第六章经营决策_.ppt

1 企业管理概论 主讲教师 徐杰xujietimes 2 经营决策 一着不慎 满盘皆输 一着占先 全盘皆活 3 一位农民和他年轻的儿子到离村12里地的城镇去赶集 开始时老农骑着骡 儿子跟在骡后面走 没走多远 就碰到一位年轻的母亲 她指责农夫虐待他的儿子 农夫不好意思地下了骡 让给儿子骑 走了一公里 他们遇到一位老和尚 老和尚见年轻人骑着骡 而让老者走路 就骂年轻人不孝顺 儿子马上跳下骡 看着他父亲 两人决定谁也不骑 两人又走了四里地 碰到一学者 学者见两人放着骡不骑 走的气喘吁吁的 就笑话他们放着骡不骑 自找苦吃 农夫听学者这么说 就把儿子托上骡 自己也翻身上骡 两人一起骑着骡又走了三里地 碰到一位外国人 这位外国人见他们两人合骑一头骡 就指责他们虐待牲口 问 你若是那位老农 你会怎么做 走进决策 4 第一节经营决策的定义 分类 原则和特点第二节决策理论第三节经营决策的过程与影响因素第四节经营决策的方法 第六章经营决策 5 决策是管理者从事管理工作的基础 在管理过程中 管理者会面临各种各样的问题 它们都需要管理者予以解决 在实际管理工作中 最大的失误来自于决策的错误 因此 掌握科学决策的理论与方法是提高管理效率与效益的基础 6 致命的决策失误 20世纪80年代美国的罗伯 川普 RobertCampeau 可以说是地产业的大亨 通过房地产炒作 川普在短时间内即成为个中翘楚 由于在房地产业迅速成功所带来的光环 使得川普对自己自信满满 意欲经由进入不同产业及并购的手段 让自己的商业帝国版图更壮观 80年代中期 川普先行收购AmericanChainsofAlied和FederatedDepartmentStores两家百货公司 一举进入零售业市场 在一夜之间成为美国零售业的巨人 7 此外 为了满足个人的野心 他更不断收购成本高昂的商业地产 企图实现零售利益加上地产的利益的综效 加速企业把那图的增加 然而面对急剧扩张所带来的高额债务 他却以高利率的垃圾债券来支付如此庞大的费用开支 这一连串致命的错误决策 使其公司在1989年底宣布破产 而他个人的亿万资产 也在瞬间消逝无踪 8 分析川普的发展史 可以发现其导致致命的策略如下 首先 为求快速扩张 川普饥不择食的四处并购 如此一来 虽为川普带来盛名 但这些有名却管理不善的大公司却成为经营商甩不掉的包袱 其次 没有体验外在环境的快速变化更是川普走向灭亡的原因 在物换星移之下 原本被川普视为会下金蛋的零售业 尤其是传统零售业早已逐渐走下坡 再加上购物中心的市场容量已趋于饱和阶段 结果花大钱却无相对回报 高成本的财务费用最后成为公司的负担 这种种的错误 使得川普壮志未酬 成为过眼英雄 9 俗语有谓 一失足成千古恨 企业从小到达的蜕变过程中 策略诚然是助长企业经历一次又一次淬炼的助力 然而 却也可能由于决策失误 使得原本可以用来决策企业在环境及竞争压力下所生问题的策略 却成为终结企业生命的致命毒药 基本上 会导致企业致命的策略 其决策形态分为两种 一种是属于决策者意识形态的问题 另外一种则是对未来远景过分乐观而造成决策错误 导致企业走向致命的一途 10 西蒙 决策是管理的心脏 管理是由一系列决策组成的 管理就是决策 古代有 献妙策者 赏银千两 的说法 一个好的决策能救活一个企业 一个差的决策会损害一个企业 一个坏的决策能够毁掉一个企业 孙子兵法 用兵司法 十则围之 五则攻之 倍则分之 敌则战之 少则逃亡 不敌则避之 知己知彼 百战不殆 不知彼而知己 一胜一负 不知彼不知己 每战必殆 关于决策的一些重要论述 11 强调决策的重要性及做好决策的条件 美国著名决策大师古里安根据自己的经验认为 决策不是一项很轻松的游戏活动 即使你缺乏自信 也可以休闲身心 而决策之所以令人三思而后行 因为它关系到一个企业集团的命运 当成败全取决于某项决策时 企业主管必须要有十足的自信心才能担当此任 因此 自信是主管拿定决策的精神支撑力 第一节决策的概述 一 决策的定义 12 组织或个人为了解决某个问题或实现某种目标对未来一定时期内有关活动的方向 内容及方式进行选择或调整的一个分析判断的过程 决策主体 决策目的 决策形式 决策核心 决策期限 选择调整的对象 13 二 决策的类型 按决策的重要程度 战略决策 战术决策 管理决策 业务决策按是否具有重复性 程序化决策 