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2019 12 24 第二章决策 1 要求 有三个人要被关进监狱三年 监狱长给他们三个一人一个要求 美国人爱抽雪茄 要了三箱雪茄 法国人最浪漫 要一个美丽的女子相伴 而犹太人说 他要一部与外界沟通的电话 三年过后 第一个冲出来的是美国人 嘴里鼻孔里塞满了雪茄 大喊道 给我火 给我火 原来他忘了要火了 接着出来的是法国人 只见他手里抱着一个小孩子 美丽女子手里牵着一个小孩子 肚子里还怀着第三个 2019 12 24 第二章决策 2 最后出来的是犹太人 他紧紧握住监狱长的手说 这三年来我每天与外界联系 我的生意不但没有停顿 反而增长了200 为了表示感谢 我送你一辆劳施莱斯 这个故事告诉我们 什么样的选择决定什么样的生活 今天的生活是由三年前我们的选择决定的 而今天我们的抉择将决定我们三年后的生活 我们要选择接触最新的信息 了解最新的趋势 从而更好的创造自己的将来 2019 12 24 第二章决策 3 阿斯旺大坝 2019 12 24 第二章决策 4 由于大坝设计的时候对环境保护的认识不足 大坝建成后在对埃及的经济起了巨大推动作用的同时也对生态环境造成了一定的破坏 其一 使下游丧失了大量富有养料的泥沙沃土 由于失去了泥沙沃土 尼罗河河谷和三角洲的土地开始盐碱化 肥力也丧失殆尽 现在 埃及是世界上最依赖化肥的国家 具有讽刺意味的是 化肥厂正是阿斯旺水电站最大的用户之一 其二 水坝严重扰乱了尼罗河的水文 原先富有营养的泥沙沃土沿着尼罗河冲进地中海 养活了在尼罗河入海处产卵的沙丁鱼 现在沙丁鱼已经绝迹了 2019 12 24 第二章决策 5 第二章决策DecisionMaking 美国管理学家赫伯特 A 西蒙认为 管理就是决策 决策是管理工作的本质 管理的各项职能都离不开决策 可以说整个管理活动就是紧紧围绕着如何制定和实施决策而进行的 决策是实施其他管理职能的前提和基础 2019 12 24 第二章决策 6 管理学名言 管理的核心是决策 正确的决策决胜千里 错误的决策南辕北辙 一个错误的决策 100个行动也无法挽救 2019 12 24 第二章决策 7 教学内容 第一节决策与决策理论第二节决策过程和影响因素第三节决策方法 2019 12 24 第二章决策 8 第一节决策与决策理论 一 决策的定义与特点二 决策的依据三 决策的准则四 决策的地位和作用五 决策的类型六 决策理论 2019 12 24 第二章决策 9 一 决策的定义与特点 一 中外学者的观点 1 从两个以上的备选方案中选择一个的过程 杨洪兰 19962 所谓决策 是指组织或个人为了实现某种目标而对未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式的选择或调整过程 周三多 19993 管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 路易斯 古德曼和范特 2019 12 24 第二章决策 10 二 决策 Decision making 决策是指管理者识别并解决问题以及利用机会的过程 1 决策的主体是管理者 2 决策的本质是一个过程 这个过程由多个步骤组成 3 决策的目的是解决问题和 或利用机会广义上 包括决策前必须的一切活动狭义上 在几种方案中的多选一或多中择优的行动 2019 12 24 第二章决策 11 有人形象地说 决策就是一个人处在岔路口上选择一条通往目的地的道路 这种认识尽管抓住了决策最直接 最本质的含义 但它仍是狭义的 广义的决策 不仅是指在某一瞬间做出了明确 果断的决定 还包括在做决定之前进行的一系列准备活动 并在决定之后采取具体措施落实决策方案 2019 12 24 第二章决策 12 日本人的决策 一次 日本和美国谈判许可协定 日方代表像走马灯似的 每隔数日就换一班人马 第一班人马做大量的笔记 提大量的问题 不表态回去了 第二班人马来后 又重新开始 提问题 