知识管理案例顾基发张玲玲教材部分.pdf

第七章第七章 知识管理案例知识管理案例 7 1 案例一 案例一 ibm全球服务公司 全球化公司的知识管理全球服务公司 全球化公司的知识管理 5 7 1 1 引入知识管理 6 7 1 2 知识 的几个要素 6 7 1 3 ibm采用的 知识管理 方法 7 7 1 4 基础设施和系统管理部门的知本管理 7 7 1 5 自动化服务部门和知本管理 10 7 1 6 成就 10 案例分析题 11 7 2 案例二 万宝 中国首个知识管理的畅饮者案例二 万宝 中国首个知识管理的畅饮者 11 案例分析题 14 7 3 案例三 美国银行如何实现知识共享 案例三 美国银行如何实现知识共享 14 案例分析题 15 7 4 案例四 理特管理顾问有限公司采用整体方法实施知识管理案例四 理特管理顾问有限公司采用整体方法实施知识管理 15 7 4 1 将团队分配作为起点 15 7 4 2 内容 环境和文化始终贯穿评估过程 16 7 4 3 间接联系的企业网 adl link 16 7 4 4 鼓励知识管理者努力完善知识管理流程 17 7 4 5 知识管理者 18 案例分析题 19 7 5 案例五 丰田汽车公司 知识创造与应用的动态业务系统案例五 丰田汽车公司 知识创造与应用的动态业务系统 20 7 5 1 公司背景 20 7 5 2 丰田的动态系统 20 7 5 3 程序性系统 21 7 5 4 结论与建议 22 案例分析题 23 7 6 案例六 明基 人走了案例六 明基 人走了 把知识留下把知识留下 23 7 6 1 欲善其事 先利其器 23 7 6 2 人走茶不凉 24 案例分析题 24 7 7 案例七 普华永道 战略性运用知识管理案例七 普华永道 战略性运用知识管理 24 7 7 1 拼合零碎知识 25 7 7 2 将知识分类 26 案例分析题 26 7 8 案例八 瑞士峰力 案例八 瑞士峰力 phonak 公司 用开放的企业文化和管 理 支持内外知识共享 公司 用开放的企业文化和管 理 支持内外知识共享 26 7 8 1 知识是企业理念的一部分 27 7 8 2 内外合作 力争创造 获取并分享最好的技术知识 27 7 8 3 企业文化促进合作与交流 28 7 8 4 支持知识交流和创新的举措 28 7 8 5 总结与展望 30 7 8 6 2003 年 1 月公司的知识管理 30 案例分析题 31 7 9 案例九 西门子案例九 西门子med的知识分享 把知识变为业务 进而分 享知识 的知识分享 把知识变为业务 进而分 享知识 31 7 9 1 公司背景 31 7 9 2 med实施知识管理的战略和方法 31 7 9 3 med知识分享解决方案 把创意变成实践 34 7 9 4 使本地知识全球化并加速变革 35 案例分析题 36 7 10 案例十 美国国家半导体公司的知识管理案例十 美国国家半导体公司的知识管理 36 案例分析题 38 7 11 案例十一 好利来公司的知识管理案例十一 好利来公司的知识管理 38 7 11 1 好利来对知识管理的需求 39 7 11 2 知识管理规划 39 7 11 3 好利来知识管理对企业的借鉴作用 40 案例分析题 44 7 12 案例十二 案例十二 hp搭乘搭乘 知识管理知识管理 快车快车 44 案例分析题 47 7 13 案例十三 北京移动知识管理案例案例十三 北京移动知识管理案例 47 7 13 1 北京移动进行知识管理的迫切性 47 7 13 2 北京移动知识管理策略 48 7 13 3 北京移动知识管理建设内容 48 7 13 4 北京移动知识管理实施步骤 49 7 13 5 实施效果 50 案例分析题 50 7 14 案例十四 案例十四 aventis 埃文迪斯 基金部署内部专家 随时随 地解决问题 埃文迪斯 基金部署内部专家 随时随 地解决问题 51 7 14 1 埃文迪斯药品开发和审批部门采用 知识邮件 促进知识管理 51 7 14 2 花很小工作量就能找到所需的专家知识 52 7 14 3 从有规划的组织变化及平衡记分卡看知识管理方法 54 7 14 4 使用者经验 55 7 14 5 业务收益 55 7 14 6 成果总结 56 案例分析题 56 7 15 案例十五 施乐公司知识管理整体解决方案案例十五 施乐公司知识管理整体解决方案 56 7 15 1 密切注意和深入研究知识管理的发展趋势 57 7 15 2 设立知识主管 58 7 15 3 建立企业内部网络 58 7 15 4 建立企业内部知识库 58 7 15 5 直视对公司智力资源的开发和共享 59 7 15 6 改变传统的营销方法 60 案例分析题 61 7 16 案例十六 企业知识管理案例分析之案例十六 企业知识管理案例分析之 长天公司长天公司 61 案例分析题 62 7 17 案例十七 查帕拉尔钢铁公司知识管理案例案例十七 查帕拉尔钢铁公司知识管理案例 62 7 17 1 流畅的知识传播体系 63 7 17 2 运用知识创新知识 63 7 17 3 容忍失败激励成功 64 案例分析题 65 第七章第七章 知识管理案例知识管理案例 本章案例共有 17 个 包括了中外不同行业 如 it 咨询 制药 钢铁 通讯 汽车 金融 食品 医疗保健等 这些企业的规模大小也各不相同 可作为各章的参考案例 