非程序化决策按参与人数多少 个体决策 群体决策按决策的性质 确定型 风险型 不确定型按决策的起点 初始决策与追踪决策 14 决策重要程度 战略决策 企业高层管理者的职责范围 对直接关系企业生存发展的全局性 长远性问题的决策 战术决策 管理决策 企业各职能管理部门的职责范围 企业为实现战略决策对企业资源作出合理安排的策略性决策 业务决策 基层管理人员的职责范 提高企业各种具体业务工作的质量或效率的决策 15 决策重复程度 程序化决策 重复出现的 日常的例行事务如管理者遇到的产品质量 顾客退货 现金短缺 供货单位未按时履行合同等问题 非程序化决策 一次性的 新出现的 偶然发生的决定是否与另一组织合并 如何可以提高效率或是关闭一个亏损的分厂等 16 4 按决策的可靠程度 确定型决策风险型决策不确定型决策 是指各种可行方案的条件都是已知的 并能较准确的预测它们各自的结果 易于分析 比较和抉择的决策 如库存决策 设备更新决策 是指各种可行方案的条件大部分是已知的 但每个方案的执行都可能出现几种结果 各种结果的出现有一定的概率 决策的结果只有按概率来确定 决策存在着风险 是指每个方案的执行都可能出现不同的结果 但是各种结果出现的概率是未知的 完全凭决策者的经验 感觉和估计作出的决策 17 按决策人数 个人标决策集体标决策 按影响时间 长期决策短期决策 18 为什么不追求最优化原则 而只满足于满意呢 最优化 决策者了解与决策有关的所有信息 决策者对环境和条件的变化能准确地预测 决策者能准确计算每个方案的执行结果 决策者不受时间和其他资源的限制 1 能实现目标就行 2 能充分利用机会和条件 不要浪费 3 尽量减低和规避风险 1 满意原则 三 经营决策应遵循的原则 19 2 社会性原则 企业的目标应符合社会发展的总体利益 决策时牢记社会整体利益 3 效益性原则 选择最佳方案时 经济效益的好坏是一条重要的选择方案的标准 20 4 适应性 也就是决策的弹性 即决策方案在实施过程中对可能出现的变化有适应能力 5 民主性 也就是决策的群众性 一项决策要减少失误 获得成功 重要的一条是在决策之前要听取多方面的意见 21 阿斯旺水坝 失败的决策 22 23 阿斯旺水坝位于埃及开罗以南900公里的尼罗河畔 水坝的建设自1960开始 历时10年 耗资9亿美元 这座世界第二大人工湖吞下尼罗河的全年径流 实现河水多年调节 使埃及的粮食基本自给自足 但是 阿斯旺水坝的建设却产生了一系列无法挽回的影响 严重威胁到岸边的历史文物 有不少古迹神殿沉入湖中 联合国教科文组织为此发动了一连串救援活动 虽然抢救回部分古迹 但仍有非常珍贵的文化遗产惨遭灭顶 24 由于大坝设计的时候对环境保护的认识不足 大坝建成后在对埃及的经济起了推动作用的同时也对生态环境造成了破坏 水坝使下游丧失了大量富有养料的泥沙沃土 由于失去了泥沙沃土 尼罗河河谷和三角洲的土地开始盐碱化 肥力也丧失殆尽 现在 埃及是世界上最依赖化肥的国家 25 水坝严重扰乱了尼罗河的水文 原先富有营养的泥沙沃土沿着尼罗河冲进地中海 养活了在尼罗河入海处产卵的沙丁鱼 现在沙丁鱼已经绝迹了 建坝以后下游地区开始蔓延血吸虫病 变成了血吸虫病的高发区 阿斯旺水坝已经成为世界上最失败的水利工程之一 这对此后一些国家和地区的大型水坝建设的决策起到了警示作用 阿斯旺水坝建设违反了经营决策的一些基本原则 26 1 目标性 组织在某一期限内完成任务所预期要达到的水平 没有目标就难以拟订方案 就没有评价和比较的标准 就没有检查的依据 四 决策的特点 27 2 可行性 组织决策的目的在于指导组织未来的活动 因此决策必须考虑外部环境的影响和人 物 财 技术等条件的制约 决策是在寻求目标 外部环境与内部条件之间动态平衡基础上进行的 28 决策的实质是选择 为解决问题或实现目标可能有两个以上的方案 各方案在资源需求 可能结果及风险程度可能有所不同 因此需要选择 3 选择性 决策目标和方案都是由 选择 而确定的 29 4 满意性 无法收集所有信息 无法利用已收集的有限信息 无法准确预测未来结果 根据已知条件 再加上主观判断 作出相对满意的选择 组织决策通常为有限理性决策 30 5 过程性 决策不是一瞬间的事 而是一个过程 组织决策是一系列决策的综合 作出某一具体决策 并不意味组织的决策已经形成 对每一项决策 有大量的活动和工作要做 