做笔记 就像以前从未进行过谈判似的 后来 再度出现新的代表团 继续进行无休止的讨论 这种马拉松式的谈判使美国人迷惑不解 埋怨日本人优柔寡断 作风拖拉 绝望了 这时日本人突然表态 做出了决策 并对美国人提出供应情报和人员的要求 使美国人反而措手不及 陷入困境 这个案例说明 日本人重在弄清情况 再做出决策 而美国人重在确定方案 讨论条款上 美国决策理论学派创始人认为 决策的关键是时机和信息 如果没搞清情况 就匆忙决策 很容易导致决策失误 2019 12 24 第二章决策 13 三 决策的特点1 目标性 2 可行性 给猫的脖子挂铃铛3 选择性 选择越多越好 4 满意性 5 过程性 6 动态性 风险性 2019 12 24 第二章决策 14 给猫的脖子挂铃铛 有一个流传很广的故事 老鼠们在一起开会研究怎样对付猫 大家控诉了猫的罪恶 最后开始讨论对付猫的办法 一只小老鼠建议给猫挂一个铃铛 猫走到哪里 铃铛就响到哪里 老鼠们就可以提前有所准备 不会被它抓住了 所有的老鼠都拍手叫好 觉得这个主意太妙了 但是最后关键的问题出来了 到底谁能够去完成这个挂铃铛的任务呢 找到非常精彩的解决办法不难 难的是找到最合理可行的解决办法 制定措施一定要基于对自身资源和能力的基本判断 2019 12 24 第二章决策 15 选择越多越好 有选择好 选择愈多愈好 这几乎成了人们生活中的常识 但是最近由美国哥伦比亚大学 斯坦福大学共同进行的研究表明 选项愈多反而可能造成负面结果 科学家们曾经做了一系列实验 其中有一个让一组被测试者在6种巧克力中选择自己想买的 另外一组被测试者在30种巧克力选择 结果 后一组中有更多人感到所选的巧克力不大好吃 对自己的选择有点后悔 就像 太多选择 拿不准主意 看见西瓜丢下玉米棒子去抱西瓜 看见兔子丢下西瓜去追兔子 最终将一无所得 2019 12 24 第二章决策 16 有选择固然是好事 过多的选择就不是好事了 太多的东西容易让人犹豫不定 拿不准主意 同理 对于管理者 太多的意见也会混淆视听 不要以为越多的人给出越多的意见就是好事 其实往往适得其反 由于每个人看问题的角度不同 给出意见的动机也不尽相同 所以太注重听取别人的意见很容易让自己拿不定主意 在征求意见之前 我们必须要有一个属于自己的坚定的信念 要明确最终的目的是什么 这样才能在众多的声音中保持清醒的头脑 找出最适合自己的金玉良言 道理简单 可在生活中不一定人人记得 人人明白 2019 12 24 第二章决策 17 二 决策的依据 一 决策的依据是信息信息的数量和质量直接影响决策的水平 二 搜集的信息应该是适量的信息量过大固然有助于决策水平的提高 但对组织而言可能是不经济的 而信息量过少则使管理者无从决策或导致决策达不到应有的效果 姜昆 戴志诚相声 琢磨管理名言 科学的信息是90 的信息 10 的决断 2019 12 24 第二章决策 18 三 决策的准则 一 最优标准 泰罗 二 满意标准 西蒙 三 合理性标准 孔茨 四 决策应遵循满意原则 而非最优原则因为要达到最优准则必须要 获得与决策有关的全部信息 了解信息价值 并拟定出所有可能方案 准确预测每个方案的未来执行结果 但这些条件往往得不到满足 因为决策者很难收集到全部信息 决策者对信息的利用能力是有限的 只能拟定数量有限的方案 决策是面向未来的 而未来是不确定的 所以决策者很难作出最优决策 只能作出相对满意的决策 2019 12 24 第二章决策 19 1944年6月4日 盟军集中兵力 即将开始规模宏大的诺曼底登陆作战 登陆战役决定在D日发动 为了保证登陆的成功要求气象 天文 潮汐这三种自然因素都具备非常良好的条件 联合气象组对D日天气作了一次较为详细的预报 上午晴 夜间转阴 这种天气并不是登陆的理想天气 但能满足登陆的起码条件 盟军司令艾森豪威尔沉思片刻 果断作出最后决定 好 我们行动吧 艾森豪威尔的决定说明 A 决策是一个渐进的过程 不能一蹴而就B 决策要考虑现实情况 不可刻意地追求理想化C 艾森豪威尔应耐心地等待好天气的出现 