人力资源（绩效管理）的结课论文.doc

摘 要本文围绕绩效管理系统展开阐述，在对绩效管理概念、发展及演变综合论述的基础上，分析系统绩效考核技术平衡记分卡（BSC）的基本思想、指标体系、基本程序及应用的前提与障碍，并与其他绩效考核方法进行比较，分析并预测绩效管理的未来的发展趋势。关键词：绩效管理 平衡记分卡 关键绩效指标 绩效评价方法引 言随着经济全球化和我国加入WTO，企业面临着越来越激烈的国内和国际市场的竞争，特别是人才的竞争，这对我国企业的人力资源管理提出了巨大的挑战。谁更重视人力资源开发，重视保持员工需求与企业目标一致，谁就能在激烈的市场竞争中取胜。绩效考核在其中处于核心地位，因此绩效考核受到越来越多的重视，很多企业都将这一机制引入到自己的管理实践中，但在具体的实施过程中效果并不理想，存在许多弊端，怎样才能更合理科学的运用绩效考核，是目前人力资源管理工作中亟待解决的问题。下面我将对现有绩效管理方法及应用进行综合论述，分析绩效管理问题，最后得出解决办法，即绩效管理未来的发展趋势。一、绩效管理的发展及演变（一） 国外绩效考核发展概况1、 成本绩效考核时期早期的成本思想是一种简单的一本求利思想，成本计算也是一种简单的以盈利为目的的计算。这一阶段的经营绩效考核指标就是成本，诸如每码成本、每公里成本等。这种绩效考核带有统计的性质。19世纪末，随着资本主义市场经济的进一步发展和竞争意识增强，出现了最早的标准成本制度。标准成本制度的建立，标志着由被动的事后系统反映分析转变为积极、主动的事前预算和事中控制，达到了对成本进行管理的目的。成本的控制状况成为该时期考评企业经营绩效的主要指标。2、 财务绩效考核时期20世纪初，资本主义市场已经进入稳步发展时期，自由竞争过渡到了垄断竞争，这一时期从事多种经营的综合性企业发展起来，为企业绩效考核指标体系进一步创新提供机会。20世纪60年代以前，运用得比较广泛的财务绩效考核指标是销售利润率。到了20世纪60年代，运用最为广泛的绩效考评指标主要是预算、税前利润和剩余收益等，并把它们作为对企业管理者补偿的依据。20世纪70年代，经营利润和现金流量已成为该时期绩效考评的重要要素。20世纪80年代后，对企业经营绩效考核形成了以财务指标为主、非财务指标为补充的考核体系。3、 绩效考核创新时期20世纪90年代以来，欧美的一些大公司发现现有的主要依赖于传统财务指标的绩效考核体系不能有效地解决企业在新经济时期进步与成长中的种种问题，非常有必要建立一套新的体系。而新体系的核心是在确定公司战略、考评经营绩效时，同等对待或更为重视质量、市场份额和其他非财务性考评标准，而不是当财务标准与非财务标准产生矛盾时，总以财务标准为准。（二） 我国绩效考核发展概况1、 平均主义思想下的奖惩调剂阶段这一阶段几乎没有正式的考核，基本实行平均主义。谁作出特殊贡献，则对之有所奖励；谁犯了重大过失对其惩罚，以有限的奖惩作为调剂。2、 主观考核阶段一些起步较早的民营企业认识到必须打破平均主义，实行灵活的考核与分配机制，且必须依据能力与贡献来确定报酬，拉开收入分配的差距。但这个阶段，企业缺乏理性管理基础，人情化管理色彩浓郁，考核多凭主观感觉，缺乏实际标准。3、 德能勤绩考核阶段一些企业认识到考核应当综合考察多个方面，不仅包括工作的结果，还包括工作中的能力、态度、出勤率等。但这种模式存在的问题是：考核指标庞杂、没有针对性、没有明确目标、考核重点不突出。考核不能真正反映员工的业绩，往往“老好人”、“庸人”的考核分数反而最高。4、 量化考核与目标考核阶段客观、量化的考核可以说是近年来很多企业考核管理的重点，用事先承诺的标准来考核员工实际完成的绩效，已达到绩效改善的目的。