包括确定目标 收集信息 拟订方案 分析评价和选择等 31 6 动态性 决策是一个不断循环的过程 没有真正的起点 也没有真正的终点 根据环境的不断变化 不断地调整组织的活动以适应组织与环境的动态平衡 32 第二节决策理论 一 古典决策理论 规范决策理论 它是基于 经济人 假设提出来的 主要盛行于20世纪50年代以前 认为 决策者是完全理性的 我们应该从经济的角度来看待决策问题 即决策的目的在于为组织获取最大的经济利益 33 二 行为决策理论 它的发展始于20世纪50年代 认为 决策者是有限理性的 影响决策者进行决策的不仅有经济因素 还有个人的行为表现 如态度 情感 经验和动机 34 三 当代决策理论 把古典决策理论和行为决策理论有机地结合起来 其核心内容是 决策贯穿于整个管理过程 决策程序就是整个管理过程 它所概括的一套科学行为准则和工作程序 既重视科学的理论 方法和手段的应用 又重视人的积极作用 35 三 当代决策理论 科学决策理论 1 实际工作中存在的问题 在实际工作中 人们通常采用的决策方法是基于个人信息的个人决策 基于个人信息的个人决策的特点是 决策速度快 责任清楚 依赖个人信息 在组织创业初期 基于个人信息的个人决策具有较大的优势 但随着组织的发展和外部环境的变化 组织管理出现了许多以前所没有遇到过的新问题 面对这些新问题 若仍采用基于个人信息的个人决策方式 就会产生比较多的决策失误 36 典型的问题 决策速度缓慢 一个人的精力是有限的 面对大量需要决策的问题时 整体决策速度大为下降 决策失误增多 一旦加快决策的速度 由于没有时间进行慎重的思考 伴随着快速决策导致的结果是决策失误的增多 37 通常的对策 加快决策速度措施下放权力制度化避免决策失误的措施集体决策多方论证 结果失控协调工作量大增迟迟不能决策无人负责 问题在于 组织目标不清 职责不明 38 结论 组织决策效率与效益的的提高 是一项系统工程 要提高组织决策的效率与效益 必须明确组织的目标和每一个岗位的职责 并改变基于个人信息的个人决策方法 关键在于掌握科学决策的理论与方法 39 2 科学决策理论的基本观点 决策理论认为 决策是为了实现某一目的而从若干个可行方案中选择一个满意方案的分析判断过程 40 1 决策要有明确的目的 决策或是为了解决某个问题 或是为了实现一定的目标 没有目标就无从决策 没有问题则无需决策 在决策时 要解决的问题必须十分明确 要达到的目标必须有一定标准可资衡量比较 41 2 决策要有若干可行的备择方案 一个方案无从比较其优劣 也无选择的余地 多方案抉择 是科学决策的重要原则 42 3 决策要进行方案的分析比较 每个可行方案都有其可取之处 也有其不利的一面必须对每个备择方案进行综合的分析与评价 以比较各方案的优劣 43 4 决策结果是选择满意的方案 最优方案既不经济又不可行科学决策遵循的是满意原则满意方案 在诸多方案中 在现实条件下 能够使主要目标得以实现 其它次要目标也足够好的合理方案 44 5 决策是一个分析判断过程 决策有一定的程序和规则 但它又受诸多价值观念和决策者经验的影响 对同一个问题不同的人有不同的决策结果 是正常的现象 管理者要作出科学的决策 就必须不断提高自己的决策能力 45 6 决策是管理者从事管理工作的基础 决策是管理者从事管理工作的基础 是衡量管理者水平高低的重要标志之一 在管理活动中具有重要的地位与作用 决策贯穿于管理过程始终决策正确与否直接关系到组织的生存与发展决策能力是衡量管理者水平高低的重要标志决策是一项创造性的思维活动 体现了高度的科学性和艺术性 46 思考题 如何才能提高自己的决策能力 有效的决策取决于三个方面 一是具有有关科学决策原理 概念和方法的坚实知识 二是收集 分析 评价信息和选择方案的娴熟技能 三是经受风险和承担决策中某些不确定因素的心理素质 47 诊断问题 明确目标 拟定方案 选择方案 实施方案 监督评估 问题是什么 应该做什么 准备做什么 决定做什么 实际做什么 做得怎么样 第三节决策的过程与影响因素 一 决策的过程 48 诊断问题 认识和分析问题 认识和分析问题是决策过程中最为重要也是最为困难的环节 重要是因为问题不清 无从决策 问题找错 一错百错 困难是因为真正的问题常常为众多的表象所掩盖 需要我们进行深入的分析 才能找到真正的问题 49 思考题 