案例名称 公司名称 涉 及 的 行 业 知识管理重点 建议章节 案例一 ibm 全球服 务公司 全球化公司 的知识管理 ibm 全球服务公 司 信息技术 智能资本管理 共享网络 网络会议 知识交流 知本搜索者 第一章 案例二 万宝 中国 首个知识管理的畅 饮者 万宝 家电 企业文化 知识管理平台与知识管理 社群 第一章 案例三 美国银行如 何实现知识共享 美国银行 金融 知识管理系统与原有网站 的融合 第一章 案例四 理特管理顾 问有限公司采用整 体方法实施知识管 理 理特管理顾问 有限公司 咨询 整体知识管理 建立企业网 重视知识管理者 由他们监 督知识管理流程 第二章 案例五 丰田汽车公 司 知识创造与应用 的动态业务系统 丰田汽车公司 汽车 seci 模型 知识创造与利用 系统 dkcu 场 ba 第二章 案例六 明基 人走 了 把知识留下 明基 计 算 机 服 务 在职员工和离职员工的知 识管理 第二章 案例七 普华永道 战略性运用知识管 理 普华永道 咨询 知识管理与企业战略 拼合零碎知识 知识分类 第二章 案例八 瑞士峰力 phonak 公司 用 开放的企业文化和 管理 支持内外知识 共享 瑞士峰力 制造 强调知识共享 改进环境 改进组织 促进合作与交流 第三章 案例九 西门子 med 的知识分享 把知识 变为业务 进而分享 知识 西门子 med 医疗保健 知识分享 最佳实践网络 it 设施 知识广场 med 人物 激励机制 第三章 案例十 美国国家半 导体公司的知识管 美国国家半导 体公司 制造 沟通 用户与公司的知识网站 第三章 理 案例十一 好利来公 司的知识管理 好利来 食品 知识管理需求分析 知识管理规划与知识管理 体系 知识管理与员工绩效管理 知识管理中的激励机制 第三章 hp 搭乘 知识管理 快车 hp 计 算 机 服 务 知识管理价值链 知识管理与业务流程结合 第三章 北京移动知识管理 案例 北京移动 通信 知识与最佳实践传递 第三章 aventis 埃文迪斯 基金部署内部专家 随时随地解决问题 埃文迪斯 制药 采用知识邮件 尽快找到所需专家知识 规划组织变化 涉及平衡记分卡 第四章 施乐公司知识管理 整体解决方案 施乐 快印 对知识管理其实的密切关 注 知识主管的职责 企业内部网络建设 企业知识库内容 智力资源开发分享的措施 知识管理的价值 第四章 企业知识管理案例 分析之 长天公 司 长天公司 it 利用企业内部网 知识挖掘的尝试 首席知识官的作用 第四章 查帕拉尔钢铁公司 知识管理案例 查帕拉尔钢铁 公司 钢铁 传统企业与知识管理的结 合 知识管理在传统企业的价 值体现 流畅的知识传播体系 运用知识创新知识 容忍失败激励成功的企业 文化 第五章 7 1 案例一 案例一 ibm全球服务公司 全球化公司的知识管理全球服务公司 全球化公司的知识管理 ibm 是全球领先的信息技术公司之一 2001 年 ibm 雇员达 320 000 人 年收入为 883 亿美元 ibm 全球服务公司是 ibm 负责 it 服务的业务分支 在 160 个国家有 149 000 名员工 销售收入达 332 亿美元 2001 年 全球服务公司成为世界领先的信息技术服务提 供商 图图 7 1 ibm 公司的知识管理公司的知识管理 全球服务公司的业务分为 3 部分 业务革新服务 业务战略和电子商务解决方案 综 合技术服务 基础设施解决方案设计和执行 以及战略外包服务 系统 网络和数据中心外 包 本案例分析描述了 基础设施和系统管理 业务部门 在德国有 400 名专家 在全世界 有 4 000 名专家 的经验和成就 该业务部门的主要任务是负责系统管理和基础设施方面 的国际项目 另一个是 汽车服务 业务部门的例子 它在德国有 300 名雇员 全球 3 500 名员工 该公司的知识管理活动涉及如何引入知识管理 对知识的理解 所采用的知识管理 方法和知本管理 见图 7 7 1 1 引入知识管理引入知识管理 ibm 咨询集团从 1994 年 10 月开始开发知识管理模型 根据 人员转换 流动性 全球客户 和 全球竞争 这些课题 公司提出以下几个问题 如何获得新知识 如何 实现当地知识全球共享 如何从员工角度保存知识并利用知识 ibm 最初采取的知识管理方法只维持了几个星期 公司很快认识到只靠建立数据库来 储存信息 经验和技术知识是不够的 从技术角度看 这样做是成功的 但从经济角度看 它令人失望 只有技术 顾客就会主动跑上门来 的想法被证明是错误的 公司的第二个做法基于整体框架更加完善 它获得了极大的成功 因而沿用至今 开发 团队由 15 名专家组成 他们成功的把对知识管理的想法转化为 lotus domino 应用软件 只用于支持交流和沟通 这个创意被称为 知本管理 从 1994 年开始 ibm 咨询集团就 把 知本管理 作为公司再造项目的一部分 知识管理 已经制度化 知识管理也更为正 式化 ibm 的知识管理并非单独割裂的解决方案 相反 它是为优化客户关系的 客户关 系管理 计划的一部分 从采用该方法开始 公司制定了适合不同业务特殊要求的国际战略 进行了深入的知识 管理 7 1 2 知识 的几个要素 知识 的几个要素 ibm 知识管理活动根据 polanyi 有关 知识 的两个定义 知识可以是显性的 也可以是隐 性的 