保证盟军既能登陆成功 又能将损失降到最低的程度D 艾森豪威尔应听取大家的意见 2019 12 24 第二章决策 20 四 决策的地位和作用 美国管理学家赫伯特 A 西蒙 Herbert A Simon 认为 管理就是决策 这一论断使决策在管理中的地位跃然而出 正是为了突出决策的地位和作用 我们通常说 决策是管理的中心 管理就是决策 一 决策是实施各项管理职能的保证 二 决策是决定组织管理工作成败的关键 2019 12 24 第二章决策 21 五 决策的类型 一 从决策的影响时间来看 1 长期决策 有关组织今后发展方向的长远性 全局性的重大决策 又称长期战略决策 如投资方向选择 人力资源开发等 2 短期决策 为实现长期战略目标而采取的短期策略手段 又称短期战术决策 如日常营销 物资储备等 2019 12 24 第二章决策 22 二 从决策的重要性来看 1 战略决策 对组织最重要 具有长期性 方向性的决策 如组织目标 方针的确定 组织机构的调整等 2 战术决策 又称管理决策 是在组织内贯彻的决策 属于战略决策执行过程中的具体决策 如生产计划 销售计划制订 产品定价 资金筹措等 3 业务决策 又称执行性决策 是日常工作中为提高生产效率 工作效率而作出的决策 如工作任务的日常分配和检查 岗位责任制的制订和执行等 2019 12 24 第二章决策 23 三 从决策的主体来看 1 集体决策 多个人一起做出的决策 2 个人决策 单个人做出的决策 课堂讨论 你认为群体决策好还是个体决策好 2019 12 24 第二章决策 24 群体决策与个体决策的优劣比较 2019 12 24 第二章决策 25 2019 12 24 第二章决策 26 通用电气的全员决策 美国通用电气公司是一家集团公司 1981年杰克 韦尔奇接任总裁后 认为公司管理太多 而领导得太少 工人们对自己的工作比老板清楚得多 经理们最好不要横加干涉 为此 它实行了 全员决策 制度 使那些平时没有机会互相交流的职工 中层管理人员都能出席决策讨论会 全员决策 的开展 打击了公司中官僚主义的弊端 减少了繁锁程序 实行了 全员决策 使公司在经济不景气的情况下取得巨大进展 他本人被誉为全美最优秀的企业家之一 全员决策 有利于避免企业中的权利过分集中这一弊端 让每一个员工都体会到自己也是企业的主人从而真正为企业的发展作想 绝对是一个优秀企业家的妙招 如果你希望部属全然支持你 你就必须让他们参与 而且愈早愈好 2019 12 24 第二章决策 27 林肯 独断 美国总统林肯 在他上任后不久 有一次将六个幕僚召集在一起开会 林肯提出了一个重要法案 而幕僚们的看法并不统一 于是七个人便热烈地争论起来 林肯在仔细听取其他六个人的意见后 仍感到自己是正确的 在最后决策的时候 六个幕僚一致反对林肯的意见 但林肯仍固执己见 他说 虽然只有我一个人赞成但我仍要宣布 这个法案通过了 表面上看 林肯这种忽视多数人意见的做法似乎过于独断专行 其实 林肯已经仔细地了解了其他六个人的看法并经过深思熟虑 认定自己的方案最为合理 而其他六个人持反对意见 只是一个条件反射 有的人甚至是人云亦云 根本就没有认真考虑过这个方案 既然如此 自然应该力排众议 坚持己见 因为 所谓讨论 无非就是从各种不同的意见中选择出一个最合理的 既然自己是对的 那还有什么犹豫的呢 2019 12 24 第二章决策 28 在企业 经常会遇到这种情况 新的意见和想法一经提出 必定会有反对者 其中有对新意见不甚了解的人 也有为反对而反对的人 一片反对声中 领导者犹如鹤立鸡群 限于孤立之境 这种时候 领导者不要害怕孤立 对于不了解的人 要怀着热忱 耐心地向他说明道理 使反对者变成赞成者 对于为反对而反对的人 任你怎么说 恐怕他们也不会接受 那么 就干脆不要寄希望于他的赞同 重要的是你的提议和决策是对的 只要真理在握 就应坚决地贯彻下去 决断 是不能由多数人来作出的 多数人的意见是要听的 但作出决断的 是一个人 2019 12 24 第二章决策 29 决策者有限理性的表现 