企业在拓展训练中要解决的问题之五

企业在拓展训练中要解决好的问题之五企业在拓展训练中要解决好“沟通、目标”问题沟通（1）用什么样的问题引出此回顾点。需要怎么样做才能让团队中每个人都明白我们的目标是什么？（2）活动中暴露出的现象。七巧板中除了七组之外，大部分人不知道目标是什么？不知道我们忙活半天到底为了什么。（3）理论提升。组织沟通是人力资源管理中最为基础和核心的环节，它关系到组织目标的实现和组织文化的塑造。目前我国大多企业在组织沟通领域的确存在许多问题。虽然有些问题所导致的不良现象已有所反映，但是企业的管理者们却不能正确认识问题的起源和本质。所以，重视组织沟通、采取有效措施改善组织沟通是实现组织目标的关键。 一、改善组织沟通的意义 组织沟通是管理中极为重要的部分。管理与被管理者之间有效沟通是任何管理艺术的精髓。美国著名未来学家奈斯比特曾指出：“未来竞争是管理的竞争，竞争的焦点在于每个社会组织内部成员之间及其外部组织的有效沟通上。” 组织是按一定规则和程序为实现其共同目标而结集的群体，组织目标的实现与否取决于组织沟通是否畅通，有效的组织沟通有利于信息在组织内部的充分流动和共享，可以提高组织的工作效率，增强组织决策的科学、合理性。另外行为科学理论告诉我们，组织成员并不是单纯的物质利益追求者，他们同时还有精神层次的需求。比如说对组织（企业）的归属感、荣誉感和参与感，而这一切也都是借助于有效的组织沟通得以实现的。因为只有有效的组织沟通，组织成员的意见、建议才能得到充分的重视；只有有效的组织沟通，组织成员的工作成绩才能得到应有的评价和认可。从企业文化看来，企业文化是企业员工所共有的企业核心价值观，属意识范畴。企业文化的形成有赖于组织成员之间的良好沟通以达成最后价值观的认同。所以说，组织沟通是一切企业管理行为的灵魂。 谈起“组织沟通”，在任何一版管理学原理中必然有所涉及。其重要性自然可见。但似乎很多企业管理人员对此并没有很大兴趣，因为他们认为:沟通并不是很难的事，我们每天不都在企业内外部进行着各种各样的沟通吗？的确，我们无时无刻都在沟通，正如我们呼吸空气一样自然。可是，我们组织沟通的进行并不是很有效、完善以及充分。结果就出现了许多信息扭曲，组织内部充满谣言蜚语;上下级关系不和谐,同事之间相互猜忌，上层决策得不到充分地执行等不良情况。这些对于组织（企业）来说，都是组织发展的隐患问题。如何有效地改善组织沟通以避免或减少这些问题的出现呢？这是一个在当今信息社会背景下组织（企业）领导者和管理人员都值得重新审视和重视的问题。 二、影响组织沟通的因素 组织沟通是企业最为常见的管理行为。从其行为构成要素来看，它包括沟通背景、沟通发起者、沟通编译码、沟通渠道、沟通干扰、沟通接受者和沟通反馈。上述诸要素的科学合理配置、选择与否对组织沟通的效果都有不同程度的影响。 同时任何组织的沟通总是在一定背景下进行的，受到组织文化类型的影响。企业的行为文化直接决定着员工的行为特征、沟通方式、沟通风格，而企业的物质文化则决定着企业的沟通技术状况、沟通媒介和沟通渠道。 正如世界著名的GE公司，它的企业文化突出“以人为本”的经营哲学，鼓励个人创造力的展现，并充分重视和强调个人，尊重个体差异。因此GE的沟通风格是个体取向的，并直言不讳。企业内部的员工在任何时候都会将自己的新思想和意见毫无掩饰和过滤的反映给上层管理者。而对于公司的管理协调，GE员工习惯于使用备忘录、布告等正式沟通渠道来表明自己的看法和观点。与此同时，前通用CEO杰克韦尔奇在公司管理沟通领域提出了“无边界理念”。GE公司“将各个职能部门之间的障碍全部清除，工程、生产、营销以及其他部门之间的信息能够自由流通，完全透明.”在这样一个沟通理念的指引下,GE更为有效地使公司内部信息最大程度上实现了共享。实践证明:良好的企业必然具有良好的沟通,而良好的组织沟通必然由其良好的企业文化所决定。 除此之外,“领导者作风”也是影响组织沟通的重要因素.社会心理学家勒温曾把领导者在领导过程中表现出来的极端工作作风分为三种类型:专制作风、民主作风和放任自流作风三种不同的领导作风对于组织沟通效果的影响是大不相同的专制作风的领导者实行的是个人独裁领导，把权利完全集中于自己手中他个人独断设计工作中的一切，却很少与组织成员进行沟通，更谈不上向组织成员征求决策意见。所以这种领导作风表面上看来虽然是一种极为严格的管理，但无法顾及组织成员的精神与情感需求。因而，组织内部弥漫着消极态度和对抗情绪。从长远看这种领导作风必将有害于组织的发展与成长。民主作风的领导则会把部分权力授权给组织成员，并积极提倡组织成员之间相互交流并商讨组织事务与决策。同时，还关心他人，尊重他人，鼓励组织成员提出新意见，好想法。最终达成良好的沟通氛围，以至在最大程度上调动了组织成员的积极性。而放任自流作风的领导虽也积极倡导组织内部的良好沟通。但缺乏科学的管理，从而使得组织整体工作效率低下，甚至不能有效地完成组织目标。 可见，影响组织沟通的因素是方方面面的。无论是沟通行为本身的流程要素，还是组织的领导行为风格或组织文化，都直接对组织沟通产生重要影响。 三、改善组织沟通的途径 目前，国内许多企业在组织沟通方面确实存在许多问题。