沃尔玛论文

北京航空航天大学研究生课程考核记录一 沃尔玛公司简介（一） 沃尔玛公司的介绍沃尔玛公司（Wal-Mart Stores, Inc.）（NYSE：WMT）是一家美国的世界性连锁企业，以营业额计算为全球最大的公司，其控股人为沃尔顿家族。总部位于美国阿肯色州的本顿维尔。沃尔玛主要涉足零售业，是世界上雇员最多的企业，连续三年在美国财富杂志全球500强企业中居首。全球15个国家开设了超过8000家商场，下设53个品牌，员工总数达210万，周周光临沃尔玛顾客达2亿人次。沃尔玛提出“帮顾客节省每一分钱”的宗旨，实现了价格最便宜的承诺。沃尔玛还向顾客提供超一流服务的新享受。公司一贯坚持“服务胜人一筹、员工与众不同”的原则。走进沃尔玛，顾客便可以亲身感受到宾至如归的周到服务。（二） 沃尔玛公司的发展历程1950年姆 沃尔顿开设了第一家特价商店；1969年成立沃尔玛百货有限公司；1972年沃尔玛公司在纽约上市股票 ；80年代在俄克拉荷马州中西部地开设第一家山姆会员商店，完成了卫星网络，成为美国最大的私有卫星系统。 90年代沃尔玛成为美国第一大零售商 1995年进入阿根廷和巴西 ；1996年通过成立合资公司进入中国； 2000年代沃尔玛逐步拓展海外业务，在2010年4月15日财富500强企业榜单中，成为全球最大零售商取代石油巨头埃克森美孚。二 沃尔玛公司全球战略分析（一） 沃尔玛的全球战略1. 全球战略定位（1）以顾客为导向 （2）有理有节的连锁扩张 （3） 独特的企业文化及品牌形象 2. 成本领先战略 3. 差异化战略（二） 沃尔玛开辟全球商店的原因1. 国内需求不能满足公司赢利的目标，公司寄托于海外市场就其国内来讲，沃尔玛公司面临着需求下降的趋势。与公司90年代每年新开办150 家公司的速度相比，目前的速度已下降到100 家公司左右。国内这样的需求情况已不能实现公司的营利目标，公司把希望寄托于海外市场。在这个时候，沃尔玛需要新的成长动能，新兴市场提供了一个潜在的有力来源。如图2.1图2.1沃尔玛海外开店2海外利润目标 沃尔玛的国际业务分析师预测，沃尔玛未来的国际业务占到其销售总额的四分之一。排除当地货币兑美元升值带来的影响，沃尔玛海外销售增长会很轻松超越美国本土销售增长。虽然沃尔玛公司在美国的业务目前还承担着发动机的角色，但是其坚持的时间将不会很长。沃尔玛的国际业务将会成为公司发展的主要动力来源，美国业务的重要性将会大大的减弱。如图2.2图2.2沃尔玛海外盈利3. 全球经济一体化迅速发展的原因随着全球一体化的迅速发展，大型集团公司特别是零售集团的营业范围迅速扩大，不仅仅局限于本国国内的市场，许多国外市场成为众多企业提升自己实力，加强自己市场地位的一个重要投资场所。随着科技的发达，通讯的进步，越来越多的商场出现，而沃尔玛也算是老字号的商场，自然不会就这样被竞争下去，所以只有改革，而改革的重点就是在价格方面，价格降低了。自然就想要在销售量方面下文章了，所以为了生存，才会在全球开辟了市场，而这一举措使得原来低迷的沃尔玛找到了出路，也就更坚定了他开辟全球市场的想法。所以说到底还是为了在这个商场中站住大部分市场。4. 全球性的连锁制造能够带来规模效应（1）集中采购能够保证以最优惠的价格购进商品。超市的商品采购是指超市向供应商购进商品的过程。超市的经营活动就是从供应商处采购来商品，再把商品卖给顾客，从中获利。因此，能采购好的、畅销的商品，就实现了销售的一半。做好商品采购及其管理工作是超市能正常经营的前提条件之一。商品采购的指导思想为：以最恰当的时机、最优惠的价格、采购到最优质、最畅销的商品。