知识有限预见能力有限设计能力有限如何克服决策者的有限理性 决策权力的下放 把决策交给与决策需要解决的问题直接相关的人员去制定组织民主决策 用群体的智慧来弥补个人理性的不足 2019 12 24 第二章决策 30 四 从决策的起点来看 1 初始决策 零起点决策 它是在有关活动尚未进行从而环境未受到影响情况下进行的 2 追踪决策 在初始决策已实施 组织环境发生变化情况下的决策 a 回溯分析b 非零起点c 双重优化 2019 12 24 第二章决策 31 五 从决策涉及问题的性质看 1 程序化决策是指决策可以程序化到呈现出重复和例行的状态 并能通过制定一套处理这些决策的固定程序 也称之为结构良好决策 处理例行问题 2 非程序化决策是指决策要非程序化到使之表现为新颖 无结构 具有不寻常影响的程度 一般只能采取 现裁现做 的方式加以处理 处理例外问题 2019 12 24 第二章决策 32 程序化决策处理例行问题有固定程序 规则和方法非程序化决策处理例外问题 无先例可循依赖于决策者的经验 知识 价值观 风险观 决断能力企业高层管理者面临的大多是非程序化决策 而中 基层面临的大多为程序化决策 结构不良 高层非程序化 决策结构良好 低层程序化决策 只要有可能 管理决策都应该程序化 2019 12 24 第二章决策 33 2019 12 24 第二章决策 34 问题类型 决策类型和组织层次 非程序化决策 程序化决策 结构不良的 结构良好的 顶层 底层 问题类型 组织层次 2019 12 24 第二章决策 35 六 从环境因素的可控程度看 1 确定型决策 在稳定 可控 条件下的决策 把钱存银行 2 风险型决策 又称随机决策 在这类决策中 自然状态不止一种 决策者不能确切知道自然状态的发生 但能知道有多少种自然状态及每种自然状态发生的概率 投硬币 3 不确定型决策 在不稳定条件下进行的决策 即决策者可能不知道有多少种自然状态 即便知道 也不能知道每种自然状态发生的概率 打鸡蛋 2019 12 24 第二章决策 36 2019 12 24 第二章决策 37 六 决策理论 一 古典决策理论古典决策理论是基于 经济人 假设提出来的 主要盛行于20世纪50年代以前 1 决策者必须全面掌握有关决策环境的信息 2 决策者要充分了解有关备选方案的情况 3 决策者应建立一个合理的自上而下的执行命令的组织体系 4 决策者进行决策的目的始终都是在于使本组织获得最大经济利益 缺陷 忽视非经济因素在决策中的作用最显著特点是选择的方案一定要 最佳 而非 满意 2019 12 24 第二章决策 38 二 行为决策理论20世纪50年代后 赫伯特 A 西蒙对古典决策理论的 经济人 假设提出质疑 指出理性的和经济的标准都无法确切说明管理的决策过程 进而提出 有限理性 和 满意度原则 管理者所拥有的信息是不完整且不完美的 决策是在有限理性下达成的 因为在高度不确定和极其复杂的现实环境中 人的知识 时间 经验和能力是有限的 强调非经济因素个人行为表现 如态度 情感 经验和动机等决策是追求满意解 而非最佳解 2019 12 24 第二章决策 39 三 当代决策理论当代决策理论的主要内容 决策贯穿于整个管理过程 决策程序就是整个管理过程 整个决策过程包括 研究组织的内外环境 确定组织目标 设计可达到目标的各种可行方案 比较评估这些方案 进而进行方案选择 实施决策方案 并进行追踪检查和控制 以确保预定目标的实现 当代决策理论把古典和行为决策理论有机的结合起来 它所概括的一套科学行为准则和工作程序 既重视科学的理论 方法和手段的应用 又重视人的积极作用 2019 12 24 第二章决策 40 第二节决策的过程和影响因素 一 决策的过程二 决策的影响因素 2019 12 24 第二章决策 41 一 决策的过程 一 明确问题 二 确立目标 三 拟订备选方案 四 评估备选方案 五 选择方案 六 实施方案 七 监督和评估 2019 12 24 第二章决策 42 该由谁骑这头驴 一位农民和他的孙子到离村12里地的城镇去赶集 