一些企业的内部沟通渠道单一或不完善，缺乏灵活性，进而企业内部的信息传递进程缓慢，严重影响了企业的运作进程和决策效率。而另一些企业虽沟通渠道较为完善，但信息沟通反馈机制不健全，企业内部的沟通发起者根本无从了解信息的传递进程和决策的执行程度。更有一些企业组织沟通所存在的问题正是由于它们组织内的沟通者缺乏一定的沟通技能造成的。针对这些实际情况，要有效改善组织沟通应从以下几方面入手。 首先，企业应重视沟通者自身的沟通技能的提高。提高组织沟通者自身的沟通技能是改善组织沟通的根本途径.因为沟通者自身就是组织沟通的行为主体，他们的文化知识水平、知识专业背景、语言表达能力和组织角色认识等因素直接影响（制约）沟通的进行。所以,本文认为目前的企业应该注重以下几点： 1. 调整沟通心态。随着现代社会信息网络和通讯技术的高速发展，人与人之间的沟通方式因此也变得多样、丰富。即使两个相隔千山万水他们之间的交流沟通也会相当容易。表面上看来，人们之间的沟通联络的确是越来越频繁了。实际上呢？大多数的沟通已成为一种社会物质利益所驱使的表层化的行为，其效果是可想而知的。“开诚布公”、“推心置腹”、“设身处地”都是悠久的中华文化所积淀的闪光词汇，或许正是大多数现代企业沟通者所缺乏的一种沟通心态。所以，现代企业的组织沟通者不仅要做好企业运作的程序化信息沟通，同时也应重视组织成员之间的心灵沟通。 2. 学会倾听。WILLIAM。R。TRACEY曾在关键技能一书中建议人力资源经理花65%的时间倾听，25%的时间发言，余下的10%的时间才用于阅读和写作。可见,倾听对于沟通的重要性.可是,在人们长期的传统思维中,“沟通”是一种富有“动作性”的动感过程。自然而然，“倾听”这一“静态”过程就被许多沟通者忽视了。但倾听恰恰是沟通行为中的核心过程。因为，倾听能激发对方的谈话欲，促发更深层次的沟通。另外，只有善于倾听，深入探测到对方的心理以及他的语言逻辑思维,才能更好的与之交流，从而达到沟通的目的。所以，一名善于沟通的组织者必定是一位善于倾听的行动者。 3. 注重非言语信息。据有关资料表明，在面对面的沟通过程中，那些来自语言文字的社交意义不会超过35%，换而言之，有65%是以非语言信息传达的。非言语信息包括沟通者的面部表情、语音语调、目光手势等身体语言和副语言信息。非言语信息往往比言语信息更能打动人。因此，如果你是组织沟通的信息发送者，你必须确保你发出的非语言信息强化语言的作用。如果你是组织沟通的信息接收者，你同样要密切注视对方的非语言提示，从而全面理解对方的思想、情感。 其次，企业应根据企业发展需求有目的的健全组织的沟通渠道。它对组织沟通效率的提高具有重要的决定意义。所以作为一个组织，要充分考虑组织的行业特点和人员心理结构，结合正式沟通渠道和非正式沟通渠道的优缺点，设计一套包含正式沟通和非正式沟通的沟通通道，以使组织内各种需求的沟通都能够准确及时而有效的实现。 目前，大多数企业的组织沟通还是停留在指示、汇报和会议这些传统的沟通方式上。它们不能顺应社会经济的发展、组织成员心理结构以及需求层次的变化，而采用因人制宜、因时制宜的有效沟通方式。从而使得组织成员的精神需求不能得到充分满足，譬如：它们自我价值的实现和对组织的归属感、集体荣誉感和参与感的满足。 定期的领导见面和不定期的群众座谈会就是一种很好的正式沟通渠道，它也能切实的解决上述存在的问题。领导见面会是让那些有思想有建议的员工有机会直接与主管领导沟通，一般情况下，是由于员工的意见经过多次正常途径的沟通仍未得到有效回复。群众座谈会则是在管理者觉得有必要获得第一手的关于员工真实思想、情感时，而又担心通过中间渠道会使信息失真而采取的一种领导与员工直接沟通的方法。与领导见面会相比，群众座谈会是由上而下发起的，上级领导是沟通的主动方，而领导见面会则是应下层的要求而进行的沟通。至于具体形式的采用，还是应根据组织的实际情况来决定。 在非正式沟通渠道方面，大多企业也同样存在着类似的问题。它们不是利用现有的资源、技术条件及时有效的对沟通渠道进行改进和完善。从而使得一些非正式渠道显得过于呆板和陈旧，同时也不易控制。现代企业近年来采用的郊游、联谊会、聚会等形式未尝不是非正式沟通的良好方式。这些渠道既能充分发挥非正式沟通的优点，又因它们都属于一种有计划、有组织的活动而能够易于被组织领导者控制，从而大大减少了信息失真和扭曲的可能性。 同时随着社会科学技术的进步，电子网络技术也已被引介于组织的沟通领域。这正是组织沟通领域的变革和飞跃。电子网络因其快速、准确的特点，极大地提高了组织沟通的效率。另外，网络也因其“虚拟性”这一特点，为非正式沟通提供了良好的沟通平台。 一些企业和组织相继都在自己的网站设立了论坛、BBS公告等多种非正式的沟通渠道。在这些渠道当中，组织成员的沟通一般是在身份隐蔽的前提下进行的。所以，这些沟通信息能够较为真实的反映组织成员的一些思想情感和想法。对于组织领导者来说，掌握了解这些信息资料对他们日后的管理沟通也是大有裨益的。 再次，企业还应注重组织沟通反馈机制的建立。没有反馈的沟通不是一个完整的沟通，完整的沟通必然具备完善的反馈机制。否则，沟通的效果会大大降低。但是目前很多组织却没有重视到沟通反馈的作用，所以这应该引起组织沟通者的重视。 反馈机制的建立首先应从信息发送者入手。