在该程序开始之前，就应征得董事会的同意，并给董事会提供对采购程序的设计施加影响的机会，或者至少要让董事会觉得他们的参与必不可少。 4.进行比较，确保价值。买家必须采用一种复杂的外部比较分析程序以确保采购的公正性。买家要密切参与服务范围的开发和不断改进，还要知道从供应商那里寻求的是什么服务，需要多少服务才能达到自己的目标。买家和供应商必须齐心协力，共同为供应商设定特定的目标，这就要求买家进行一些分析，而如果买家有几种解决方案可供比较的话，这些分析本来是可以省掉的。 通过对可能的解决方案的每一部分进行比较，供应商能够继续有效地竞争该项交易。买家有可能从协议的服务范围中抽掉部分或全部服务，这给供应商造成了压力，可以确保供应商以合理的价格尽可能提供最佳的解决方案。买家必须一开始就向供应商明确表示，如若目标达不到，买家随时可能采用多供应商采购方式取而代之。 5.具体明确越具体越好。买家必须明确规定解决问题、分析问题和评估解决方案所采用的程序。这就要求买家控制整个程序，制定具体的里程碑和终极目标。这样，买家就能对交易过程中的决策和问题进行控制。明确这一程序的目的是为了建立一个框架，在该框架下，双方清楚地知道规定的里程碑和终极目标，并且最终了解何时达成了公平交易。 除了为该程序设定时间期限和目标以外，买家应该设定服务范围和服务标准的细节等级，这些细节等级可用来衡量双方的关系成功与否。 必须明确哪些程序是在服务范围之内。这一点应该由买家决定，尽管供应商可以提出一些其他的办法。另外，买家还必须规定供应商各种角色和职责的精确水平。例如，要求供应商为其解决方案开发出责任矩阵，以帮助买家和供应商迅速描述出一些关键责任，使买家明白该方案中哪些活动要保留，哪些要舍弃，每种活动的财务影响如何。 此外，买家必须坚持供应商的计划书中明确规定衡量解决方案成功与否的标准。迫使双方在具体的标准上达成一致，能使双方都清楚明白。 单一采购并非对每家公司来说都是最佳选择。但是，如果情况适合的话，它不失为一种可行的方法。买家必须权衡许多因素：供应商满足特定需要的能力提供现成的服务，或是为顾客量身定做、设计解决方案；目前双方关系的牢固程度；所需的服务范围；供应商以后提供新的服务的能力；以及单一采购在公司中的接受程度。 原文经许可摘自Outsourcing Journal 2003年10月号、11月号和12月号（）。尼娜译。 作者Peter Bendor-Samuel是Everest Group的首席执行官。Todd Furniss是Everest Group的首席运营官。Eric Simonson是Everest Group（）的咨询顾问。 解决方案四：重估全球化采购风险 不仅要考虑运输或人工等“硬成本”，还要注意评估各国不同的法律、文化、环保规范、政治经济形势等带来的“软成本”。 过去25年来，外包及专业化生产日趋普及，采购在跨国公司中的角色发生着巨大的变化，已从纯粹地购买产品或服务，演变为公司战略的有机组成部份。其中，不仅要考虑运输或人工等“硬成本”，还要注意评估各国不同的法律、文化、环保规范、政治经济形势等带来的“软成本”。 The role of procurement within global companies has changed dramatically over the past 25 years from that of simply buying goods and services to overseeing an integrated set of management functions. This brings new challenges and opportunities to procurement. Offshoring and the increased emphasis on specialization and fragmentation of production enhance the strategic character of procurement decisions. Increasingly, procurement decisions have become intertwined with strategic management in general. In this article, the authors discuss the changes in procurement from the perspective of transaction cost economics. They separate transaction costs into “soft” and “hard” costs and differentiate between the internal and external factors that affect these costs. In making