开始时老农骑着驴 孙子跟在驴后面走 没走多远 就碰到一位年青的母亲 她指责农夫虐待他的孙子 农夫不好意思地下了驴 让给孙子骑 走了一公里 他们遇到一位老和尚 老和尚见年青人骑着驴 而让老者走路 就骂年青人不孝顺 孙子马上跳下驴 看着他爷爷 两人决定谁也不骑 两人又走了四里地 碰到一学者 学者见两人放着驴不骑 走得气喘吁吁的 就笑话他们放着驴不骑 自找苦吃 农夫听学者这么说 就把孙子托上驴 自己也翻身上驴 两一起骑着驴又走了三里地 碰到了一位外国人 这位外国人见他们两人合骑一头驴 就指责他们虐待牲口 问题 你若是那位老农 你会怎么做 2019 12 24 第二章决策 43 抉择 一个农民从洪水中救起了他的妻子 他的孩子却被淹死了 事后 人们议论纷纷 有的说他做得对 因为孩子可以再生一个 妻子却不能死而复活 有的说他做错了 因为妻子可以另娶一个 孩子却不能死而复活 我听了人们的议论 也感到疑惑难决 如果只能救活一人 究竟应该救妻子呢 还是救孩子 于是我去拜访那个农民 问他当时是怎么想的 他答道 我什么也没想 洪水袭来 妻子在我身过 我抓住她就往附近的山坡游 当我返回时 孩子已经被洪水冲走了 归途上 我琢磨着农民的话 对自己说 所谓人生的抉择不少便是如此 2019 12 24 第二章决策 44 假设让你参加一个电视游戏节目 一路高奏凯歌 现在到了最后一关 大奖一是一步之遥 主持人让你从三扇门中进行选择 其中一扇门后面是一辆轿车 另两扇门后面什么也没有 主持人自然知道轿车在哪扇门后 他让你作第一次选择 在你选了一扇门后 他打开了另外一扇空门 现在主持人告诉你 你有一次重新选择的机会 你会改变刚才的选择吗 你的选择是什么 你是如何做出最终选择的 你会改变选择吗 2019 12 24 第二章决策 45 二 影响决策的因素 一 环境因素 二 组织文化 三 过去的决策 四 管理者对待风险的态度 五 管理者所持的道德标准 六 时间和金钱 2019 12 24 第二章决策 46 第四节决策方法 一 集体决策方法二 有关活动方向的决策方法三 确定型决策方法四 不确定型决策方法五 风险型决策方法 2019 12 24 第二章决策 47 一 集体决策方法 一 头脑风暴法 brainstorming 它是一种邀请专家内行 针对组织内某一问题 经过研讨和相互启发 集思广益 而后进行决策的方法 其讨论准则是 1 任何时候都不批评别人的想法2 思想愈激进愈好3 强调产生想法的数量4 鼓励别人改进想法 2019 12 24 第二章决策 48 如有人问 轮胎可以做什么 缺乏创造力的人会说用来做救生圈或是捆在树上做秋千 富有创造力的人会说诸如 当大象的眼镜架 或是 机器人头上的光环 富有创造力的人比缺乏创造力的人更加灵活 2019 12 24 第二章决策 49 用直升飞机扫雪 有一年 美国北方格外严寒 大雪纷飞 电线上积满冰雪 大跨度的电线常被积雪压断 严重影响通信 过去 许多人试图解决这一问题 但都未能如愿以偿 后来 电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法 尝试解决这一难题 他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会 参加会议的是不同专业的技术人员 按照这种会议规则 大家七嘴八舌地议论开来 有人提出设计一种专用的电线清雪机 有人想到用电热来化解冰雪 也有人建议用振荡技术来清除积雪 还有人提出能否带上几把大扫帚 乘坐直升机去扫电线上的积雪 对于这种 坐飞机扫雪 的设想 大家心里尽管觉得滑稽可笑 但在会上也无人提出批评 相反 有一工程师在百思不得其解时 听到用飞机扫雪的想法后 大脑突然受到冲击 一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来 2019 12 24 第二章决策 50 他想 每当大雪过后 出动直升机沿积雪严重的电线飞行 依靠高速旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落 