信息发送者在传递信息后应该通过提问以及鼓励接收者积极反馈来取得反馈信息。另外，信息传送者也应仔细观察对方的反应或行动以间接获取反馈信息。因为反馈可以是有意的，也可以是无意的。所以，信息接受者不自觉流露出的震惊、兴奋等表情，都是反馈信息的重要组成部分。作为信息接受者，在沟通反馈中实际上处于主体地位。但他们往往会因为信息发送者（通常是上级管理者）的权力威慑，而不能客观准确的做出信息反馈。这就需要接受者端正沟通心态，以实事求是的态度对待信息沟通尤其是信息反馈。信息发送者也应积极接受接收者的反馈信息，使得组织沟通成为真正意义上的双向沟通。 最后，企业要注重组织沟通环境的改善。不难理解，组织沟通总是在一定环境下进行的，沟通的环境是影响组织沟通的一个重要因素。这种环境包括组织的整体状况，组织中人际关系的和谐程度，组织文化氛围和民主气氛、领导者的行为风格等。 组织中和谐的人际关系是优化沟通环境的前提。平时组织领导者可以多开展一些群体活动（球赛、观看演出、聚餐等），鼓励工作中员工之间的相互交流、协作，强化组织成员的团队协作意识。这些措施一定程度上都能起到促进人际关系和谐的作用。另外，组织成员之间也应相互尊重差异，促进相互理解，在此前提下的人际沟通也将会更有效的改善人际关系。 组织中民主的文化氛围和科学的领导者作风是良好的沟通环境的核心要素。所以，组织者应致力于营造一种民主的组织氛围，组织领导者也应适当的改善自己领导风格和水平。在这个方面，美国企业的一些做法是值得推崇的。在这些企业管理人员办公室的门总是敞开的，随时欢迎下属来沟通情况，交换想法。同时他们还在组织内部设立了奖励基金，奖励那些善于提出自己的想法和意见并有利于组织发展的成员。与此同时，在领导方式上，他们善于充分发挥管理者非权力性影响力的作用，凭借自身的人格魅力去领导人，而不是权力去领导人。并且他们善于和组织成员进行私人性的沟通，准确、全面地了解组织成员的思想感情，为组织的管理沟通打好了良好的基础。 当然，组织的沟通环境还包括地理环境的因素。当组织采用会议沟通时，会议地点选在非常正式的会议室与选在一个风景旅游区相比，其沟通效果是大不一样的。世界著名GE公司前CEO杰克伟尔奇在他的自传中曾提到，在他上任开始，为了更好的与他的领导班子交流以创造出新的工作氛围，他邀请了14位高层管理人员到Laurel Valley静养了两天。最后他们在那里的交流达到了预想的效果。所以，组织沟通者应根据具体的沟通需求来选择恰当的沟通场所。如果，沟通者需要传达某项执行决议或上层决策时，最好选择比较正式的场所，以增强信息的传递和执行效果。而沟通者若是要与组织成员协商、讨论某个难以达成共识的问题，或交流私人感情时，最好选择气氛比较轻松的环境场所。这样便于沟通的顺利进行，同时也可以有效地避免沟通僵局的形成。 组织沟通既是一门涉及心理学、管理学和行为科学多学科的边缘科学，同时又是一门工作和生活的艺术。它建立于社会人际沟通基础之上，却又并非人际沟通的简单叠加。所以，有效改善组织沟通不仅需有科学理论的指导，更多的则是靠组织管理者和成员在日常工作和生活中不断的探索和实践。这样，组织的沟通必定会得以改善，沟通艺术的真谛也必将会得以领会。（4）案例引证。波音公司在1994年以前遇到一些困难，总裁康迪上任后，经常邀请高级经理们到自己的家中共进晚餐，然后在屋外围着个大火坑讲述有关波音的故事。康迪请这些经理们把不好的故事写下来扔到火里烧掉，以此埋葬波音历史上的“阴暗”面。只保留那些振奋人心的故事，以此鼓舞士气。 聊天。奥田是丰田公司第一位非丰田家族成员的总裁，在长期的职业生涯中，奥田赢得了公司内部许多人士的深深爱戴。他有13的时间在丰田城里度过，常常和公司里的1万多名工程师聊天，聊最近的工作，聊生活上的困难。另有13的时间用来走访5000名经销商，和他们聊业务，听取他们的意见。 解除后顾之忧。西南航空公司总裁凯勒尔了解到员工最大的担心是失业，因为很多航空公司都是旺季时大量招人，在淡季时则辞退员工。凯勒尔上任后宣布，永不裁员，他认为不解除员工后顾之忧，员工就没有安全感和忠诚心。从此，该公司以淡季为标准配备人员，当旺季到来时，所有员工都会毫无怨言地加班加点。 帮员工制定发展计划。爱立信是一个“百年老店”，每年公司的员工都会有一次与人力资源经理或主管经理的个人面谈时间，在上级的帮助下制定个人发展计划，以跟上公司业务发展，甚至超越公司发展步伐。该公司认为，一个企业要保持领先的地位，最重要的一点是员工的整体素质能够保持领先。 鼓励越级报告。在惠普公司，总裁的办公室从来没有门，员工受到顶头上司的不公正待遇或看到公司发生问题时，可以直接提出，还可越级反映。这种企业文化使得人与人之间相处时，彼此之间都能做到互相尊重，消除了对抗和内讧。 动员员工参与决策。福特公司每年都要制订一个全年的“员工参与计划”，动员员工参与企业管理。此举引发了职工对企业的“知遇之恩”，员工投入感、合作性不断提高，合理化建议越来越多，生产成本大大减少。 返聘被辞退的员工。日本三洋公司，曾经购买美国弗里斯特市电视机厂，日本管理人员到达弗里斯特市后，不去社会上公开招聘年轻力壮的青年工人，而是聘用那些以前曾在本厂工作过，而眼下仍失业的工人。