而知识也只能为某人 某个团队或某个共同体所用 图 7 ibm 把显性知识定义为有文件记录的知识和 理想的 结构完善的知识 这些知识较 容易获得 在各种媒体里都容易找到 另一方面 隐性知识储存在专家头脑里 它包括经验 创意及秘诀 知本包括信息 显性知识和隐性知识 还有那些可用于交流和再利用的经验和 创意 它们为公司带来最佳利益 为顾客带来创新和最佳实践方案 为公司带来高效运作 隐性 ibm 全球服务公司的知识管理 1 智能资本管理 2 共享网络 网络会议 3 知识交流 4 知本搜索者 资产角度 分类标准 个人 共同体 显性 图图 7 2 知识 的几个要点 知识 的几个要点 这个定义包括两个两个关键的 值得注意的方面 对隐性知识的实用性理解与把它理解 为心理模型和习惯有很大不同 而后者就是把知识储存到大脑里 ibm 十分重视管理这种 隐性知识 此外 知识 定义还包括尽可能的进行多方交流 ibm 清楚的认识到其目标不 仅是确认显性知识 还要通过新的学习方法以及与日常工作相关的课题 把隐性知识再转移 到专家头脑里 第二要点是使不同知识增值 无论是隐性知识还是显性知识 在公司内只要这些知 识有助于提高业绩 都要把它传递给更多员工 7 1 3 ibm采用的 知识管理 方法采用的 知识管理 方法 知本管理由价值观 流程 人员和技术组成 采用收集 传播 再利用和进一步发展知 识 经验和信息的方式 根据 愿景 战略 价值观 这一基础 ibm 把自己的兴趣调整到帮助顾客和开展业 务这两方面 通过贯彻始终一致的标准以及支持全球范围内知识再利用 确保知本管理核心 流程运作 知识管理流程实现了其目标 要实现这一点就要通过包含一切的统一技术 维持 正式和非正式网络之间的适当平衡关系 公司最高层的目标是激励员工积极参与知识管理 因此 与财务分配相关的 刺激 一 词很可能误导员工 最后 管理者们要通过积极和专业化领导来促进知本管理 以下是 ibm 知识管理的部分任务 从技术角度和流程角度 传播知本 每个员工都能构建和储存知识 同时得到核 心团队的支持 每个员工 都能对知本进行再利用 核心团队 要维护知本 核心团队 有时是特殊任务小组 解决方案委员会 要建设相应的知识领域 每个员工 要创造或进一步发展知本 7 1 4 基础设施和系统管理部门的知本管理基础设施和系统管理部门的知本管理 在系统管理领域里 ibm 已有一个非正式成员网络 他们主要是基础设施和系统管理 部门以及 ibm 咨询团队的专业人士 这支队伍已存在 7 年之久了 隐性知识 会议 网络会议 直接对话交流 决策 电话沟通 团队专用会议室 远程学习 团体 电子邮件 知本管理 图图 7 3 支持知识交流的方法和工具支持知识交流的方法和工具 事实上它是一个跨组织网络 即所谓的 实践共同体 在全世界有 4 000 多名成员 实践共同体和一个约 25 人的核心团队共同组成了系统管理的 实践共同体 核心团队成员 只是在 实践共同体 兼职 大部分时间里他们还是作为专业人士和客户打交道 核心团队管理者一般把 60 的时间用于共同体 其他成员则花 10 的时间 核心团队 的费用是 认识共同体要求和需要并作出反应 建立 管理和维护共同体知识 并进行传播 开发适当方法并捕捉那些即将丢失的知识和经验 与所有成员交流与 实践共同体 相关的课题 一 一 共享网络共享网络 为了联系共同体并了解其要求 核心团队成员组织了所谓的 共享网络会议 参与者 有机会交流和传播隐性知识 核心团队能通过相关人员网络评估并建设知本数据库 还能组 织那些 最佳 培训教材和方法进行演示和交流 遍布世界各地的 共享网络会议 每半年在欧洲和北美举行一次 会议为期 3 天 最多 有 150 名系统管理专业人士参会 会议对 ibm 所有员工开放 会议日程主要是参会者对最 新的项目经验 结果和方法进行演示和讨论交流 组织者还从外面邀请一些发言人 客户或 科学家 以便获得一些外部启示来激发创新思考 但会议中重要的部分是会议间休息 这是 长时间间歇 参会者可以自由交流 想法 都是隐性知识 捕捉创意和解决方案 最近的一个做法是把共享网络会议与 实践共同体 结合起来 这样与会者就能 打破 界限 与来自不同但十分相近领域的成员分享和交流经验 二 二 支持知识交流的知本管理工具支持知识交流的知本管理工具 由于知本管理工具能实现卓有成效的知识管理并能改善客服质量 已多次获奖 这些工 具把网络每个成员的隐性知识转化为显性知识 并传播给所有网络成员 实践共同体的服务遵循自我发展式 解决方案周期 模型 即 评估 设计 部署和运 作 每个产品都要经过这几个阶段 知本管理数据库也是根据这个模型建立的 它为 解 决方案生命周期 提供具体内容 比如特定的应用程序 其具体流程如下 共同体鼓励所有网络成员记录其认为相关的知识 比如记录某个项目 充当 路游器 的成员会确认每个新登陆 的知识 他或她还必须评估数据并传递给适当的评论者 每个 评论者负责一定课题并评估员工贡献的知识 课题领域可以是 解决方案生命周期 的某个 阶段或阶段的某个部分 它们在 知本管理 数据库中都有一类代表数据 评估标准包括以下几方面 完整性 它是否包含英文摘要 所有联系方式是否得到确认 是否已附上所有相关 文件 再利用性 确定对某一课题的新贡献是否是纯粹的创新或者至少比以前的信息更有用 这意味着评论者必须和提交信息的员工保持联系 