他马上提出 用直升机扇雪 的新设想 顿时又引起其他与会者的联想 有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条 不到一小时 与会的10名技术人员共提出90多条新设想 会后 公司组织专家对设想进行分类论证 专家们认为设计专用清雪机 采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪 在技术上虽然可行 但研制费用大 周期长 一时难以见效 那种因 坐飞机扫雪 激发出来的几种设想 倒是一种大胆的新方案 如果可行 将是一种既简单又高效的好办法 经过现场试验 发现用直升机扇雪真能奏效 一个久悬未决的难题 终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决 2019 12 24 第二章决策 51 二 名义小组技术 nominalgrouptechnique 限制讨论独立思考 可以有效地激发个人的创造力和想象力 管理者召集一些有知识的人 告知他们要解决的问题的关键内容 并请他们独立思考 写下自己的备选方案和意见 然后请他们按次序陈述各自的方案和意见 在此基础上 有小组成员对提出的备选方案进行投票 根据投票结果 选择方案 2019 12 24 第二章决策 52 三 德尔菲法 Delphitechnique 专家会议法它是按规定程序 背靠背地征询专家对组织有关问题的意见 然后进行决策的方法 其具体规则是 先向专家提出相关的研究专题 请专家分别发表意见 主持人把意见综合整理后 再反馈给每个人 请他们重新作出分析和判断 主持人再进行意见综合 再反馈给每个人 如此反复 直到意见大体趋于一致 或意见分歧明朗化为止 其特点 各专家背靠背 互不见面 匿名方式 有效避免迷信权威 不沟通讨论 2019 12 24 第二章决策 53 四 电子会议法 electronicmeetings 电子会议法是名义群体法与复杂的计算机技术的结合 具体实施步骤是 群体成员围坐在马蹄形的桌子旁 面前除了一台计算机终端之外 一无所有 问题通过大屏幕呈现给参与者 要求他们把自己的意见输入计算机终端屏幕上 个人的意见和投票都显示在会议室中的投影屏幕上 电子会议法的主要优势是 匿名 可靠 迅速 2019 12 24 第二章决策 54 二 有关活动方向的决策方法 一 经营单位组合分析法 BCG法 高业务增长率低低相对竞争地位高 2019 12 24 第二章决策 55 1 瘦狗型 市场分额和业务增长率都低 应采取收缩甚至放弃的战略2 幼童型 业务增长率较高 市场占有率较低 投入必要资金 以提高市场分额 使其向明星转变 若判断不能转化成明星 就应及时放弃3 金牛型 市场占有率较高 业务增长率较 可产生大量现金满足企业需要 应维持4 明星型 市场占有率和业务增长率都高 应投入必要现金 扩大生产规模 2019 12 24 第二章决策 56 市场占有率 高 低 高 低 市场增长率 2019 12 24 第二章决策 57 三 确定型决策方法 一 确定型决策方法的特点1 存在决策者希望达到的决策目标 2 只存在一个确定的自然状态 3 存在两个以上的备择方案 4 不同方案在自然状态下的损益值可以估算出来 二 决策方法 1 线性规划在一些线性等式或不等式的约束条件下 求解线性目标函数的最优解 决策步骤 确定影响目标的变量 列出目标函数方程 找到实现目标的约束条件 求得最优解 2019 12 24 第二章决策 58 2 量本利分析法又称为盈亏平衡分析法 是通过考察产量 成本和利润的关系以及盈亏变化的规律为决策提供依据的方法 平衡点 产量 销量 0 Q A R 成本 销售 额 总固定成本 盈利 总成本 销售 额 亏损 2019 12 24 第二章决策 59 即以盈亏平衡点产量或销量作为依据进行分析的方法 其基本公式为 式中 Q为盈亏平衡点产量 销量 C为总固定成本 P为产品价格 V为单位变动成本 