只要工作态度好，技术上没问题，厂方都欢迎他们回来应聘。被返聘的员工深受感动。 培养自豪感。美国西思公司创业时，工资并不高，但员工都很自豪。该公司经常购进一些小物品如帽子，给参与某些项目的员工每人发一顶，使他们 觉得工作有附加值。当外人问该公司的员工：“你在西思公司的工作怎么样？”员工都会自豪地说：“工资很低，但经常会发些东西。” 口头表扬。表扬被认为是当今企业中最有效的激励办法。日本松下集团，很注意表扬人，创始人松下幸之助如果当面碰上进步快或表现好的员工，他会立即给予口头表扬，如果不在现场，松下还会亲自打电话表扬下属。（5）案例的点评。管理沟通是一门技术，也是一门艺术。它有特定的规律和技巧。学习和掌握这些技巧，不仅会使你工作心情舒畅，而且会使你人缘极好、生活美满。对于企业来说，有效的内外沟通是确立良好的社会形象、获取成功的秘诀之一。（6）与工作结合。对比我们活动中出现的问题，看看我们工作中是否存在类似的现象呢？（7）结束语。沟通无处不在，让我们从现在开始，从我做起，用心沟通。目标七巧板问题：我们这个项目的任务是什么？暴露出来的现象：各自为政，忽视了主要的目标从全局出发，从最终的目标出发，局部利益服从全局利益，实现利润最大化（得分最高）。这里有一个小故事，讲出来与大家分享：有一天，一家销售型高科技公司的总裁在一家餐厅吃午饭。刚吃到一半，就听到几个熟悉的声音从隔壁房间传来，那些人讨论的相当激烈，他忍不住仔细地听起来。他听出是属下的高级管理者在得意的谈论各自的部门。分管采购和产品开发的老总说：“公司离不开采购，对我们公司而言，贡献最大的部门就是采购部门，如果公司没有开发出高科技含量的产品，那等于什么也没有。”销售老总也抢着发言：“错了，世界上最好的产品，如果离开了我们的一流销售，一点用都没有，强有力的销售是企业的命脉。”主管策划的副总裁也有自己的见解：“如果没有良好的公司形象、品牌形象支持，惨败是绝对的，没人会向一家他不信任的公司购买产品，所以策划部门的品牌支持和企业形象支持是最重要的。” “我认为你们的观点都不对”，主管人力资源的副总裁展开攻势，“我们都知道公司的力量在于它的员工和企业文化，人员招聘和培训是保证公司强有力运作的基础，离开了科学的人力资源管理，公司将立刻陷入停滞。”四位雄心勃勃的老总继续讨论，为他们的部门据理力争。直到总裁吃完午饭，他们的讨论仍未结束。总裁离开餐厅时顺便在隔壁的房间门口停一下。“诸位”，他说：“我忍不住听到了你们的讨论，很高兴你们能为自己的部门感到骄傲，不过我不得不说，经验告诉我，你们没有一个说的正确。在任何公司里，没有哪一个部门能对公司的成败负责。如果追究到问题的核心，你会发现管理一家成功的公司就像玩特技的人维持五个球在空中。其中四个球是白的，分别写者产品、销售、企划、员工。除了这四个白球，还有一个是红球，它的上面写者利润！在任何时候，无论出现任何状况，玩特技的人都不会让红球掉到地上。” 缺乏利润，公司即使有再好的产品，最佳的销售模式，最高的品牌形象，最乐于奉献的一流员工，一级最引人注目的财务基础（每个小组最好），公司的构成也不稳定的。问题：大家认为队友的鼓励重要不重要？暴露出来的现象：一个人不敢跳断桥、空中单杠（实现不了目标），但人多了，大家相互鼓励，尤其是当队友一起唱队歌，喊队训的时候，基本上所有的人都勇敢地跳了出去（实现了目标）。当确定目标以后，持续的激励可以促使更快地实现既定的目标。目标持续激励理论(The Persist Inspirit Theory For Goal),简称PITFG理论，是指为了实现既定的目标对个体实行持续地激励，以使实现目标的一种方法理论。主要包括两个层面的内容：一是个体根据自身的实际情况，制订出合适的奋斗目标。二是在实现目标的过程中，对个体实行持续的激励，包括以下方面：定期进行思想上的沟通和励志教育，掌握个体的思想动态，使个体时时明白自己的使命和奋斗目标；对于个体在实现目标过程中遇到的困难和挫折，给予及时的指导，帮助解决，增强自信心和成就感，使个体保持为实现目标而持续奋斗的动力和激情。“PITFG理论”从实现主体上讲分为体外激励和自我激励两种。“目标持续激励理论（PITFG理论）”典型应用：中国的八年抗日战争的成功是“PITFG理论”最佳体现。当年八路军在吃不饱、穿不暖、士兵的单兵战斗素质和武器都极其不如日本军队的情况下仍然取得了伟大的胜利。那么成功的因素在哪里呢？第一是有一个伟大的目标，就是实现共产主义的目标；第二就是作为共产主义的忠贞信徒中国共产党领导了中国军队在中国广大群众的帮助下取得了战争的胜利。那么，中国共产党在当年条件极端艰苦的条件下是如何保证了对中国军队的绝对领导呢？答案就是从政治上进行领导。首先请让我们来看一看古今中外军队的领导层的构成：在中国古代，军队的领导层最主要包括了元帅或将军（军事长官）和军师（主要负责出谋划策）；在国外其他军队里主要包括各级军事长官（如司令、军长、师长等）和参谋长。但是我们认真研究一下中国共产党领导下军队中领导层的构成就不一样了，主要是军事长官（如司令、军长、旅长等）和主要负责政治工作的同志（各级政委），当然也包括参谋长。