不断完善文件记录 尽可能使质量达 到最优 评论者还可以组织翻译那些有需求的信息 负责系统管理的 实践共同体 为每种 语言配备了一名全国性的语言助理 只要信息原文不是英文的话 他们就派上用场了 通常与系统管理领域相关的信息有 80 都是通过这种方式接受的 同时 ibm 的数据 库已经超过知本管理数据库的最小值临界 因此 合理地删除那些不相关的信息以及那些被 新的 更好的数据代替的信息就十分重要 知本管理工具是很好的例子 它说明了 ibm 如何通过实践经验认识知识管理的障碍及 原因 公司发现了 3 种障碍 文化 技术和语言 并非每个人都对分享知识持正确态度 有时候问题与文化相关 此时需要通过高层 管理者一对一面谈以及信息会议对投稿者和核心团队成员给予特别关注 而大多数情况下通 过这些方式都能解决问题 另一种做法是每季度就实践者关心的问题出一期书面报道 讨论 知本管理不同方面的问题 另一个文化方面的障碍是在一些文化中如果某人对知本管理的投 稿被拒 就会觉得是一种羞辱 通过课题管理者或知本搜索者与投稿者保持密切联系和交流 并给予支持 可以解决上述问题 语言问题来自 ibm 的国际化特征 公司怀疑某些员工由于语言障碍而不愿提供信息 系统管理 实践共同体 因此引入语言助理来解决这个问题 早期还存在第 3 个障碍 因为 it 基础设施不如现在的稳定 几年以后 无论是采用 lotus notes 技术的客户或使用台式或笔记本电脑上网的个人都能快速了解知本管理 即使用电话 线连接也毫无问题 智能用途采用复杂可靠的复制机制来下载最常用的数据库 并使其具备 移动接入功能 即使在客户端也能接入 三 三 知本搜索者知本搜索者 知本搜索者是自愿为知识管理项目服务的人 他们的工作是寻找知识来源并评估其潜 能 因此他们是所谓的 知识侦察员 目前 ibm 在全球有 40 至 50 名负责系统管理服务的知本搜索者 他们与参与者交流时 致力于宣传 给予和获得 的理念 他们扮演着 知识管理大使 的角色 其成绩被纳入个人业绩评估中 要更好的理解他们如何工作 先看一个例子 一名知本搜索者联系到一位专家 鼓励他 或她把自己的项目输入知本管理工具中 以便同事分享知识 另一种方法是让参与者了解 他们可以通过运用某些智力资产 使项目更容易操作 如本搜索者还可以利用 共享网络 会议来寻找相关知识和相关人员 四 四 知识咖啡馆知识咖啡馆 团队会议室 和 快速讨论室 都是 lotus 的应用程序 能促进现实团队和虚拟团队 有时是跨国际团队 之间的合作 在知本管理中 这些方法能促进隐性知识转化为显性知 识 五 五 方法储藏室方法储藏室 在系统管理解决方案生命周期的每个阶段 都采用了好几种方法 这些方法是 ibm 为 大多数客户提供服务时十分重要的部分 几年前 ibm 就已经开始花较多精力来协调不同服务业务采用的方法 现在 ibm 把这 些方法统一为 ibm 全球服务方法 模型 使用 notes 的客户和使用企业网的员工都能访问 lotus domino 数据库里的模型 ibm 全球服务方法 是最佳实践方法储藏室 这些方法是服务或 it 解决方案的核心 它为专业人士定义共同语言 共同机制和流程 使他们能用一致 完整 最佳的方式再利用 并创造知识财富 为了优化利用 全球服务方法 ibm 采用了密码保护 要获得密码必须 经过培训 与 全球服务方法 部分相关的系统管理由相应的知识网络完成 他们了解共同体的要 求和需要 这是核心团队 认识和反应 任务的一部分 比如说 如果共同体要为某种解决 方案的某一阶段寻找标准方法 就可能产生新项目去开发 方法 开发项目最好有客户参 与 这样就能在真实环境中开发和测试新方法 然后再把它归纳入 ibm 全球服务方法系统 六 六 沟通沟通 ibm 知识管理还有一个重要方面 即核心团队与其共同体之间的双向沟通 在系统管 理领域里使用了以下几种沟通方式 采用企业网的一个网站发布最新的系统管理消息 以及一个专门的下载网站 用于 下载重要报告和演示文件等 客户可以进入专门网站寻找信息 还有一个下载专区为客户准备了演示文件 每季度发表新闻期刊 可以从企业下载或直接在互联网上浏览 每期都有不同重 点 不仅关注系统管理知识领域 还有与之相关的网络知识和连接性知识等 定制电子邮件服务 提供系统管理领域的最新动态 知本管理的最新消息和其它新 闻 培训和活动通知 成功客户案例的启示和小贴士 可参考的客户信息等 知本管理有专门的新闻组 接受提问并提供解答 从而弥补员工之间的信息差距 员工反馈意见肯定了这些沟通方式的好处 他们提供在线反馈 或在某些活动时 比 如共享网络会议 提出反馈意见 ibm 通过上述方式把知识管理的方方面面 知本管理工具 共享网络会议 方法 沟 通等 都联系起来了 7 1 5 自动化服务部门和知本管理自动化服务部门和知本管理 自动化服务部门在开发软件方面曾有 重蹈覆辙 的经历 软件开发需要许多准备工作 因为要考虑和现有系统兼容问题 而开发小组成员又分布在世界各地 因此 自动化 服务部门决定优先引入知识管理 然后再利用软件解决方案 该部门的知识管理方法与系统管理服务部门的方法十分相似 比如说 他们也采用了 团 队会议室 以及其他类似方法 共享网络会议 在这里被称为 解决方案委员会 负责 开发该领域的新课题和领导方法 委员会对这些课题经过筛选后 就通过知本管理流程进行 