这种标准时具体的、客观的、基本可量化的。一、 绩效管理的概念（一） 绩效管理及考核1、绩效管理绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价、并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。 方少华、胡颖颖 绩效管理咨询 机械工业出版社 2007年5月第一版 第五页2、绩效管理的四个基本要素绩效管理具有四个基本要素：明确一致且令人鼓舞的战略、进取性强又可衡量的目标、透明而又有效的技校沟通和绩效评价、迅速而广泛的绩效成绩应用。这四个基本要素对任何一个优秀企业的绩效管理来讲，都是不可或缺的，缺少其中任何一个要素，都不是真正意义上的完整的绩效管理。（二）绩效考核理论体系1. 系统考核理论2. 目标一致性理论3. 定量与定性相结合理论4. 层次结构分析理论二、 平衡记分卡（BSC）（一） 引入平衡记分卡的战略思考1、 平衡记分卡问题的提出20世纪80年代末90年代初，欧美很多学者和大公司发现，传统的以财务为单一衡量指标考核企业经营绩效的方法是妨碍企业进步的主要原因之一。正是因为这样的原因，西方很多学者以及实务界兴起对平衡财务与非财务指标的综合绩效考核方法的研究，其中最有代表性的是由卡普兰和诺顿共同开发的名为“平衡记分卡”的绩效考核方法。2、 平衡记分卡的功能平衡记分卡具有战略管理的功能，借助它不仅可以进行有效的战略思考和资源的优先配置，而且可以把企业的战略或使命转化为具体的目标和评估指标。平衡记分卡可以有效地推动组织的变革，借助它不仅可以有效处理组织内外各种变量在变革中的相互关系，而且保证整个组织系统变过过程中的均衡性。平衡记分卡是一套完整的组织评估系统，它不仅克服了企业传统的绩效评价体系的片面性、主观性，而且强化了从目标制定。行为引导、绩效提升整个绩效系统的管理。平衡记分卡是一套系统的管理控制系统，他不仅把企业财务性指标控制与非财务性指标控制联系起来，而且把企业短期目标与长期目标、组织目标和个人目标有效地进行了链接。最后，平衡记分卡可以实现有效的激励，当把平衡记分卡与报酬相连接的时候，我们不仅强化了所期望的行为和结果，而且也实现了我们对员工报酬的承诺。 付亚和、许玉林 绩效管理 复旦大学出版社2004年12月第一版 第284页（二） 平衡记分卡的维度和要素1、财务维度。作为实体主体，企业必须以赢利利作为生存和发展的基础。而对企业的股东而言，财务目标是最主要的，通常股东们从财务角度来判断企业成功与否。因此企业所有的改善都是为了最终达到预定的财务目标。财务方面是所有目标考核的焦点。财务一般包括营业额、毛利率、净利润、资产和负债情况，并依次计算各种财务比率。2、客户维度从更广更平衡的维度来考虑企业的战略目标和绩效考核时，一定要非常重视客户维度。因为企业为了获得长远的财务业绩，必须创造出让客户满意的产品和服务。最典型的客户维度包括：定义目标市场和扩大关键细分市场的市场份额，客户满意度等。客户维度目标可以包括市场份额、客户保留率、新客户开发率、客户满意度等。3、内部流程维度这是平衡记分卡突破传统绩效考核的显著特征之一。从价值链上针对内部业务流程进行分析，提出了四种绩效考评属性：质量导向的考评、基于时间的考评、柔性导向考评和成本绩效考评。4、学习与成长维度平衡记分卡最大益处之一，在于它把学习与成长也列为四个维度中的一个，确定了学习与成长的战略重要性。学习与成长维度的目标包括新产品开发循环期、新产品销售比率、流程改进效率等。（三） 平衡记分卡的指标体系1、财务衡量指标体系包括：财务效益状况指标；衡量资产运营状态指标；衡量偿还债务指标；衡量成长性的指标；常用其他财务指标2、客户导向型指标体系包括：市场占有率（市场份额）；客户维持率；产品和服务的属性。