可以看出，中国共产党领导下军队与其他所有军队最不一样的就是有了专门负责政治工作的政治委员（政委），大家知道，政委在军队里是一个非常特殊又非常重要的的角色，有些时候甚至可以超越同级最高军事长官的。政委的工作就是做政治工作，也就是思想工作，邓小平同志在一九三八年一月十二日的动员新兵及新兵政治工作中就说过：“固然，军队的严格的纪律与合理的统御是必需的，但是不够的，还要求政治工作的配合。我们不仅要武装战士的手足，尤其重要的是武装战士的头脑。完全采取采用压制的办法，其结果，纵然可以在表面上收到一些效果，也绝不是巩固的，更不会发扬战士的自动性，从战士自己的觉悟中发生出无比的战斗威力，尤其不能在任何困难环境中还会保持一致以支持艰苦的斗争。政治工作，在巩固新战士与提高其战斗力上，是应该而且能够发挥其极大作用的。”不可否认，中国共产党领导下的士兵也并不是都是从一开始就是甘愿为了共产主义的的理想抛头颅、洒热血，当年的条件是多么的苦啊，他们中也有很多意志不坚定者，有吃不了苦而想当逃兵、临阵退缩者但是为什么他们成为了一只战无不胜的钢铁之师呢，原因就是有许许多多的各级政治委员持续不断地做他们的思想政治工作，不论面临什么新的情况，政治委员们总能第一时间内和战士们谈心、做工作，批评不正确的想法和做法，教战士们如何正确面对当前的挫折和困难，鼓励战士们的士气。可以说，政治工作的成功开展保证了中国军队取得了最终的胜利和最大的胜利建立了新中国。问大家能否主动要求自己跳得宽一点。往往自己提出要求的队员都很成功地完成了项目。在英国伦敦，一位名叫斯尔曼的残疾青年，他的一条腿患上了慢性肌肉萎缩症，走起路来都很困难，可他凭着坚强的毅力和信念，创造了一次又一次令人瞩目的壮举： 19岁时，他登上了世界最高峰珠穆朗玛峰；21岁时，他登上了阿尔卑斯山；22岁时，他登上了乞力马扎罗山；28岁前，他登上了世界上所有著名的高山 然而，就在他 28岁这年的秋天，却突然在寓所里自杀了。 功成名就的他，为什么会选择自杀呢？有记者了解到，在他11岁时，他的父母在攀登乞力马扎罗山时不幸遭遇雪崩双双遇难。父母临行前，留给了年幼的斯尔曼一份遗嘱，希望他能像父母一样，一座接一座地登上世界著名的高山。 年幼的斯尔曼把父母的遗嘱作为他人生奋斗的目标，当他全部实现这些目标的时候，感到了前所未有的无奈和绝望。在自杀现场，人们看到了斯尔曼留下的痛苦遗言：“这些年来，作为一个残疾人创造了那么多征服世界著名高山的壮举，那都是父母的遗嘱给了我生命的一种信念。如今，当我攀登了那些高山之后，我感到无事可做了” 斯尔曼因失去人生的目标，而失去了人生的全部。所以每个人都要给自己设定目标。曾经有这样一个众人皆知的经典故事：科学家组织了一批人测试摸高能力，他们发现，当被测试者漫无目标地跳跃高度与工作人员在适当的高度画一道线后的跳跃高度总存在差距时，他们意识到一个明确、有激励作用的目标可以最大可能地发挥同样一个人的潜能。问大家有没有这样的感觉：在天梯上，当往下看时感觉很高兴，因为已经爬上来了，当往上看时很郁闷，、因为还没有爬上去。暴露出来的现象：当爬到一半的时候，累得不像爬了，当爬到只剩下一根原木的时候，再累也想爬上去。关键看人如何设置目标。目标的牵引力1984年，在东京国际马拉松邀请赛中，名不见经传的日本选手山田本一出人意外地夺得了世界冠军。当记者问他凭什么取得如此惊人的成绩时，他说了这么一句话：凭智慧战胜对手。当时许多人都认为这个偶然跑到前面的矮小子选手是在故弄玄虚。马拉松赛是体力和耐力的运动，只要身体素质好又有耐性就有望夺冠，爆发力和速度都还在其次，说用智慧取胜确实有点勉强。两年后，意大利国际马拉松邀请赛在意大利北部城市米兰举行，山田本一代表日本参加比赛。这一次，他又获得了世界冠军。记者又请他谈谈经验。山田本一性情木讷，不善言谈，回答的仍是上次那句话：每次比赛之前，我都要乘车把比赛的线路仔细标志是银行；第二个标志是一棵大树；第三个标志是一座红房 子.这样一直画到赛程的终点。比赛开始后，我就以百米的速度奋力地向第一个目标冲去，等到达第一个目标后，我又以同样的速度向第二个目标冲去。 40多公里的赛程，就被我分解成这么几个小目标轻松地跑完了。起初，我并不懂这样的道理，我把我的目标定在40多公里外终点线上的那面旗帜上，结果我跑到 十几公里时就疲惫不堪了，我被前面那段遥远的路程给吓倒了 我们平常是不是也给自己的大目标分解为许多小目标，实现一个小目标会增加我们的动力，如果眼睛天天盯着大目标而又不能马上实现，人的精神会越来越疲劳。为什么打麻将先给点甜头的意思了。企业在拓展训练中要解决好“合作、分工”问题合作项目中的现象：团队内部分歧、领导作用不明显，不能听取别人的建议、做项目时场面混乱、项目未完成等等。问题：最好结合项目进行中的某一场景。如：在的时候，你是否想寻求别人的帮助？当时你是怎么做的？我听到某某有一个非常好的建议，大家有多少人也注意到了？或把整个项目过程进行梳理，从中挑出几个突出的点，引申到合作的内容。理论及案例引证和点评：1、团队合作的基础是建立信任。这不是任何种类的信任，而是坚实的以人性脆弱为基础的信任。对于很多领导来说，表现自己的脆弱是很难受的事情，因为他们养成了在困难面前展现力量和信心的习惯。在很多情况下这当然是一种高尚的行为，但当犹疑的团队成员需要他们的领导率先脱光衣服、跳进冷水中展示以人性脆弱为基础的信任时，这些高尚行为就必须弱化。