全球性的连锁制造恰恰能够保证这一点。（2）保证最方便和便捷的购物方式。全球性的连锁制造能够提供最好商品、最简洁的超市或购物场所、最方便的购物方式，这才是大型超市的生存之道。（3）形成品牌网络。在如今竞争如此激烈的市场环境下，品牌资产成为了企业竞争的主要利器，然而品牌的塑造并非是一蹴而就的，任何一个品牌的形成都需要具有品牌的文化和品牌的内涵。像沃尔玛这样的大型超市通过全球性的连锁制造可以大大的增加其在世界各地的知名度，并为自己的品牌网络铺设更为广阔的道路。三 沃尔玛公司阿根廷和巴西战略分析（一） 沃尔玛在阿根廷和巴西战略沃尔玛公司在阿根廷和巴西市场上提出了“天天低价”战略、大规模低价的营销策略、多种类存货竞争策略和沃尔玛公司竞争哲学“沃尔玛风格”。（二） 沃尔玛公司在阿根廷和巴西市场上出现的问题1. 沃尔玛公司在阿根廷和巴西市场上出现策略问题（1） 三年前沃尔玛公司提出了“天天低价”的惊人战略，以进军巴西与阿根廷的市场，如今这一战略却遇到了一些意想不到的麻烦。（2） 充满竞争的市场似乎并不适应沃尔玛公司的大规模低价的营销策略。 （3） 公司的竞争哲学“沃尔玛风格”很大程度上引起了供应商与雇员的不满 。2. 沃尔玛公司在阿根廷和巴西市场上出现配送问题 （1）在巴西的圣保罗地区，道路拥挤的状况使得及时供货遇到问题。（2）当地的一些供应商达不到沃尔玛要求的“方便搬运的包装”质量标准。（3）11家南美供应商对沃尔玛低价要求已有不满，甚至对沃尔玛拒绝供货。（4）沃尔玛试着回头来与美国的主要供应商谈判，想获得低价的产品供应，但基本没成功。（三） 沃尔玛公司在阿根廷个巴西市场上乐观情况与悲观情况1. 沃尔玛公司在阿根廷和巴西市场上的乐观情况（1） 沃尔玛在巴西奥萨斯科（Osasco）的一个超 级中心，去年在所有公司中销售总额排名第一 .（2） 巴西一个中等城市贝绕皮雷特刚开业的超级中心，顾客们已经习惯到商店抢购各种各样的打折产品。微波炉电视 （3） 家乐福公司以存货较少具有的优势只是短暂的 （4） 顾客更 看重沃尔玛公司较多种类的商店可供选择 2. 沃尔玛公司在阿根廷和巴西市场上的悲观情况（1） 在亚耳河郊区阿弗兰德（Avillaneda）的老式超级中心，即使在星期天的购 物高峰时间，商店里的顾客也很少。 （2） 沃尔玛公司的强项服装与家庭用品，无论质量还是价格与附近的家乐福 商店的产品区别都不大。（3） 就百货而言，顾客们更喜爱一家智利开的连锁店Supermercados Jumbo SA，那里的产品质量好， 特别是肉食，非常新鲜。 （4） 家乐福目前在阿根廷与巴西共有 60 个商店，家乐福还在价格与促销手段上与沃尔玛公司 展开激烈竞争，以求击败沃尔玛公司。 （5） 家乐福公司由于具有规模优势，在供应商那里可以拿到更优惠的 价格，因而其整个销售价格比较低。 （6） 家乐福的产品种类较少，因而管理费用也较低（四） 沃尔玛公司在阿根廷和巴西出现的问题的分析沃尔玛在南美地区遇到的麻烦部分是由于自己的错误造成的。首先，公司没有进 行充分的市场调研就贸然进入市场 。其次，公司引进了存货摆放设备，但却不能与当地的货盘 相吻合 。再次，使用了一个计算机化的记账系统，该系统却没有考虑巴西地区极其复杂的税收政策。另外，对巴西的迅速变化的信用政策，沃尔玛公司的反应滞后。最后，沃尔玛的另一营销方式6 家南美的萨姆俱乐部（Sams Club）。它是一种只对会 员服务的商店，而且产品购买也是采取一次性大批量的方式。这种商店在巴西发展缓慢。原因是：1、于顾 客不习惯在此购物得事先付会员费的消费方式：2、很少有人家里有空间存放如此大批量的产 品：3、做小生意的客户不愿意从沃尔玛的这种商店进货，原因是担心 这样一来当局可以从他们的购买记录上获得税收信息。