怎样才能正确地诊断问题呢 利用以下的思维方式 管理者对问题的观察会更加细致和全面 首先确定是否存在问题 比较差异这一问题是否需要解决 是否严重确定问题出在何处 进行初步调查明确真正的问题及其可能的原因 进行深入调查 50 明确决策目标 决策是为了解决问题 在所要解决的问题明确以后 还要指出这个问题能不能解决 有时由于客观环境条件的限制 管理者尽管知道存在着某些问题 也无能为力 这时决策过程就到此结束 如果问题在管理人员的有效控制范围之内 问题是能够加以解决的 则要确定应当解决到什么程度 明确预期的结果是什么 也就是要明确决策目标 51 决策目标是指在一定的环境和条件下 根据预测 所能希望得到的结果 同样的问题 由于目标不同 所可采用的决策方案也会大不相同 目标的确定原则 经过调查和研究 掌握系统准确的统计数据和事实 确定最高目标 根据对组织总目标及各种目标的综合平衡 确定最低目标 结合组织的价值准则和决策者的价值观确定最终目标 52 1985年 由马来西亚国营重工业公司和日本 三菱 汽车公司合资2 8亿美元生产的新款汽车 沙格型 隆重推出市场 马来西亚政府视之为马来西亚工业的 光荣产品 产品在推出后 销售量很快跌至低潮 经济学家们经过研究 认为 沙格型 汽车的一切配件都从日本运来 由于日元升值 使它的生产成本急涨 再加上马来西亚本身的经济不景气 所以汽车的销售量很少 53 此外 最重要的因素是政府在决定引进这种车型时 主要考虑到满足国内的需要 因此 技术上未达到先进国家的标准 无法出口 由于在目标市场决策中出现失误 沙格型 汽车为马来西亚工业带来的好梦 只是昙花一现而已 此例说明 科学经营决策的前提是确定决策目标 它作为评价和监测整个决策行动的准则 不断地影响 调整和控制着决策活动的过程 一旦目标错了 就会导致决策失败 54 选定方案 评价和比较的内容 做法 要处理好的问题 实施条件是否具备 需要付出何种成本 能带来什么利益 长期的 短期的 可能遇到何种风险 失败的可能性有多大 找出各方案的的差异 比较优劣 选出具有综合优势的方案 准备备用方案 应付环境变化 统筹兼顾注意反对意见具有决断的魅力 55 思考题 选择时是不是就是选经过比较最好的那个方案 在抉择时要注意 不要一味追求最佳方案在最终选择时 应允许不作任何选择 任何方案均有风险决策 在理性分析基础上根据直觉作出最终选择 56 实施方案 制定相应的具体措施 建立重要工作报告制度 方案被所有人了解和接受 运用目标管理将目标层层分解 目标落实到具体人身上 57 监督评估 及时跟踪 收集信息 发现偏离 采取措施 纠正偏差 更改目标 58 监督和评估 职能部门对各层次 各岗位的方案执行情况进行检查和监督 并将信息反馈给决策者 决策者根据反馈信息对偏差部分及时采取有效措施 对目标无法实现的应重新确定目标 拟订可行方案 并进行评估 选择和实施 59 1962年 英法航空公司开始合作研制 协和 式超音速民航客机 其特点是快速 豪华 舒适 经过十多年的研制 耗资上亿英磅 终于在1975年研制成功 十几年时间的流逝 情况发生了很大变化 能源危机 生态危机威胁着西方世界 乘客和许多航空公司都因此而改变了对在航客机的要求 乘客的要求是票价不要太贵 航空公司的要求是节省能源 多载乘客 噪音小 但 协和 式飞机却不能满足消费者的这些要求 首先是噪音大 飞行时会产生极大的声响 有时甚至会震碎建筑物上的玻璃 再就是由于燃料价格增长快 运行费用也相应大大提高 这些情况表明 消费者对这种飞机需求量不会很大 因此 不应大批量投入生产 60 但是 由于公司没有决策运行控制计划 也没有重新进行评审 而且 飞机是由两国合作研制的 雇佣了大量人员参加这项工作 如果中途下马 就要大量解雇人员 上述情况使得飞机的研制生产决策不易中断 后来两国对是否要继续协作研制生产这种飞机发生了争论 但由于缺乏决策运行控制机制 只能勉强将决策继续实施下去 结果 飞机生产出来后卖不出去 原来的宠儿变成了弃儿 此例说明 企业决策运行控制与企业的命运息息相关 一项决策在确定后 能否最后取得成功 除了决策本身性质的优劣外 还要依靠对决策运行的控制与调整 包括在决策执行过程中的控制 以及在决策确定过程中各阶段的控制 61 思考题 按此程序作出的决策是否就是正确的决策 按科学的程序进行决策并不能够保证决策结果是正确的 