发布 比较特殊的方面是为知本管理配备跟踪工具 这样管理者可以了解有多少访问者 他们 的访问时间 以及阅读的文件数量 这项工具甚至还可以提醒那些长时间没有使用该系统的 用户要尽可能利用它 把工作委员会并入核心团队消除了委员会成员的异议 参与知识管理的动机是基于一定的财务 文化和社会基础 ibm 为积极参与 知识管 理 的员工设立了奖金 最高达 5 000 美元 公司还极力促成积极分子之间的合作 尤其 是知本搜索者能够在一对一面谈时激励其合作者 其目的是避免 适者生存 法则 找到能 共享知识的朋友 7 1 6 成就成就 自动化服务部门经过仔细的评估发现 知本管理工具里储存的每份文件都能在新项目准 备工作中帮助减少 30 分钟时间 一位营销经理谈到 采用知识网络准备演示文件后 我感 到更有竞争力了 系统管理知识领域不断发展的方法 尤其是为客户提供理想的 可再利用的模板时 就为客户节省了很多时间 因而以适当价位创造了不少额外利润 有一种方法宣称其 80 的内容和模板适用于任何客户合约 只需根据客户情况做 20 的调整 此外 知本管理工具还能算出再利用某种知本节约的时间 这样就可以记录并报告共节 约了多少时间 其结果相当惊人 有几个例子说明完成某项客户合约时节约了一个多星期的 时间 事实上 再利用某一知本平均节约的时间是 5 天 但更要注意的是 如果只考虑项目利益而不采用知识管理 所付出的成本将是巨大的 资料来源 vorbeck heising martin schutt ibm 全球服务公司 全球化公司的知识管 理 mertins k heisig r and vorbeck j 著 赵海涛 彭瑞梅译 知识管理原理及最佳实践 清华大学出版社 2004 p275 286 案例分析题案例分析题 1 ibm 如何实现获得新知识 当地知识全球共享以及从员工角度保存知识并利用知 识 2 知识管理工具 包括共享网络 知本搜索者 知识咖啡馆等在知识管理中起到了什 么作用 3 评价 ibm 的知识管理方案 7 2 案例二 万宝 中国首个知识管理的畅饮者案例二 万宝 中国首个知识管理的畅饮者 薛志坚最近特别喜欢上网 每天总要花很多时间在网上看东西 不过他上的并不是互联 网 而是北方工业总公司下属的万宝公司的知识管理 km 平台网站 那里的每一篇文章 对薛志坚这样一名新加入万宝的工程项目管理员都是致命的诱惑 在万宝 km 平台上 他可以看到专门针对万宝员工的项目管理手册 万宝公司的历史 资料 以前员工所做的项目建议书 还有很多老员工的工作经验分享妙文 现在 每当薛接 触一个新的项目 总是先到网站上 转一圈 看有没有同事做过类似的项目 如果有的话 项目建议书的写作通常就会简单许多 同时 他还可以在网上向同事请教有关工作的问题 而薛也很愿意把自己工作的心得放到网上去 供大家一起探讨 薛是万宝知识管理项目直接的受益者 实际上 知识管理项目的启动对每一个万宝的员 工都是一种深刻的触动 要不要把自己的经验和知识告诉别人 这是每一个万宝员工必 须回答的问题 图 7 4 万宝公司的知识管理 万宝公司的知识管理 知识管理在国际承包工程企业的重要性 知识管理在企业实施的步骤 知识管理与企业文化 知识管理平台与知识管理社群 没有知识管理必死无疑 没有知识管理必死无疑 万宝成为国内知识管理第一个吃螃蟹者 倒不是因为什么远见卓识 用万宝新任总裁何 晓东的话说 实属无奈之举 否则万宝必死无疑 危险征兆来自一个常见的现象 万宝与国外同行一同竞标项目时 外商的报价速度往往 先于万宝 而且有的外商报价竟然在万宝的成本线之下 究其原因 何晓东发现万宝的很多 项目大多单打独斗 项目经理之间互不交流 甚至出现两个项目经理同时和一个承包商谈判 却互不知晓的局面 而在接到项目信息之后 往往都是从头做起 很少参考以前的成功经验 尽管有可能就在一年前就做过一个完全一致的项目 如果找到以前的项目建议书 就可以大 大提高决策速度 这与万宝的知识积累很不相称 早在去年 毕业于中国人民大学的 mba 何晓东上任伊 始 第一件事就是按照 mba 的传统做万宝的发展战略分析 何的结论是 作为一个有着多 年国际工程管理经验 入围中国 50 家最大外经企业 并连续几年进入美国 工程新闻记录 enr 全球 225 家最大国际承包商之列的国际工程项目承包商 万宝的优势在于多年的工 程项目管理经验 成熟的项目操作方法及数十名头脑中装有这些知识的资深项目经理 然而 这些经验都散落在各个项目经理的头脑中 项目资料堆在文件柜里 知识传递也 是通过 师傅带徒弟 的传统方式进行 万宝的优势并没有变成一种核心竞争力 若不改变这种被动的状况 后果可想而知 何晓东震怒之下决定对万宝动大手术 何举起的是 it 之剑 早在一年前 何晓东就在万宝的母公司北方工业集团成功组织 实施了 erp 项目 对于 it 给管理带来的促进有着深刻的认识 他给万宝的处方也是通过构 建 it 管理平台 来强化公司的核心竞争力 实施知识管理系统是万宝 it 管理革命的第一站 几乎和知识管理同步推进的业务流程重组 bpr 如今也已经进程过半 何的下一步的计划 是在明年做 erp 之所以选择知识管理系统作为万宝信息化的第一步 何晓东基本的想法 是要把公司现有的知识财富管理起来 更深层的用意则是建立一种积极 开放的企业文化 何晓东坚信 只有在一个愿意分享知识 