其实这反而需要领导具有足够的自信来承认自己的弱点，以便让别人仿效。我认识的一位CEO，由于没能在团队中建立信任，结果目睹着自己的企业衰落。其中一个重要原因就是他没能带头塑造以人性脆弱为基础的信任。就像他曾经的一位直接下属后来对我说的：“团队中没有人被允许在任何方面超过他，因为他是CEO。”其后果：团队成员彼此之间也不会敞开心扉，坦率承认自己的弱点或错误。2、良性的冲突：团队合作一个最大的阻碍，就是对于冲突的畏惧。这来自于两种不同的担忧：一方面，很多管理者采取各种措施避免团队中的冲突，因为他们担心丧失对团队的控制，以及有些人的自尊会在冲突过程中受到伤害；另外一些人则是把冲突当作浪费时间。他们更愿意缩短会议和讨论时间，果断做出自己看来早晚会被采纳的决定，留出更多时间来实施决策，以及其它他们认为是“真正的”工作。怎么样保证团队中良性的冲突？团队需要有自己的工作方式，比如每过一段时间来一次开诚布公的思维摩擦，某些团队非正式交流的方式；在交流过程中，领导者对整个交流的一个把握，引导整个讨论向着“对事不对人”的方向发展，在涉及到恶性冲突的时候，领导者要及时制止；当一切成为一种习惯的时候，一切都会很自然，同样，鼓励良性的冲突应该成为团队的一种文化。3、坚定不移地行动：要成为一个具有凝聚力的团队，领导必须学会在没有完善的信息、没有统一的意见时做出决策。而正因为完善的信息和绝对的一致非常罕见，决策能力就成为一个团队最为关键的行为之一。但如果一个团队没有鼓励建设性的和没有戒备的冲突，就不可能学会决策。这是因为只有当团队成员彼此之间热烈地、不设防地争论，直率地说出自己的想法，领导才可能有信心做出充分集中集体智慧的决策。不能就不同意见而争论、交换未经过滤的坦率意见的团队，往往会发现自己总是在一遍遍地面对同样的问题。实际上，在外人看来机制不良、总是争论不休的团队，往往是能够做出和坚守艰难决策的团队。4、无怨无悔才有彼此负责。如何建立相互之间的信任感？首先应该熔造一种积极的团队氛围，在这种氛围中，主张解决问题而不是人身攻击，一种对事不对人的氛围。其次，领导者要变换自己的角色，时刻告诉自己“我只是团队的一个服务支持者”，而不要以领导的身份自居，更多的要作为一个协调者支持者。作为一个协调者，这是与团队的精神相一致的。团队在于发挥成员的特长，挖掘大家的智慧，这就决定了不需要领导的指挥职能，而是协调。最后，构建一种机制来护持、调整积极的团队氛围，在团队中，作出决策的权力不在于个体，而在于整个团队，这也是对团队智慧的一个保证。怎么样建立相互之间的责任感？明确的工作职责描述是必要的，每个人都要清楚自己在团队中的位置、作用，以及整个团队的目标；提升员工的观念，让员工觉得团队目标才是最重要的，个体的目标是服从于团队目标的；从薪酬、考核上予以保证相互之间的责任感。与工作结合：须事先对于学员的职位和工作内容有所了解。在以上理论的基础上，把握学员所关心的问题，可能会是分析某种现象导致合作不畅的原因，也可能会是针对某个问题探讨解决方法。不能一概而论。需要培训师具备更多的灵活性，能够把握问题核心，给学员必要的引导。结束语：没有完美的个人，但可以有完美的团队。完美的团队必是一个合作的团队。分工 人类从诞生那天起,分工就扮演着举足轻重的角色.随着生产力的发展,社会分工越来越缜密.而他的深化,又促进了生产力的发展.与社会一样,组织的优势的发挥同样需要分工.社会分工是社会功能的细分,而组织分工是基于个人优势的职务范围的划分.分工一方面可以实现资源优化配置,另一方面，可以把个人优势组合成更大的集体优势,再一方面,他还可以实现人才升级. 以自然科学和社会科学分门别类为基础，以科技进步为动力的社会分工,之所以能够实现，就是由于个人的潜质,兴趣,个性等自我层面的因素存在差异.众所周知，人的发展受到各种先天后天,主客观因素的制约和影响,我们都不可能掌握全部的知识和技能,不能够从事所有的工作.而通过分工,再一交换,我们就可以轻而易举的满足自己的需要.可见分工的最后归属还是协作!在我看来，组织分工的结果是形成了两个体系:一是，生产体系；二是，个人才干体系。一是，生产体系:他是把各个部门,各个流程环节中员工的生产结果组合成一个完整而有效的生产流水线。这个体系中所有员工的成果即是组织所得.二是，个人才干体系:分工要求个人有精深的专业才干技能(基于潜质的知识).同时，为了更好的协作，让每个人更好的发挥自己的效能,我们必须形成自己的才干体系-既要有广博的知识，又要在自己的专业有独到的见解.一个健康的组织,分工的基础是以上两个体系,目标也是以上两个体系!社会分工是社会进步的必然途径或方式。 一说到社会分工，人们首先会反应为发生在经济领域中各经济门类间的专业性分化。但社会分工的含义不应仅仅局限于经济的层面，它更发生在社会的层面上。即在经济层面的社会分工形成的同时，由于经济活动的社会化带来了日益增多的社会性公共事务，并由此带来了独立的社会公共事务管理活动的产生，比如公共权力的形成。这是比经济领域内的社会分化更为深刻、对人类社会发展的影响更为深远的社会性大分化；这是在更为宏大的、以整个社会为背景进行的更为整体性的分化。在社会的层面上，它标志了人类文明的进步。