但决策失误一般都是因为没有按照这一过程进行决策 决策的正确与否在很大程度上取决于决策时所依据的信息量的大小 因此 要提高决策的正确性 就必须依据群体信息进行决策 62 总结 决策是一项集高度科学性和艺术性于一体的活动 科学的决策必须依据一定的科学决策程序与方法 决策的正确性则不仅于科学的决策过程有关 而且与所基于的信息有关 要提高决策的正确性 就必须使决策基于群体的信息 63 二 决策的影响因素1 环境外部环境对组织决策的影响表现在 1 环境的特点影响着组织决策的频率和内容 环境的特点影响着组织的活动选择 2 环境中的其他行动者及其决策也会对组织决策产生影响 对环境的习惯反应模式影响着组织的活动选择2 组织文化从决策方面来说 组织文化会对决策的制定和执行都产生重大影响 1 组织文化制约着包括决策制定者在内的所有组织成员的思想和行为 64 2 组织文化通过影响人们对改变的态度而对决策起影响和限制作用 组织文化是构成组织内部环境的注意因素 3 过去决策过去的决策对目前决策的制约程度 主要受它们与现任决策者的关系的影响4 决策者对风险的态度任何决策都带有一定程度的风险性 愿意承担风险的决策者 通常会未雨绸缪 在被迫对环境作出反应以前就采取进攻性的行动 并会经常进行新的探索不愿意承担风险的决策者 通常只会对环境做出被动的反应 事后应变 他们对变革 变动表现出谨小慎微 以下是决策效用图 65 66 5 决策的时间紧迫性美国学者威廉金和大卫克里兰把决策划分为时间敏感型和知识敏感型 时间敏感型是指那些必须迅速而尽量准确做出的决策 战争中经常出现 知识敏感型是指那些对时间要求不高 而对质量要求较高的决策 组织中的战略决策 67 一 定性的决策方法 定性决策的方法即决策的软技术 是指主要依靠大量专家的知识 经验 智慧 运用社会学 心理学等理论 在决策的各个阶段 据已知情况和资料 提出决策意见 并作出相应的评价和选择的方法 它较多地应用于综合抽象程度较高的高层次战略问题的决策 第四节经营决策的方法 68 1 德尔菲法 特尔菲法是由美国著名的兰德公司首创并用于预测和决策的方法 该法以匿名方式通过几轮函询征求专家的意见 即专家之间不得互相讨论 不发生横向联系 只能与预测小组发生联系 通过多轮次调查专家对问卷所提问题的看法 经过反复征询 归纳 修改 最后汇总成专家基本一致的看法 作为预测的结果 这种方法具有广泛的代表性 较为可靠 注意 选择好专家 决定适当的专家组 10 50人 拟定好意见征询表 69 特尔菲法的特点 1 匿名性采用匿名函询征求意见的方法 克服专家之间因名望 权力 尊重等心理影响 保证了各成员能独立地作出自己的判断 2 多轮反馈通过多轮反馈可使各成员充分借鉴其他成员的意见并对自己的意见不断修正 3 统计性对专家的意见采用统计方法予以定量处理 70 德尔菲预测程序 71 德尔菲法作为一种主观 定性的方法 不仅可以用于预测领域 而且可以广泛应用于各种评价指标体系的建立和具体指标的确定过程 如某书刊经销商采用德尔非法对某一专著销售量进行预测 该经销商首先选择若干书店经理 书评家 读者 编审 销售代表和海外公司经理组成专家小组 将该专著和一些相应的背景材料发给各位专家 要求大家给出该专著最低销售量 最可能销售量和最高销售量三个数字 同时说明自己作出判断的主要理由 将专家们的意见收集起来 归纳整理后返回给各位专家 然后要求专家们参考他人的意见对自己的预测重新考虑 专家们完成第一次预测并得到第一次预测的汇总结果以后 除书店经理B外 其他专家在第二次预测中都做了不同程度的修正 重复进行 在第三次预测中 大多数专家又一次修改了自己的看法 第四次预测时 所有专家都不再修改自己的意见 因此 专家意见收集过程在第四次以后停止 最终预测结果为最低销售量26万册 最高销售量60万册 最可能销售量46万册 72 2 头脑风暴法 畅谈会发 头脑风暴法又称畅谈会法 智力激励法 是由美国创造学家A F 奥斯本于1939年首次提出 1953年正式发表的一种激发性思维的方法 此法经各国创造学研究者的实践和发展 至今已经形成了一个发明技法群 如奥斯本智力激励法 默写式智力激励法 卡片式智力激励法等等 将解决某问题有兴趣的人集合在一起 在完全不受约束的条件下 敞开思路 畅所欲言 原则 独立思考 开阔思路 不重复别人的意见 意见建议越多越好 