要获得一定的目标利润B时 其公式为 2019 12 24 第二章决策 60 1 求保本产量 企业不盈不亏时 PQ F VQ 所以保本产量Q F F V F C 2 求保目标利润的产量 设目标利润为 则PQ F vQ 所以保目标利润 的产量Q F P V F C 3 求利润 PQ F VQ 2019 12 24 第二章决策 61 例题 某厂生产一种产品 其总固定成本为200000元 单位产品变动成本为10元 产品销价为15元 求 1 该厂的盈亏平衡点产量应为多少 2 如果要实现利润20000元时 其产量应为多少 2019 12 24 第二章决策 62 某企业决定生产一批产品 基建与机器设备投资等总固定成本为380000元 单位产品售价26元 单位变动成本为18元 求 1 生产该产品的盈亏平衡点产量是多少 2 产量是多少时能实现60000元利润 3 盈亏平衡点销售额是多少 4 销售额为多少时可实现利润80000元 2019 12 24 第二章决策 63 四 不确定型决策方法 一 不确定型方法的特点这类决策的特点是决策者不能判定制定未来各种可能状态出现的概率 因此 这类决策实际上带有更大的风险性 而采取的决策方法主要取决于决策者的主观判断 同一决策问题 可以有完全不同的方案选择 二 决策方法1 乐观法2 悲观法3 折衷法4 最小最大后悔值法 2019 12 24 第二章决策 64 1 乐观法 大中取大法 2019 12 24 第二章决策 65 2 悲观法 小中取大法 2019 12 24 第二章决策 66 3 折衷法 转化为风险型决策 折衷原则 根据决策者的判断 给最好自然状态一个乐观系数 给最差自然状态一个悲观系数 两者之和为1 计算出各方案的期望收益值 比较各方案的期望收益值 做出选择 设乐观系数为0 7 计算折衷收益值产品甲 40 0 7 10 1 0 7 25产品乙 90 0 7 50 1 0 7 48产品丙 30 0 7 4 1 0 7 19 8比较结果 应选择开发产品乙 2019 12 24 第二章决策 67 4 最小后悔值法 大中取小法 46 2019 12 24 第二章决策 68 2019 12 24 第二章决策 69 五 风险型决策方法 一 风险型决策方法的特点1 决策目标一般是经济性的 2 存在两个以上可供选择的方案 3 未来环境可能出现多种自然状态 4 可测算不同方案在不同状态下发生的概率和损益值 二 决策树法1 利用树枝状图形列出决策方案 自然状态 自然状态概率及其条件损益 然后计算各个方案的期望损益值 进行比较选择 2019 12 24 第二章决策 70 2 决策树图形由决策点 方案枝 自然状态点和概率枝组成 3 其步骤如下 第一步 从左到右绘制决策第二步 从右到左计算期望值第三步 通过比较期望值 选择合理决策方案 决策点 方案枝 状态结点 概率枝 损益值点 2019 12 24 第二章决策 71 三 例题设某厂进行生产能力决策 根据市场预测可能有好 中 坏三种自然状态 市场形势好 年销售量可达10万件 市场形势中等时 年销售量可达8万件 市场形势差时 年销售量只有5万件 其概率分别为0 3 0 5 0 2 与之相对应 生产能力可有年产10万 8万 5万件三种方案 年产10万件时 单件成本为6元 但如果卖不出去 则未卖出的产品就积压报废 其成本由已销产品承担 年产8万件时 单件成本为7元 年产5万件时 因规模更小 成本增大 每件为8元 单价预计为10元 试问 应当选择何种方案 2019 12 24 第二章决策 72 第一步 计算各种生产方案在不同自然状态下的条件损益值方案 年产 万件 其条件损益值 好 10 10 10 6 40万元中 8 10 10 6 20万元差 5 10 10 6 10万元方案 年产 万件 其条件损益值 好和中 8 10 8 7 24万元差 5 10 8 7 6万元方案 年产 万件 其条件损益值 好中和差 5 10 5 8 10万元 2019 12 24 第二章决策 73 第二步 画决策树 1 方案