互相交流的学习型组织里 it 管理革命才能够顺 利地进行下去 知识管理先要锻造新文化知识管理先要锻造新文化 事实上 在实施知识管理的过程中 最大的挑战也是如何建立这种大家愿意分享知识的 文化 在中国人传统观念中 有一种思想根深蒂固 知识就是权力 猫教老虎时因为没有传 授爬树而最终得以保住小命的故事在许多中国人心中印象深刻 教徒弟时师傅也大多学会 留一手 担心徒弟一旦学成 就会威胁到师傅的地位甚至生存 现代的企业中也同样存在 这个问题 尽管每个人都认识到在企业中分享知识是有益的 但是每个人都担心别人没有真 正掏出拿出有价值的东西 而自己却傻傻 地拿出了看家本领 因此 成功实施 km 管理的前提是建立一种有效的机制 倡导员工把个人知识转变成 为组织知识 通过组织知识的不断扩大增加个人的能力 万宝的行动是疾风伴随细雨 制度 配合沟通 从正式启动 km 管理项目的那天起 疾风式的革命就在每一个员工心中形成 首先是 一个全员参加的 kickoff meeting 誓师大会 会上除了安达信对 km 管理的观念介绍 何晓东的鼓动发言把大家的热情都调动了起来 随即 转化促成小组成立 这个由各部门最 活跃 能够接受新鲜事物的员工组成的小组的任务就是让每一个人都积极行动 起来 了解 km 管理 参与到变革中来 转变促成小组首先建立了一个活动的网站 专门配合万宝的 km 管理变革 在这里 除了对项目进展情况的详细介绍之外 大量的有关变革的小故事润物细无声地打动每一个员 工的心 而有关国外著名企业实施 km 管理的详细报道则让员工更加关心万宝的项目进展 心动之后就是行动 这时候 建立一种制度来促进员工上载高质量的知识物件就是关键 转变促成小组制定严格的知识上载绩效考评计划 将知识上载的数量和质量与个人的工作绩 效挂钩 并通过知识物件上载竞赛等活动 鼓励员工积极上载 转变促成的每一次活动 每一项计划都有着它深刻的内涵 比如通过执行项目沟通计划 万宝目前已建立起了多渠道的沟通机制 电子邮件 项目进程网站 研讨会等沟通形式正越 来越多地被万宝员工所接受并熟练运用 企业形成知识分享文化的首要前提正是通过沟通渠道的有效建置 来进行双向且全面的 分享及交流 通过转变促成 每一个员工都对 km 管理 闻之 见之 知之 并最终 行 之 知识分享的文化水到渠成 总裁挂帅总裁挂帅 分组实施分组实施 最大的难题除去 km 管理就剩下按照流程来组织实施的问题了 万宝的 km 系统 5 月 14 日正式启动 9 月 18 日系统成功运行 仅仅用了三个月时间 其间担纲导演的是两个 项目经理 来自安达信公司的梅增耀和来自万宝公司的谭勇 梅增耀是安达信台湾的知识管理专家 在台湾成功构建过多项知识管理的系统 谭勇则 是万宝的工程项目管理人 此前对知识管理知之甚少 所以项目的前期梅增耀唱主角 等到 项目成功实施之后 谭勇已经可以轻松地向 21 世纪经济报道 的记者介绍 km 管理的实 施过程了 在两个导演的主持下 项目被分为 5 个阶段 认知评估 规划设计 开发测试 导入实 施 维护评估 每个阶段都有严格的时间限制 同时也设置了细致的评价体系 认知评估就像手术前的准备工作一样 在这个阶段里 首先是组建了项目团队 包括何晓东 总裁 安达信合伙人施能自 公司各副总及各部门负责人在内的人组成了项目领导小组 下 设知识社群 转变促成和技术实现三个小组 知识社群小组负责知识的分类架构 并要建立起知识的运作模式 转变促成小组的作用 前面已经详细述及 技术实现小组则是利用信息技术来配合整个工作 在规划设计阶段 知 识社群小组发展知识地图和知识架构 设计知识物件管理政策及流程 定义知识管理系统的 功能需求 规划实务社群运作架构 转变促成小组执行项目沟通计划 技术实现小组推动计 算机培训计划 而梅和谭则严格执行绩效管理计划 并多方协调工作 保证该阶段的准时完 成 有了前面两个阶段的铺垫 系统的开发测试就变得相对简单 在设计 开发 km 管理 软件系统功能之后 项目组把开发知识平台的任务外包给了京华网络公司 让知识转化为财富让知识转化为财富 2001 年 9 月 18 日 万宝 km 管理平台顺利运行 这标志着一个由员工 知识专家 知 识经理以及社群领导委员会共同组成的知识社群已经形成 知识社群是一个由相关人员组成 且弹性化的组织 社群成员有着共同的兴趣 追求并分享共同的工作方法或解决方案 拥有 和需要相同的知识 在一种知识分享文化氛围下 社群成员通过各种沟通渠道 最终把个人 知识转化为组织知识 同时也迅速地把组织知识融入到个人的工作中去 在提高组织工作效 率的同时促进个人的成长和学习 知识在个人与组织之间良性循环 实际上 万宝的 km 管理实践验证了安达信的一个著名公式 k p i s 知识管理就 是透过科技 将人 p 与信息 i 充分结合 创造知识分享的文化 s 以建立组 织知识 k 加速人员学习 创造及应用知识 为股东和员工创造价值 这就是知识管 理的最终目的所在 在万宝 km 管理平台首页 最醒目的一行标语是 drive by knowledge 知识驱动进 步 而员工给网站的起名叫 win 赢 大家的意思都很清楚 就是期望通过这一平台 最终能够达到公司的进步 以及个人的进步 一个看得见的变化是 万宝员工已经离不开 km 管理平台 每天都会到知识网上去看 看 知识库的内容正在以稳定的速度增加 