不受限制 对别人的意见不作任何评价 可以补充和完善已有的意见 73 74 案例 有一年 美国北方格外严寒 大雪纷飞 电线上积满冰雪 大跨度的电线常被积雪压断 严重影响通信 过去 许多人试图解决这一问题 但都未能如愿以偿 后来 电信公司经理应用奥斯本发明的头脑风暴法 尝试解决这一难题 他召开了一种能让头脑卷起风暴的座谈会 参加会议的是不同专业的技术人员 要求他们必须遵守以下原则 第一 自由思考 即要求与会者尽可能解放思想 无拘无束地思考问题并畅所欲言 不必顾虑自己的想法是否 离经叛道 或 荒唐可笑 第二 延迟评判 即要求与会者在会上不要对他人的设想评头论足 不要发表 这主意好极了 这种想法太离谱了 之类的 捧杀句 或 扼杀句 至于对设想的评判 留在会后组织专人考虑 第三 以量求质 即鼓励与会者尽可能多而广地提出设想 以大量的设想来保证质量较高的设想的存在 75 第四 结合改善 即鼓励与会者积极进行智力互补 在增加自己提出设想的同时 注意思考如何把两个或更多的设想结合成另一个更完善的设想 按照这种会议规则 大家七嘴八舌地议论开来 有人提出设计一种专用的电线清雪机 有人想到用电热来化解冰雪 也有人建议用振荡技术来清除积雪 还有人提出能否带上几把大扫帚 乘直升机去扫电线上的积雪 对于这种 坐飞机扫雪 的想法 大家心里尽管觉得滑稽可笑 但在会上也无人提出批评 相反 有一位工程师在百思不得其解时 听到用飞机扫雪的想法后 大脑突然受到冲击 一种简单可行且高效率的清雪方法冒了出来 他想 每当大雪过后 出动直升机沿积雪严重的电线飞行 依靠调整旋转的螺旋桨即可将电线上的积雪迅速扇落 他马上提出 用干扰机扇雪 的新设想 顿时又引起其他与会者的联想 有关用飞机除雪的主意一下子又多了七八条 不到一小时 与会的10名技术人员共提出90多条新设想 76 会后 公司组织专家对设想进行分类论证 专家们认为设计专用清雪机 采用电热或电磁振荡等方法清除电线上的积雪 在技术上虽然可行 但研制费用大 周期长 一时难以见效 那种因 坐飞机扫雪 激发出来的几种设想 倒是一种大胆的新方案 如果可行 将是一种既简单又高效的好办法 经过现场试验 发现用直升机扇雪真能奏效 一个久悬未决的难题 终于在头脑风暴会中得到了巧妙的解决 随着发明创造活动的复杂化和课题涉及技术的多元化 单枪匹马式的冥思苦想将变得软弱无力 而 群起而攻之 的发明创造战术则显示出攻无不克的威力 77 优点 方法灵便 通用性大 容易被一般管理者接受 而且特别适合于非常规决策 同时还有利于调动专家的积极性 提高他们的工作能力 其局限性表现为 由于它是建立在专家个人直观的基础上 缺乏严格论证 易产生主观性 而且还容易受决策组织者个人倾向的影响 主观决策法的利弊 78 二 定量决策方法 定量决策方法又称 硬技术 是指建立在数学 统计学等基础上的决策方法 它的核心就是把决策变量 变量与目标之间的关系用数学式表示出来 建立数学模型 定量分析 数学模型 79 运用定量决策技术 可以把企业管理经常出现的常规问题 编成处理的程序 供下次处理类似的问题时调用 因此 这种方法经常在程序化决策中被广泛应用 同时 它可以把决策者日常的常规管理事务中解放出来 把主要精力集中在非程序化的战略决策问题上 80 按决策的可靠程度 确定型决策风险型决策不确定型决策 是指各种可行方案的条件都是已知的 并能较准确的预测它们各自的结果 易于分析 比较和抉择的决策 如库存决策 设备更新决策 是指各种可行方案的条件大部分是已知的 但每个方案的执行都可能出现几种结果 各种结果的出现有一定的概率 决策的结果只有按概率来确定 决策存在着风险 是指每个方案的执行都可能出现不同的结果 但是各种结果出现的概率是未知的 完全凭决策者的经验 感觉和估计作出的决策 81 一 确定型决策 特征 A决策问题有一个明确的决策目标B确切知道解决问题或实现目标有哪些可能方案C每一种方案只有一个确定的结果 只存在一种确定的状态 是指各种可行方案的条件都是已知的 并能较准确的预测它们各自的结果 易于分析 比较和抉择的决策 如库存决策 设备更新决策 82 1 线性规划方法 用于解决两类问题 资源一定的条件下 力求完成更多的任务 取得好的经济效益 任务一定的条件下 力求资源节省 83 2 盈亏平衡分析法 又称为量本利分析法或保本点分析法 通过研究产量 