四 沃尔玛公司阿根廷和巴西战略可行性方案（一） 沃尔玛采取全球性的供应商更为有利 1. 沃尔玛选择供应商的标准沃尔玛一向对供应商有两项承诺：一是不收进场费，二是只要是“沃尔玛”的供应商，就可以免费索取零售链的报告(该报告其实是商品销售的信息反馈，在很多超市是要收费的)。而沃尔玛要求的回报是供应商提供价格更优惠的产品。沃尔玛对商品采购有一套严格的质量和管理体系。采购对象通常定位为该地区内具有一定规模和具有较强生产能力、市场营销能力以及配送能力的供应商。沃尔玛对供应商资质的要求比较严格，供应商要有强烈的决心致力于提高效率和降低成本，愿意公开自己财务状况，愿意在与沃尔玛业务相关领域投资，能对对沃尔玛提供的产品服务具有创造性和排他性，最好能给沃尔玛带来增值服务。2. 全球性供应商对沃尔玛的促进作用建立产销联盟，是沃尔玛构建其“物流帝国”过程中一项具有战略意义的举措。沃尔玛不但创造了生产商与零售商新型合作关系，而且将这种关系做出进一步深化，使产和销相互渗透融合，并逐步开始形成销售商对供应商进行控制的这种产销新格局。经过长期的实践和改进，沃尔玛与大多数供应商建立了联盟关系，即通过签订长期性的采购合同，直接从供应商那里进货，省去了各级批发代理环节。这样就大大地降低了流通费用和相应的成本。同时，它还通过要求生产商为其生产自有品牌商品，使各店铺内具有更多的廉价商品供应，让顾客获得实惠。另外，沃尔玛通过已建立的联盟，强制供应商实现最低成本、提高收益率，与供应商形成联动关系，辅助供应商降低产品成本，如对生产场所、存货控制、劳动力成本及管理工作进行质询和记录，来迫使其进行流程再造，使他们同沃尔玛一起致力于降低产品成本的运作。（1）沃尔玛有一套严格的货架管理程序，那些放在最好位置的产品，通常都是产生最大收入的产品，全球性供应商有利于沃尔玛选择最合适的新产品，赢得最大的利润。 （2）它是全球连锁性的，不同区域选择不同的供应商，地理位址有优势，节约成本。 （3）全球性的供应商有利于他们控制采购成本，实现供应商与零售商成本最低化，利润最大化。 （4）全球性供应商都可以把自己的东西摆在沃尔玛的柜台上，这对提高沃尔玛的知名度和扩张海外业务提供了很好的氛围和空间。 沃尔玛公司建立了以自己为核心企业，链接供应商与顾客的全球的供应链，它要求降低上游企业的原材料的采购成本、制造成本、存货成本等等。同样也要求供应商的供应商降低成本。此外，沃尔玛公司还参与到上游企业的生产计划中去，与上游企业共同商讨和制定产品计划、供货周期、甚至帮助上游企业进行新产品的研发和质量控制方面的工作。及时将消费者的意见反馈给供应商，供应商可通过信息系统查询沃尔玛的产销计划，以此作为安排生产、供货和送货的依据，保证生产出的产品是顾客所需求的，降低了经营风险。通过以上的举措，沃尔玛与供应商建立了长期稳定的合作伙伴关系，取得了双赢的结局。（二） 沃尔玛采取各地商店集中统一式管理模式 低成本战略使物流成本始终保持低位，是像沃尔玛这种廉价商品零售商的看家本领。在物流运营过程中尽可能降低成本，把节省后的成本让利于消费者，这是沃尔玛一贯的经营宗旨。沃尔玛在整个物流过程当中，最昂贵的就是运输部分，所以沃尔玛在设置新卖场时，尽量以其现有配送中心为出发点，卖场一般都设在配送中心周围，以缩短送货时间，降低送货成本。沃尔玛在物流方面的投资，也非常集中地用于物流配送中心建设。沃尔玛拥有快速高效的物流配送中心，物流配送中心一般设立在100多家零售店的中央位置，也就是配送中心设立在销售主市场。