为人类社会的进步提供了至关重要的安全保障和稳定平衡的运行机制，使人类社会的进一步发展成为可能。 在中国历史上，夏王朝的建立，家族统治式国家的形成，是这种社会层面的社会性分化基本形成的重要标志。皇姓一族作为职业的公共事务管理者，除掌管部分特种商品的专营（特种商品专营也是逐渐形成的）外，直至19世纪中叶之前，可以说一直与直接的经济活动彻底分离，专门承担分化出来的社会性职能。经济领域内进行的社会分工，极大地促进了生产效率的提高；而在社会层面上进行的社会分工，则为发展了的经济提供了一个稳定、有序的社会环境，为经济活动的正常、持续发展提供了有效的社会保障。 孟德斯鸠在论法的精神中讲了这样一个故事。不知是欧洲哪个古国，作为公共事务管理者的皇帝泰奥菲尔“看见一只满载着给他妻子狄欧多拉货物的货船，就下令把船烧掉了。他说：我是皇帝，你们为什么要让我变成货船老板呢？如果我们把穷人赖以谋生的营生也拿来做了，那么穷人又该怎样谋生呢？”这是一个非常有趣的故事。相比之下，中国的皇帝似乎更关心如何填满国库，如何排他性地专营某些特殊商品以获得稳定的财源，而并未联想到这种与民争利的行为会有损自己的身份。当然，这故事的背后反映出来的，其实就是公共事务活动对于经济活动的社会环境保障的职能定位问题。就是公共事务管理活动要完成自己的职能就必须与经济活动相分离的职能特征，即公共事务管理活动必须将自身置身于直接的经济活动之外；否则具有强制力性质、缺乏约束的公共事务管理活动，会由于管理者自身在人性上的特征而影响其行使社会职能的合理性和公平性，甚至会使历史形成的社会职能成为为个人谋私的手段 。 公共事务管理活动必须将自身置身于经济活动之外，则不仅由于公共事务管理活动自身的社会职能定位所要求的，同时也与这两种活动自身所具有的性质和行为特征有关。 经济活动是每个行为主体为满足自身生存、发展的需求而进行的追求物质性利益的活动。由于资源的有限性和每个行为主体在素质能力等方面上的差异，即使在社会分工发展极其充分、社会性生产已成为唯一的生产方式、非相互依赖便无法正常进行经济活动的今天，主体间在经济利益上的矛盾、冲突、相互竞争仍是主体间行为的基本特征，是经济活动的基本特征。经济活动中主体间的合作、协作、相互依赖，是在经济利益相互矛盾、冲突的条件下或背景上进行的。每一个行为主体都是一个独立的利益主体，这就决定了经济活动从根本上说是一种私人性质的活动。即使是人数众多的超大型企业，在本质上也是私人性质的，它与经济活动中其他行为利益主体间的关系，与自然人相比，并没有什么本质的区别。 经济活动的私人性质，决定了经济活动在基本行为特征上的自发性、自律性和行为利益主体间权利的平等及行为的自由。所谓自发性，是指由于经济活动的动力来自于人类固有的生存本能，若不追逐物质利益，人将无法生存的内在的意向性质；自发性中隐含了盲目性和冲动性的倾向，隐藏了经济活动中所有矛盾、冲突的种子。所谓自律性，是指在经济活动的历史性发展中，每个行为利益主体或多或少都会认识到并接受彼此间相互依存的关系；他们还懂得，如果不在一定的秩序下展开经济活动，社会性的经济活动将无法正常进行，这将使他们的经济活动受到更大的损害；因此在自发的利益追逐中，当彼此间发生矛盾、冲突时，他们会认可所有其他行为利益主体同样具有自由、平等追求自身利益的权利，不会滥用自由，从而有意识地将这种矛盾、冲突控制在一定的程度内，将自己的行为控制在一定的规则下。自发性是绝对的，它源自人的生存本能；而自律性则是相对的，因为它是对每个行为利益主体基于生存、发展而产生的对利益的追逐的限制或部分否定。除非在一定的条件下或范围内，行为利益主体认为这种限制或部分否定带来的利益大于损失，否则自律是很难得到保证的。 正是在产生了靠自律解决不了的行为利益主体间的矛盾或冲突时，公共事务出现了。从与经济活动的关系讲，公共事务管理活动是为解决行为利益主体间解决不了的问题、和众多主体共同面对而单凭个体又解决不了的问题而出现的，它的基本职能是给社会性经济活动提供一个适宜、稳定的社会环境和社会性支持。公共事务管理活动具有服务和管理双重性质：作为服务性质的活动，它会给私人性质的经济活动提供公共产品，以解决众多行为主体共同面对但单凭个体又无力解决的普遍性问题，如大禹组织兴建的水利设施，就是私人性质的经济活动所无法实现的；作为管理性质的活动，它会凭其威权和强制力，凭其对某些公共资源的垄断，通过制定规范和监督执行等手段，限制、否定或剥夺行为利益主体的部分或全部经济权利和自由，以维持社会经济环境的合理有序。公共事务管理活动的服务-管理的性质，具有鲜明的公共公平性特征，明显与经济活动的私人利益性特征具有异质性，两者间具有一种制约性的对立关系。 正是经济活动和公共事务管理活动在活动性质和行为特征上的本质区别，使它们在相互分离的状态下，相辅相成，共同维持着社会的正常运行：充满生命活力的经济活动在公共事务管理活动的呵护下，不断克服内在矛盾和缺陷，平衡和谐、健康有序地发展着。 然而，遗憾的是，人们并未真正从社会大分工的视角下，明确认识到经济活动和公共事务管理活动之间的关系。人类认识的有限性决定了人类实践的局限性。公共事务管理者所处的威权地位、所掌握的社会强制力及对某些社会资源的垄断，常常会妨碍他们真正理解人类历史性地形成的这一社会分工背后的深刻原因。