win 系统上载的知识物件总数已经超过了 2300 份 这意味着像薛志坚这样的新员工通过 win 系统 已经可以完整地了解作为一个项 目管理人员所必备的知识 并通过大量的案例来丰富他的经验 前景可期 何晓东说 一个可供参考的例子是实施者本身现身说法 安达信在导 入知识管理后效率大大提高 1999 年销售时间和项目作业时间均节约了 46 成本迅速降 低 当年的销售成本降低了 130 万美元 项目作业成本降低了 1200 万美元 资料来源 张东生 刘国华 21 世纪经济报道 2001 案例分析题案例分析题 1 调研国际承包工程企业知识管理现状 评价万宝公司的知识管理水平 2 万宝公司是如何实现知识管理的 具体措施有哪些 评价这些措施的有效性 3 知识管理给能给国际承包企业带来什么优势 7 3 案例三 美国银行如何实现知识共享 案例三 美国银行如何实现知识共享 wachovia 是美国第四大银行 拥有 10 万员工和数千个营业网点 4 年前 它与一般的 传统公司没有什么两样 员工的智慧和信息无法分享 需要的信息难以找到 公司的内部网 也是 1200 多个网站的大杂烩 今天 该公司通过知识管理系统和网络实现了知识共享 各业务部门公布知识管理的过 程与信息 以利于部门内外员工从中获益 美国银行的知识管理 知识共享过程的三个阶段 知识管理系统与原有网站的融合 图 7 5 美国银行的知识管理 该公司实现知识共享的过程分为三个阶段 第一阶段为 知识桌面 这个应用由 docu mentum 公司的文档管理系统与协作工具以及一个以 yahoo 搜索为模型的搜索引擎组成 它 允许呼叫中心的员工访问部门知识库 实现这一阶段需要两个先决条件 一是要建立详细的 公司分类表 这样能以非常具体的方法给信息命名并加索引 二是要围绕需求进行文化的转 移 实现信息共享 第二阶段是在分部门的基础上将 20000 个用户收进 知识资源中心 每个部门资源中 心包含一个知识资源小组 该小组每月聚会一次 改进或重新设计公布和检索信息的过程 以保证员工都给予配合 以确保知识库不断成长 第三阶段是 知识交换 它将系统扩展到整个公司 为了让信息易于分享 该公司引入 了复用度的概念 所有大的文档都被分成一块块能由别人使用的对象 例如 法律文件末尾 正式的精印刷标记就是一个对象 由法律部门输入知识库 供整个公司在文档上使用 如果 这个正式的标记有变化 法律部门负责修改知识库中的对象 届时所有员工马上就能更换成 新版本 该银行在此项目的开发过程中最大的挑战是如何处置已有的 1200 多个网站 他们没有 扼杀掉这些网站 而是将它们融入知识共享的过程 重要的业务信息通过一个验证过程 加 入 documentum 库 其他的内容 如排球比赛的日程安排等 则移到微软的 cmc 库 两者 的外观完全不同 便于用户识别 在项目的开发过程中 documentum 公司帮助该银行解决了很多问题 如一份文档要保 存多长时间 文档没有用时如何处理 文档版本如何控制等 同时还要解决文档的处理路线 跟踪文档是谁写的 谁改的 谁批准的 另外还有安全等一系列问题 documentum 公司都 参与解决 资料来源 案例分析题案例分析题 1 评价美国银行知识共享的三个阶段 对其他企业的借鉴价值如何 2 你认为美国银行处理知识管理系统与原有网站的方法合理吗 为什么 7 4 案例四 理特管理顾问有限公司采用整体方法实施知识管理案例四 理特管理顾问有限公司采用整体方法实施知识管理 理特 arthur d little 公司目标是就如何开发更有效的生产流程和组织形式给公司 提出建议 这个公司是世界级的咨询公司 在全球有3 000名员工和51个办事处及实验 室 在北京和上海都设有分部 2000年 公司收入达5 9亿美元 图图 7 6 理特公司的知识管理理特公司的知识管理 3 重视知识管理者 由他们监督知识管理流程 2 建立企业网 理特公司的知识管理 1 整体知识管理 该公司的主要知识管理活动是对公司实行整体知识管理 内容 环境和文化 建立 企业网adl link 鼓励知识管理者完善知识管理流程 见图7 1 7 4 1 将团队分配作为起点将团队分配作为起点 理特公司意识到在最大化利用公司潜力方面 计算机系统只是一个影响因素 除了 硬件和软件外 公司必须考虑内容 环境 文化和流程等因素 实际上 在整个解决方案 中 技术只占20 1995 1996年公司进行了试点 根据试点结果 公司成立了两个任务小组 由不同咨 询业务的总监和内部信息提供者组成 任务小组有两个目标 第一 通过分析管理技术 尤其是咨询 目前的发展情况对知识管理达成共识 第二 通过测试并确定知识管理 的重要性和方向 为今后的发展指明道路 任务小组成员必须非常了解公司哲学和战略 目标 讨论的第一个重要结果以及引入知识管理的第一个重要步骤就是需要最高管理层 定期参与讨论和会议 这样做的目的是确保管理者能长期支持知识管理 通过公司内部 交流课程中的的演说陈述以及内部刊物 员工能了解管理层对知识管理的看法和愿景 在理特公司 知识管理愿景融合到 一个公司平台 的想法中 1 无论是个人知识还是集体知识 都要简单 快捷并全球化 2 所有员工都努力为知识管理做贡献 这样可以使整个公司和顾客受益 3 比竞争对手更快更好的满足顾客需要 7 4 2 内容 环境和文化始终贯穿评估过程内容 