这使得一个配送中心可以满足100多个附近周边城市的销售网点的需求；另外运输的半径既比较短又比较均匀，基本上是以320公里为一个商圈建立一个配送中心。沃尔玛各分店的订单信息通过公司的高速通讯网络传递到配送中心，配送中心整合后正式向供应商订货。供应商可以把商品直接送到订货的商店，也可以送到配送中心。有人这样形容沃尔玛的配送中心：这些巨型建筑的平均面积超过11万平方米，相当于24个足球场那么大；里面装着人们所能想像到的各种各样的商品，从牙膏到电视机，从卫生巾到玩具，应有尽有，商品种类超过8万种。沃尔玛在美国拥有62个以上的配送中心，服务着4000多家商场。这些中心按照各地的贸易区域精心部署，通常情况下，从任何一个中心出发，汽车可在一天内到达它所服务的商店。在配送中心，计算机掌管着一切。供应商将商品送到配送中心后，先经过核对采购计划、商品检验等程序，分别送到货架的不同位置存放。当每一样商品储存进去的时候，计算机都会把他们的方位和数量一一记录下来；一旦商店提出要货计划，计算机就会查找出这些货物的存放位置，并打印出印有商店代号的标签，以供贴到商品上。整包装的商品将被直接送上传送带，零散的商品由工作人员取出后，也会被送上传送带。商品在长达几公里的传送带上进进出出，通过激光辨别上面的条形码，把他们送到该送的地方去，传送带上一天输出的货物可达20万箱。对于零散的商品，传送带上有一些信号灯，有红的、有黄的、有绿的。配送中心的一端是装货平台，可供130辆卡车同时装货，在另一端是卸货平台，可同时停放135辆卡车。配送中心24小时不停地运转，平均每天接待的装卸货物的卡车超过200辆。沃尔玛用一种尽可能大的卡车运送货物，大约可能有16米加长的货柜，比集装箱运输卡车还要更长或者更高。在美国的公路上经常可以看到这样的车队，沃尔玛的卡车都是自己的，司机也是沃尔玛的员工，他们在美国的各个州之间的高速公路上运行，而且车中的每立方米都被填得满满的，这样非常有助于节约成本。（三） 沃尔玛需要商店的本土化管理模式 企业进行跨国经营最大的困扰是没有自己的营销渠道。经营本土化是跨国公司面对经济全球化趋势作出的一种战略选择, 但跨国公司海外分支机构本土化经营的决策是一个复杂的过。在经济全球化趋势下, 国际竞争日益激烈, 跨国公司保持核心优势的垄断地位和决策的灵活性尤为重要,因为跨国公司核心技术持续的内部化会导致企业决策灵活性的丧失,使得大量人力资源和资金资源锁定( Lo cked In)在自己非核心竞争优势的领域, 造成跨国公司核心竞争优势在全球化浪潮中专业化分工优势的下降。所以,跨国公司利用网络管理技术将非核心竞争优势领域的生产实施本土化,充分利用当地企业的核心竞争优势,将生产通过“ 合同生产” ( Contr act Manufacture) 等方式分包给当地企业生产,将自己的全部资源用于核心竞争优势领域,如R&D 或市场营销等方面, 从而维持自己核心竞争优势的垄断地位,保持决策的灵活性。 因此,发展中国家的“ 合同生产” 大都来源于发达国家,当然也有一些“ 合同生产” 来源于新兴的工业化国家,如新加坡等。大量事实证明,以东道国内部市场为动机的跨国公司海外分支机构,比出口为动机的跨国公司海外分支机构经营本土化的程度高,而且东道国企业与以内部市场为投资动机的跨国公司之间的合作也较容易,因为这类跨国公司对本土化生产的产品质量与技术标准要求相对较低,跨国公司这种本土化战略的主要目的是利用当地企业熟知本地消费偏好的核心竞争优势;而以出口为导向的跨国公司海外分支机构本土化经营程度较低,它们对技术标准、 产品质量及生产成本的要求较高,特别是对作为跨国公司国际生产体系一部分的海外分支机构尤为如此,但是这类以出口为导向的海外投资一旦与当地企业建立起稳定的一级供应关系, 当地企业就会立即融入跨国公司的全球生产体系,建立以全球市场为导向的生产和供应基地, 迅速提高生产设计能力, 更新生产技术,扩大产品出口。