成本和利润之间的函数关系以及盈亏变化的规律来进行决策的一种方法 盈亏平衡分析是通过寻找项目的盈亏平衡点来确定项目承担风险的能力 所谓盈亏平衡点是指某一参数值 在坐标图中为一点 经常选用的项目参数有正常生产年份的产量 销售量 生产能力 利用率 销售收入 销售价格 销售税金 可变成本 固定成本等 84 盈亏平衡分析是通过寻找项目的盈亏平衡点来确定项目承担风险的能力 所谓盈亏平衡点是指某一参数值 在坐标图中为一点 经常选用的项目参数有正常生产年份的产量 销售量 生产能力 利用率 销售收入 销售价格 销售税金 可变成本 固定成本等 它表明项目参数达到这一点时 可使项目不盈利也不亏损 恰好处于收支平衡状态 因而也叫盈亏保本点 不同参数表示的盈亏平衡点具有不同的经济含义 盈亏平衡点越低 企业经营越安全 经受不确定性因素恶劣冲击的能力越强 85 为了进盈亏平衡分析 必须进行如下假设 1 只研究单一产品 2 产品销售量等于产量 3 生产产品的成本分为固定成本和变动成本两部分 4 产品的售价不变 盈亏平衡分析分为图解法和数学求解法两种 86 1 图解法 图解法时用图形来考察产量 成本和利润的关系的方法 在应用图解法时 通常假设产品价格P和单位变动成本V都不随产量Q的变化而变化 所以销售收入曲线 总变动成本曲线和总成本曲线都是直线 盈亏平衡分析的关键在于找出盈亏平衡点 即直角平面坐标系中项目利润为零的点 也就是销售收入总额与成本总额相等的点 87 假设 S为年销售收入C为年总成本P为产品单价F为年总固定成本Q为年产量V为单位产品变动成本T为单位产品销售税金R为生产能力利用率BEP表示盈亏平衡点 Break evenPoint 88 图形分析 收入 S 成本 C 产量 Q S P Q C Cf CvQ F Qo 亏损区 盈利区 A BEP 89 从图10 1中可看出 盈亏平衡点将S线和C线所夹的范围分为盈与亏两个区 A点的右面 销售收入高于总成本 形成盈利区 A点的左面 销售收入低于总成本 形成亏损区 当项目产量为Q时S C 收入与支出相等 项目不盈不亏 盈亏平衡点的值越低 项目亏损区就越小 盈利区就越大 所以项目盈亏平衡分析以获得较低的盈亏平衡点评价准则 90 盈亏平衡点低具有以下经济意义 1 盈亏平衡点低 说明项目承受风险的能力较强 2 盈亏平衡点低 说明项目生命力强 市场竞争能力也强 3 盈亏平衡点低 说明项目生产成本低 有较好的经济效益 有较强的还款能力盈亏平衡点高具有的经济意义正好与上述内容相反 91 2 数学求解法 数学求解法是将盈亏各因素之间的关系用数学模型表示 然后据此模型确定盈亏平衡点的一种分析方法 92 以实际产量表示的盈亏平衡点 销售收入 S 销售量 Q 销售价格 P 成本 C 固定成本 F 变动成本 Q V V指产品的单位变动成本 利润 销售收入 成本 利润 S C Q P F Q V 当利润为0时即S C时 Q P Q V F 0 有Q F P V 也就是说 当Q F P V 时 利润为0 不盈不亏 刚好保本 则以实际产量表示的盈亏平衡点公式为 BEPQ F P V 93 上式的实际经济意义当年生产量为年总固定成本除以产品销售单价与单位产品变动成本之差时 项目的收入与支出相等 整个项目不盈不亏 即表明项目不发生亏损时所必须达到的最低限度的产品产销量 因此 盈亏平衡点是一个临界状态 临界点越低 说明项目的风险越小 94 以生产能力利用率表示的盈亏平衡点 BEPR BEPQ Q 100 F P V Q 100 上式的实际经济意义计算结果表示项目不发生亏损 或获得盈利 所必须达到的最低限度的生产能力 BEPR较小就意味着该项目可以经受较大的风险 BEPR大 则说明实际生产能力距设计生产能力十分接近才能保本 它不允许生产能力有些微的下降 说明项目经受风险的能力较弱 95 以年销售收入表示的盈亏平衡点 BEPS P BEPQ P F P V 上式的实际经济意义计算结果表示项目不发生亏损 或获得盈利 所必须达到的最低限度的销售收入 BEPS值愈小 愈能经受较大的风险 反之 BEPS值愈大 说明拟建项目抗风险能力越低 96 以销售单价表示的盈亏平衡 因为 P Q V Q F所以 P V F Q则以销售单价表示的盈亏平衡点公式为BEPP V F Q上式的实际意义是项目不发生亏损 或获得盈利 所必须达到的最低限度的销售单价 