在一些眼前急迫形势的逼迫下，他们常常会做出一些有违人类发展普遍规律性的决策。中国近代史上的洋务运动，就是一个这样的反面事例。 19世纪中后期，在西方列强的欺辱和日本维新成功的双重刺激下，清政府终于振作起来，变法图强。并以国家的名义开办了许多大型企业，试图以一国之强力，一举改变日渐衰微的国势。新技术是引进了，新的大型企业也建立起来了，但这并没有带来民族工业的真正崛起。究其原因，不仅仅在于官办企业效率低下和官场腐败这些人人都看得见的表面原因，更深层次的原因在于违背了社会分工的基本原则：官办企业抑制了现代经济所需的市场机制的形成，挤占了民间企业的生存空间，抑制了真正企业家的产生，无法形成有效的资本积累、经验积累和技术积累。即作为公共事务管理者的政府直接进入经济领域，凭其实力和强制力虽可取得一时的成效（洋务运动也曾轰轰烈烈一阵子），但其权力加垄断的独特身份，却从根本上破坏了现代经济活动内在机制和规则的产生与发展，破坏了由于社会大分工而建立起来的经济秩序。 清朝的皇帝虽然将自己变成了一个企业老板，但还没有将自己变成一个独断式的企业老板，即他还承认并保留了其他行为利益主体在经济活动中的权利和自由。所以，就整体而言，当时的经济活动虽然受到了巨大的影响，但毕竟还是局部的；并仅仅是挤占了民间部分企业的生存空间，以及在某种程度上破坏了经济活动中各行为利益主体的权利平等和行为自由的原则，并未根本否定在社会分工大背景下形成的社会运行规律，所以，其对经济整体带来的损害也是有限度的。而在前苏联，随着生产资料和分配方式的社会化，经济活动和公共事务管理活动间的分离性结构关系发生了根本性变化：政府作为公共事务管理者此时已不再处于经济活动的外部，对之监督、为之服务，而是进入经济活动内部，成了经济活动的组织者。而此种政府主导或主办下的经济活动，也不再是完整意义上的经济活动。商品生产、流通下的经济活动，其基本要件是众多平等的行为利益主体分工合作、相互依赖、相互渗透、相互竞争的主体间关系；各行为利益主体共同遵守的公平、自由的经济秩序和追求个体生存、发展的基本动力特征。而政府主导或主办的经济活动，其基本性质只是一个社会化大生产的劳动组织，除生产意义上的分工合作外，劳动组织内部各部分之间的联系与其说是经济的，更不如说是社会的：经济活动的具体参与者已不再是独立的行为利益主体，相互竞争，追求个体生存、发展的动力特征消失殆尽；经济活动所独有的秩序已不再存在；商品意义上的流通也已不存在。 也就是说，由政府主导或主办的经济活动，其实质是将原本私人性质的经济活动质变为公共事务活动，或是经济活动的公共事务化。公共事务化的经济活动因是由具有强制力的政府统一组织，可以在全国范围内最大限度地整合各种资源。所以，在其能力所及的范围内和特定的条件下，可以极大地促进经济的发展。但由于它与社会分工的原则相违背，因而具有的缺陷却是致命的。 首先是内在动力不足。这动力不足体现在两个层面上。 在第一个层面上，表现为原本私人性质的经济活动参与者主体资格的丧失；由这种资格的丧失而导致的参与者追求个体生存、发展的内在动力的减弱；以及本应由各行为利益主体之间因平等竞争而产生的微观经济压力环境的缺失。这三个因素形成的经济活动内在动力不足带来的消极后果是致命的，它使经济活动在整体上丧失了最基本、最深厚的内在活力。低效率之所以是这种经济模式的不治之症，即源于此。 在第二个层面上，表现为在新的经济模式下，经济共同体的内在动力不是各参与者对自身生存、发展空间的追求，而是公共事务管理者自身理想、信念等观念性的价值追求。面对经济共同体内大量繁重的、日复一日永无休止、又需大量专业知识和专门技能的经济问题，观念性的价值追求是否能胜过对生存、发展的内在追求，而促使他们始终如一地保持勤勉严谨的工作态度和勇于献身的奉献精神呢？这就对公共事务管理者的个人品德和智力水平提出了极高的、甚至可以说是超人的要求。并且，管理如此庞大的经济共同体，管理者并非人数有限的几个人，而是一个庞大的机构。如果缺乏一大批愿意为共同价值追求而献身并配合默契的公共事务管理者，要想使这个超大的经济共同体正常、持续、高效地运转下去，是无法想象的。在前苏联，之所以在国家作为经济共同体的成立初期呈现了极旺盛的生命活力，并结出了丰硕的经济成果，就在于在新理想追求中产生的第一代公共事务管理者们所具有的、强烈的价值追求弥补了经济活动的内在动力问题。但这种价值追求，在本是追逐物质利益的经济领域，是很难作为动力长久地保持下去的。 其次是行为方式上的局限和调节矛盾的手段的缺失。从经济活动领域来看，公共事务管理之所以与经济活动相分离，就在于经济活动社会化之后，各行为利益主体间的利益冲突成为了经济生活的经常状态，这就需要通过公共事务活动来解决纠纷，给经济活动提供一个适宜的社会环境和经济秩序。为了保持公共事务活动的权威性、公正性，公共事务活动必须有一个公开透明的行为方式和公平合理的衡量标准。这就使得公共事务活动需要通过制定、并监督执行对所有经济行为利益主体都行之有效的行为规范和各项法律法规来达到自己的目的。 然而，经济活动中的矛盾、冲突、纠纷是各种各样的。就像法院审理得了偷鸡摸狗、杀人越货，却审理不