3、内部流程指标体系包括：新产品推出能力；设计能力；制造效率；安全性；售后服务指标。4、学习、创新与成长指标包括：员工能力；信息系统状况；员工提案改善建议次数、因员工建议而节省资本金额、对员工的授权和分权程度；新产品数量、新产品推出速度；制造改善情况、废料降低情况。（四）引入平衡记分卡的基本程序第一个程序是说明远景，它有助于经理们就组织的使命和战略达成共识。第二个程序是沟通，它使各级经理能在组织中就战略要求进行上下沟通，并把它与各部门几个人目标联系起来。第三个程序是业务规划，它使公司能实现业务计划与财务计划的一体化。第四个程序是反馈与学习，它赋予公司一项称之为战略性学习的能力。（五）平衡分卡与其他考核方法的比较1、平衡记分卡与传统考核方法的比较平衡记分卡打破了传统驾校考核方法财务指标一统天下的局面，从顾客角度、内部流程角度、学习与发展角度、财务角度来设计绩效考核体系。平衡记分卡使得为增强竞争力的应办事项中看似迥异的事项同时出现在一份管理报告中：以顾客为导向，缩短反应时间，提高质量，重视团队合作等。平衡记分卡是一个基于战略的绩效考核系统，它表明了源于战略的一系列因果关系，发展强化了战略管理系统。平衡记分卡是考核系统与控制系统的完美结合。它不仅克服了以往的片面性主观性，而且实现了考核体系与控制体系的协调统一。平衡记分卡防止了次优化行为。（六）平衡记分卡运用中需要注意的问题1、运用平衡记分卡存在的障碍首先，如何实现实体考核到个体考核的衔接；其次，如何有效处理战略业务单位的平衡记分卡和公司级平衡记分卡的关系；最后，技术层面的障碍。2、运用平衡记分卡需注意的问题1) 高层管理者的充分参与与支持。2) 实施平衡记分卡是提高战略管理能力的契机。3) 确定不同层面的关键成功因素之间的驱动关系。4) 明确不同层面的关键成功因素的构成及衡量标准。5) 建立较完善的基础数据系统。6) 畅通的沟通。三、 绩效管理的发展趋势1、 更新传统的绩效管理观，树立动态发展的员工观该观点对绩效管理有两点启示：首先，要用动态发展的眼光看待员工，摆脱机械静止乃至带有成见的眼光。其次，应拥有“赏识”眼光和“接纳”心态，更多地关注员工的优点，真诚接纳其不足和短处，并且关注其未来发展。2、 转变管理角色，提升绩效管理能力该理论的启示在于：首先，管理者在绩效管理全程中发挥着主导性作用。这种“主导性”既不是包办代替，也不是强制命令，更不是“不问耕耘，只管算账”；而是体现为积极引导科学辅导及时支持和激励参与。其次，管理者要转变角色。即要从“裁判型”“监工型”转变为“教练型”和“伙伴型”。3、 尊重差异，因材管理首先，必须培养动态评价的意识和能力。管理者不仅要客观评价员工的现有准备度水平，而且要科学评价员工的潜在发展水平，并根据员工所拥有的实际发展水平与潜在发展水平，寻找和发现其最近发展区；其次，应当采取差异化管理行为和举措。管理者应针对不同的员工创设不同的最近发展区，采取差异化管理行为。基于动态评价，管理者的绩效管理行为和举措不是着眼于员工的现有发展水平，而是对准其最近发展区，不在于培养员工的现有能力，而是塑造其潜在能力，引导员工不断地将最近发展区转化为现有能力，使每个员工的潜能都能得到最大限度的发挥。结 语通过对绩效管理的综合论述，使我对绩效管理的基本概念、发展状况、基本要素有了全面的了解，在对绩效考核方法之一平衡记分卡进行论述中，我了解到平衡记分卡的功能、优点及应用平衡记分卡所需注意的问题，基于以上理论的了解，进一步分析了绩效管理工作的问题，并对其未来发展趋势进行了总结和预测。参考文献：1. 顾琴轩 绩效管理M 上海交