procurement decisions, the authors argue, managers need to consider the full range of cost elements. In addition to traditional transaction costs such as transport costs and tariffs, managers need to recognize such elements as cultural and legal differences, government regulation, social preferences, environmental issues, political stability and risks involved in unethical business behavior. The authors argue that knowing the risks and opportunities of the different exposures is a critical management competence. 解决方案五：采购腐败这么治 从采购人员的利益着手，让他与供应商直接博弈。 企业中的采购部门对市场价格的下降趋势熟视无睹。一方面吃、拿、卡、要供应商的回扣，一方面对供应商的涨价要求积极反应、深表同情。这种现象在各个企业的采购部门中时有发生。怎样避免采购环节的腐败问题，让采购人员真正以企业的利益为重，这一直是企业管理中的一大难题。 两种治“表”不治“本”的常用方法 通常企业会采取两种解决办法。一种是加强审核，设置不同的管理层次逐级复核。这种办法的难点在于管理层次的设置，如果复核和审定权设置在采购环节内部（比如部门经理），则不能起到防腐作用，仅仅是把腐败的层次提高了而已；如果设置在采购环节外部（比如采购部门的平级部门或副总一级分管领导），则又变成了外行管理内行，效率低下而且没有实际效果，采购人员也没有紧跟市场变化把握降价时机的积极性。 另一种办法是招标制，这种办法只适用于有竞争性的大宗采购，而且招标过程同样存在反腐问题。有时招标往往只流于形式，在招标完成后对市场价格变动缺乏敏感，一旦遇到降价，采购环节同样缺乏适时反应的积极性。 根治的方法出自问题的根源 这两种方法都不能有效解决腐败问题。要彻底解决腐败问题，企业可以从腐败产生的根源来寻找解决方案。腐败问题源于人性中的趋利特性，要解决这一问题也必须从趋利特性入手。企业可以通过系统的奖惩制度设计，促使采购部门主动放弃索贿，并对市场价格的下降趋势作出积极反应，而对供方涨价要求极力抑制。 首先企业需要掌握价格基础。可以把一段时期以来（比如半年、一年）基本稳定的价格或一段时期以来的平均价格或现行价格编撰成册（称为价格目录），作为对采购部门奖惩的基础。 然后设计奖惩制度。以一年为期，在一年中凡是以低于价格目录采购的，其节约部分按一定比例奖励给采购员，一定比例奖励给采购部门经理（奖励比例要能充分刺激采购部门降价的积极性，进而抵触行贿，甚至可以全部100%奖励）；凡是以高于价格目录采购的，超支部分也要由采购员及其部门经理以一定比例承担。 最后是在全公司范围内招聘采购员及部门经理（现有采购员及经理优先，因为他们是内行），实施奖惩制度。 一年后又重复上述步骤，价格基础调整为一年后的执行价格，奖惩比例也可作适当调整，采购员分管品种必须调整。 这样实施下来，企业会发现，采购部门会想方设法压抑价格上升趋势，主动抓住一切降价机会，并主动引入供方竞争，腐败现象得到遏制，目录价格逐年稳步下调，企业采购成本得到有效控制。 这套制度的成功之处在于利用人性中的趋利特性，将隐性的供方行贿变成显性的企业奖励，使采购人员与供方在价格博弈中真正处于对手地位（相反的情况是企业与供方处于价格博弈的对手地位，采购人员则态度暧昧），然后通过逐步调整价格目录、控制价格泡沫，使供方用于行贿的超额利润被挤压掉，从而减少供方行贿行为、消除采购人员索贿动机，企业的采购价格也得以降低。 治“本”方法的注意事项 实施这套制度需要注意：一、首期价格目录的制定应尽可能合理，既要让采购部门有利可图，又不能产生暴利。要防止有意提高目录价格的行为，因此企业要有比较健全的历史价格档案，并协同关联部门参与。以现行价格为基础是比较合理的，对于波动比较大的价格要专门研究。 二、奖惩比例要对采购员和部门经理分别制定，切忌以部门为对象。分别奖惩有利于充分调动采购员和经理的积极性，并使之相互监督相互制约。 三、实施一年后要对采购员分管品种进行调整，比如以前负责底盘零件的必须调整为负责车身附件或其它。这是因为如果采购员长期分管相同品种，会因为害怕调低价格后增加次年再次降价的难度而有意预留降价空间，而采购员管理一年后就换另外的品种则不会有这样的顾虑，因此能够最大限度地挖掘降价潜力。 