即当销售单价与产品单位成本相同时盈亏平衡 较小的产品单位成本可以使产品单价经受较大的波动 97 3 盈亏平衡分析在评估中的作用 我国现行评估办法要求对项目财务效益分析的结论进行盈亏平衡分析 以确定项目在不确定性因素影响下的实际财务效益水平 从项目评估的实际经验来看 盈亏平衡分析至少有以下作用1 找出影响盈亏平衡点的敏感因素借助盈亏平衡分析 根据项目主要经济因素间的因果联系 找出影响拟建项目最敏感的因素 以便防范和降低风险 98 2 确定最佳的生产规模 设计规模 确定项目的生产规模 一个可以接受的基本条件就是盈利 借助盈亏平衡分析 找出项目的盈亏区间 一个拟建项目的生产规模至少应处于项目盈亏平衡分析确定的盈利区间 而盈利最大点处往往就是项目的最佳生产规模3 选出最优技术设计方案借助盈亏平衡分析 可以用来评价技术方案的经济性 确定几个方案的财务效益的优劣顺序 从而筛选出最优方案 99 虽然盈亏平衡分析仅仅是讨论价格 产量 可变成本 固定成本等不确定性因素的变化对项目盈亏产生的影响 但并不能从盈亏平衡中判断项目本身盈利能力的大小 加上盈亏平衡分析是静态分析 没有考虑货币的时间价值 不确定性因素的变化幅度也是人为确定的 因此具有一定的局限性 100 100 例题 例1 长城股份有限公司生产销售机器 总固定成本10万元 单位变动成本500元 每台机器售价1000元 1 请计算出保本点销售量 依据公式可得 BEPQ1 C P V 100000 1000 500 200 台 2 若该公司想赚取5万元的利润 那么 这时的销售量应是多少 依据公式得 BEPQ2 C L P V 100000 50000 1000 500 300 台 101 101 例2 某企业生产某产品的总固定成本为60000元 单位变动成本为每件1 8元 产品价格为每件3元 假设某方案带来的产量为100000件 问该方案是否可取 解 保本产量的计算公式如下 Q1 C P V 60000 3 1 8 50000 件 在本例中 由于方案带来的产量 10万件 大于保本产量 5万件 所以该方案可取 102 是指每个方案的执行都可能出现不同的结果 但是各种结果出现的概率是未知的 完全凭决策者的经验 感觉和估计作出的决策 如 股票 二 不确定型决策 1 乐观准则 大中取大准则 2 悲观准则 小中取大准则 3 后悔值 准则 103 二 不确定型决策 1 乐观准则 大中取大法 找出每个方案在各种自然状态下 最大损益值 取其中大者 所对应的方案即为合理方案 2 悲观准则 小中取大法 找出每个方案在各种自然状态下最小损益值 取其中大者所对应的方案即为合理方案 104 3 后悔值准则 大中取小法 计算各方案在各种自然状态下的后悔值 列出后悔值表 然后找出每一方案在各种自然状态下后悔值的最大值 取其中小最值 其所对应的方案为合理方案 后悔值 机会损失值 在一定自然状态下由于未采限最好的行动方案 失去了取得最大收益的机会而造成的损失 105 例 某企业有三种新产品待选 估计销路和损益情况如下表所示 试分别用乐观准则 悲观准则 后悔值准则选择最优的产品方案 损益表 万元 106 解 乐观准则 大中取大 107 悲观准则 小中取大 108 计算后悔值 109 110 三 风险型决策是指各种可行方案的条件大部分是已知的 但每个方案的执行都可能出现几种结果 各种结果的出现有一定的概率 决策的结果只有按概率来确定 决策存在着风险 在比较和选择活动方案时 如果未来情况不止一种 管理者不知道到底哪种情况会发生 但知道每种情况发生的概率 则须采用风险型决策方法 111 三 风险型决策方法 期望值法风险型决策的依据是各方案的期望损益值 决策时只要把各个方案的期望损益值计算出来 进行比较 就可以从中选择一个满意的方案 期望损益值是各个方案在不同自然状态下的损益按客观概率的大小计算的加权平均数 其计算公式为 E XP 112 决策树法 是一种图解法 对分析复杂的决策问题较为适用 决策树有五个要素构成 即决策点 方案枝 自然状态节点 概率枝和结果点 求解如下 画决策树图计算各方案损益值及相应的概率从右向左计算各结点的期望值做出决策 113 例如 某渔船要对下个月是否出海打鱼作出决策 如果出海后是好天 可获收益5000元 若出海后天气变坏 将损失2000元 若不出海 无论天气好坏都要承担1