首先, 本土化经营战略受跨国公司技术优势的影响。 对成熟技术、 非所有权技术生产的标准化产品,跨国公司海外分支机构倾向于外部化生产,即本土化生产,就近采购,这样可以从许多供应商中选择有利于自己成本最小化的企业, 减少非垄断技术生产的投资;而跨国公司对自己领先的具有垄断优势的技术则倾向于内部化生产,仅选择有限的东道国企业保持生产原料供应。其次,本土化战略还受跨国公司对市场反应程度的影响,对市场价格变化和工资差异敏感的跨国公司, 其本土化经营程度较低, 往往都是自由选址( Fo ot loose)的企业,一般不愿意对当地供应商进行技术更新投资;而对技术创新和市场产品质量敏感的跨国公司其本土化经营程度相对来说较高,它们注重投资的长期性和战略性。跨国公司海外分支机构自主权力的大小及建立时间的长短对本土化经营有很大的影响,一般地说来,自主权力越大、 设立的时间越长的海外分支机构本土化经营程度较高,与当地企业的关系越紧密;其次,海外分支机构进入的方式也影响本土化经营的程度,在相同的条件下, 通过兼并收购进入东道国的跨国公司海外分支机构,其本土化经营程度明显比“ 绿地投资” 要高,而且更富有效率; 再次,跨国公司海外分支机构的规模对经营本土化也有影响,规模较大的海外分支机构比规模小的海外分支机构的本土化经营程度高。跨国公司不同行业本土化经营程度不同,总的说来,可分割成不同具体生产阶段的产品, 其经营本土化程度较高。 具体说来,跨国公司在第一产业的本土化经营有限,因为该行业生产过程具有较强的连续性和不可分割性;但跨国公司在第二产业的本土化经营程度相对较高,当然不同部门也有较大差别。如食品加工涉及许多中间产品投入,其后向联系效应很大,跨国公司海外分支机构与当地企业之间的联系很强,本土化经营程度较高;而纺织业与当地企业的联系效应相对较小,因为纺织工业只需要不同的混合物来生产不同种类和质量的纺织品,本土化经营程度相对较小; 跨国公司在第三产业本土化经营程度也不相同, 如零售业、 建筑业和宾馆旅店等行业本土化经营程度较高,因为这些行业对当地的土地、 自然资源、 资金及人力资源关联度较高,本土化经营程度也就相对较高,但金融、 贸易、 旅游及公共服务等行业的产品基本不可分割,其本土化经营程度相对较低。五 沃尔玛公司在阿根廷和巴西的机遇和挑战（一） 沃尔玛所面临的挑战1.面临外部挑战首先，对于整个世界市场来说，世界零售业将进入商品价格透明化时代，价格领导者才是未来的赢家，同时，世界零售业正面临技术创新对于消费者购物习惯的影响，科技的发展正在改变消费者的购物习惯。其次，沃尔玛要实行全球战略，这种战略的实施必然要求“本土化”程度的加深，不同地域民族有着不同的消费习惯和消费方式，怎样能够以较快的方式满足不同地域消费者多样化的需求是一个重大的挑战。最后，随着零售业在全球的兴起，竞争也越来越激烈，不同国家的国情不同，具体的投资环境也不同，在进行全球化的管理中药根据市场实时的变化调整自己的管理方式。2.面临内部挑战首先，首先是管理模式上的挑战：管理模式上，沃尔玛惯于强调系统性和集权性，从而实现规模效益，但缺乏对市场变化的灵活性。而“本土化”则强调面对市场差异，增强灵活性和自主性。从这点上看，沃尔玛管理模式面临的最 大挑战是如何协调集权性和灵活性的问题。其次，其次是人才匮乏