四、采购管理是一项系统工程，在对采购环节施加降价压力和激励的同时，必须加强质量控制和技术控制，加强采购、质量、技术等部门的协同配合，防止降价降质的发生。当然，在质量、技术管理中也可以引入相应的奖惩制度，解决这些环节的腐败问题。 作者为世界经理人网站注册用户。 解决方案六：高效采购，直面竞争 提高采购系统效率不仅是为了降低成本，更是国际化环境中生存所必须。 经济低迷时期，大大小小的企业，从管理层到基层，提及最多的就是成本。节省成本的措施贯彻到公司的方方面面，从文具的购买，差旅费的报销到市场推广费用的精打细算等等。作为企业的一项重要业务活动，采购的成本控制和效率改善意义重大，因为在大多数企业，产品和服务的采购是最大的支出，占企业总收入的一半。 然而，时至今日，很多中国企业的采购流程依然是零散的、本能反应式的，缺乏系统性和整体性，因而很难在企业整个流程中发挥出应有的效率。 面对国际强手的竞争，中国企业在采购流程的效率方面明显处于劣势地位，因而大大降低了中国企业在国际竞争环境中的竞争力。建立高效率、低成本的采购网络，成为中国企业不得不认真思考的核心管理问题。 一些领先的中国企业已经意识到这一问题的严重性，如华为公司为了建立国际竞争力，不惜高价从知名的跨国公司请来顾问帮助建立起自己的采购系统。更有很多企业对戴尔电脑的采购系统认真剖析，从中学习并加以借鉴。 本文采访了IBM大中华区董事长及首席执行总裁周伟焜，对IBM在信息经济时代的采购理念及其自身在采购方面的经营管理实践进行了深入的分析报道，以求为中国企业提供一些改善采购流程的新思路。 同时，我们还采访了一家国际生产制造型企业-飞利浦照明电子集团公司，和一家中国上市公司-中国长城计算机深圳股份有限公司，分别与其负责采购的高层经理探讨了制造型企业如何在中国构建卓有成效的采购系统，进而为企业节省可观的成本。 核心在于提高竞争力 实施电子采购系统是郭士纳拯救陷入困境的IBM的重要举措。对于出现巨额亏损的IBM来说，在寻求新的发展方向之前，降低成本是当务之急。 在清算各种运营成本的过程中，采购成本成为公司的主要检讨目标，因为它已大大影响了IBM在快速变革的同行中的竞争地位。 象所有的传统采购方式一样，当时IBM的采购可说是各自为政，重复采购现象非常严重，采购流程各不相同，合同形式也是五花八门。这种采购方式不仅效率低下，而且无法获得大批量采购的价格优势。 IBM采购战略和流程改革副总裁Pat Knight说：这是一个价值取向的战略：我们承担不起通过纸面做生意的成本。在1998年决定通过电子化方式来做生意时，供应商就必须选择要么按照我们这种方式，要么去找其他的用户。 成本其实只是问题的一个方面，真正的问题是IBM必须利用信息技术的解决方案来提高自身的反应速度，加强其综合竞争能力。用价值链的观念来看，采购已经成为IBM整个价值链中一个薄弱环节。它妨碍了整个价值链的增值，从而降低了企业核心竞争能力。 周伟焜表示：一开始，我们就把电子商务定位得很清楚：就是利用互联网提高企业的竞争能力。企业资源规划、客户关系管理和供应链管理是电子商务最基本的应用。 在这一方面，戴尔电脑可说是当今企业的典范。它如此完美地将客户关系管理、企业资源规划和供应链管理结合在一起，使公司获得了前所未有的灵活性和快速反应能力。再加上大批量定制的理念，戴尔电脑得以迅速从所有竞争对手中脱颖而出。 建立统一交易平台 让我们再回过头了看IBM是如何建立其新的采购平台的。在重审整个企业的价值链过程中，IBM最先认识到供应商关系及其对自身总体表现的重要性。一位分析师说道。 郭士纳认为，电子交易就是在网上进行买卖交易，其内涵是：企业以电子技术为手段，改善经营模式，提高企业运营效率，进而增加企业收入。它将极大地降低了企业的经营成本并能帮助企业与客户以及合作伙伴建立更为密切的合作关系。 于是，公司决定通过集成信息技术和其它流程以统一的姿态出现在供应商面前。基于这样一种考虑，IBM的专用交易平台诞生了。作为拥有3.3万个供应商的专用交易平台，其业务可以是简单的开发票或下订单，也可以是复杂的产品推介功能。 IBM的应用工具包括：基于互联网的报价工具、物料补给、便于外包制造商处理IBM物料订单的流程、图形交换使公司可以分享技术设计信息、流程更改及停产通知的管理。 通过降低管理成本、缩短订单周期、更好地进行业务控制，以及实施电子化采购带来其它方面效率的提高，IBM的竞争优势得到显著提高。IBM全球服务部门的采购副总裁William Schaefer说：自动化采购带来的最基本价值在于：我们可以从耗费大量时间的事务性工作中脱身。以前，采购人员每天需要花大约5个小时在电话中回答别人的问题：他们的订单在哪里，为什么没有发货。而现在采购不再是一个服务性的部门。 从20世纪90年代中期，IBM开始其无纸化采购的进程。1998年，IBM经过详细的规划，包括重新定义和设计采购流程，推出了电子采购计划。至2001年底，IBM采购量的95%，即400亿美元是通过电子化方式来完成的，节省的成本从200