环境和文化始终贯穿评估过程 管理知识流程是多方面 需要对以下5个方面的设计采取一致有效的管理 内容 环 境 文化 流程和工具基础设施见图7 2 内容 包括确认所有知识要素所处的 环境 及其实际或可能的应用 对设立优 先等级和制订计划来说 这些确认和分析都十分重要 公司意识到文化对成功的知识管 理尤其重要 咨询行业的传统文化专注于 接活 创造收入 对理特公司来说 这意味着咨询顾 问被所谓的 业绩效益 驱使而试图不断 卖出 服务 并使其下属也不断的创造利润 这种做法最终挤占了知识管理的时间 有专门的专家负责 传播先进知识 通过不断评估剔除 过时的知识 要考虑关键因素的 价值和内容数量比 认为业务环境 限制条件 与内容一样重要 鼓励开发共同语言及对业 务的共识 把分享知识作为奖 励机制的关键 确立新角色和职责 以支持和鼓励知识 管理 不断进行高度创新 采用 it 系统作为工具 找出适当的技术组合 利用企业网和互联网的 巨大潜能 将知识管理活动整合到工 作 业务流程中 把 知识管理 活动与一 系列定性指标结合起来 学习 感受 调整 最优 化 内容 环境 工具 基础设施 文化 流程 图图 7 7 理特公司知识管理的理特公司知识管理的 5 个关键领域个关键领域 理特公司的文化是 网络导向 有如下例证 90 95 的员工乐于通过电话为他人提 供帮助和信息 尽管他们素未谋面 德国分公司的理念与激励员工的核心要素不谋而合 团 队合作精神 自由性 对工作及职责富有极大热情 善于处理挑战性问题 有高度的创新 精神 理特试图在某些领域采取措施 从而间接影响企业文化中阻碍发展的因素 包括组织知 识管理 流程 业绩评比 收入分配以及项目预算等 7 4 3 间接联系的企业网 间接联系的企业网 adl link 理特公司把开发和使用知识管理硬件及软件的活动称为设计领域的 基础设施 公司 企业网 adl link 基于 lotus notes 技术 还有一系列以 domino 和其他企业网服务器为主 机的应用软件 全球员工都能通过 netscape 浏览器进入 adl link adl link 是知识库入口 信息公告板 合作工具及资源指南 所有员工都能利用的信 息主要分为 员工名册 项目 工具和产品 比如功能性专家知识 员工名册 包括全球范围内的电话目录及每个人的基本情况介绍 职务 部门等 根据调查和其他特殊需要编制的详细员工介绍 还有文本形式的员工简历 案例工作则分为不同种类 一份 案例总结 包括一般的管理信息 顾客资料及简单的 工作描述 它还包括财务信息 参加人员以及存档的案例摘要 案例摘要包括该项目的详细 信息以及反映业务环境和应用能力的关键词 此外 还有关于案例文件存放在何地及如何得 到这些文件的相关信息 获取进一步信息的联系人等 最后 使用者可以下载参考信息和规 定等 在产品和工具部分 使用者可以接触有关方法 培训材料 分析 报告 对比 资料 顾客陈述等信息 他们还可得到模板 工具 案例建议书等 这些材料被认为是最佳实践材 料 这一基础设施保证全球员工能快速且简便的接触到各种知识 快速的超级链接使员工能 迅速接触到相关领域的信息 公司企业网的使用在很大程度上依赖于内容 员工们通过预先 设置的流程才能接触到相关知识 这向我们展示了公司知识管理另一个重要的设计领域 流程 7 4 4 鼓励知识管理者努力完善知识管理流程鼓励知识管理者努力完善知识管理流程 理特公司知识管理的核心概念包括两个主要的部分 1 定义开发和维护知识库必需的 步骤 2 描述知识管理参与者角色 一 流程 一 流程 理特公司定义的流程包括如何管理不同知识管理要素 这些要素被确认为是相关的 比 如咨询案例 报价 员工总结 客户信息及演示文件等 而次流程 例如更新记录或编写 项目摘要等则被视为日常流程 如图 7 3 所示 评估 过滤 使用 获取 选择 搜索 合成 储存 编制目录 图图 7 7 理特公司知识管理流程图理特公司知识管理流程图 创造新 知识 外部资 源 回顾 二 角色 二 角色 公司为知识管理定义了一些不同角色 知识管理者 知识拥护者 以及 知识管 理委员会 这些角色的主要任务是确保全部成员始终支持知识管理 并在每个实践和每个 团队中运用知识管理 最初认为不需要额外人手担任 知识管理者 的想法被摈弃了 但是 由于实现了长期的流程管理 公司成功的运用少量咨询顾问进行知识管理 每个项目和团队 都为其 知识管理者 提供费用因此也能自主管理任务 一名 知识管理者 必须具备专业 知识 行业方面的 方法上的 沟通技巧 面谈技巧等 准备 提炼数据和信息的能力 他必须保持好奇心并坚持不懈 肯定有什么新鲜有趣的事情 作为一名专职 知识管理 者 很难完全投入到日常咨询业务中去 这点已被认为是一个主要问题 因为迄今为止的企 业文化和职业标准并没有鼓励咨询顾问担任这一角色 公司 根据这种情况 为知识管理人 员设计了一种新职务 即把知识管理的任务与高质量的研究任务结合起来 并采取少数 非 常规雇佣办法 表 7 1 知识管理角色 角色角色 描述描述 任务任务 知识管理委员 会 是一种战略角色 要 确认 沟通并协调各 种知识管理活动 代表并支持全球所有项目与团队的知识管理活动及创新 由知识 管理委员会选拔人员 包括所有知识管理者 由一名主席管理 协调知识管理 确定知识管理角色 流程 技术要求及全球知