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亚太博宇财经顾问 决策咨询系统管理战略研究报告 2003年5月 28日 每周版 研讨理论 指引操作 解读案例 传授密笈 l 理论篇 只要掌握改变的瞬间就能出奇制胜：危机的来临常代表变数的转换，企业反而应该利用此一变动的本质，突破法规的限制与消费者心态的变化，加快评估与行动的脚步创新优势 (P1) 如何管理应收帐款（上）：应收账款管理是每个企业在经营中都会遇到的问题，应收账款的产生与追收情况在很大程度上与企业的销售有关，安全有效的管理应收账款应当从预防和追收两个方面进行(P3) l 案例篇 从武钢改制中学习的国企人员分流的经验：资产和人员是国企改革的两条主线，富余人员的安排也已经成为国企所面临的改革链中最大的问题。“主辅分离，辅业改制，人员分流”是国家倡导的国企改革方向，但在实际运作中，却往往是企业改制的最大难点(P5) “玩具反斗城”一直在经营乐趣事业：马上就是儿童节了，你是否会想起玩具？以生产玩具为事业的玩具反斗城，经过50多年的发展己成为一个110亿美元的企业，为不少儿童带来了欢乐，也经历了许多波折，但最终还是成为了经营乐趣事业的赢家 (P8) l 操作篇 儿童市场变化中挖掘潜力：近几年，儿童消费市场发生了许多变化，许多传统的儿童商品不再受孩子们的欢迎，应当如何看待这些变化，采取怎样的应对措施？(P10) 如何强化供应链管理提升作业效率？：供应链体系包括了物流、金流与资讯流，需透过流程标准化与科技系统协助才能达成目标(P11) l 点评篇 透视购售式重组：2003年初，一种称为“购售式重组”的国企债务重组方案被媒体广泛报道，并称将在全国推广，而此后国家经贸委企业司的官员却否定了此事(P11) 将人力资源部门变成盈利中心：企业是以盈利为目的的，任何部门的存在的价值都可以用效益来衡量，人力资源部门也可以作为盈利部门来进行经营。那么如何将企业的人力资源部门变为一个与生产部门一样的盈利中心呢？(P13)【理论篇】只要掌握改变的瞬间就能出奇制胜危机的来临常代表变数的转换，企业反而应该利用此一变动的本质，突破法规的限制与消费者心态的变化，加快评估与行动的脚步创新优势。SARS让人体验到没有比生存更为重要的事了。在克服SARS对生命袭击的恐慌后，很多人却发现它不仅危及个人生存，对企业成败极具威协。毕竟，即使在高危险社群中，个人忧患SARS比例也在万分之一以下，就算忧患，存活率也在90%以上。然而，万一SARS所造成企业收支不平衡的情况持续下去，经济危机将不可避免。一般的经济和金融危机中，企业所能想到的第1个策略便为“度小月”，以一切方法缩小自己，维持生存。然而，精明的经理人知道，所谓的危机即为一个充满了变数的期间，竞争因素、资本因素在一夜之间都己改变，没有比利用现在出奇制胜更好的时机了。我一直相信“危机是策略性扩张最佳时机”！1997年亚洲经济危机发生以后，可口可乐的亚洲营运总裁道格拉斯达夫特（Douglas Daft）看到了他管辖区域下，各地连连传出投资失利，货币贬值的消息。他在一片悲观声中，将各地主管召集到一起，研究如何能在这样的状况中不但自保，而且还能抓住成长机会。可口可乐知道危机就是转机，因为该公司便是在第2次世界大战结束以后，在遍地创伤中走出美国，奠定了在国际市场上大放异彩的基础。在随后的几年中，可口可乐买下了南韩的一家装瓶厂，在中国、日本和马来西亚扩张了销售系统，打破了过去以国家为单位的经营方式，改为区域行销和铝及塑胶瓶的集中谈判，在各地买下了数家咖啡和茶的饮料厂。不仅跨国企业有能力趁危难时，在新兴经济中翻云覆雨。韩国的住商银行（H&CB）原本为1家以住家贷款为主的中型商业银行，资本额不过2亿5千万美元。但是该公司的总裁发现越是在危机之际，员工接受改变的意愿也越大，因此顺势不但重组了企业，而且在策略和企业文化上也做了一个彻底的改变。到2001年，该银行被国民银行收购时，市值达21亿美元，并且成为第1家在纽约股票市场上发行ADR的韩国银行为什么这些企业能够在混乱与灾难中改变策略，甚至脱胎换骨？从许多类似个案中，我们发现很多企业在不确定中，发现远方因为突变而出现的曙光。一些过去严苛的法令因为危机而变得松懈，让企业比以前更能够自由伸展。亚洲金融危机以后，各个国家对于外商并购的态度有所改变，可口可乐便利用这个时候，扩大了他们的市场占有率。住商银行发现骠悍的韩国职员，到了危机时刻也不能不接受必须改变的事实。在正常状态下，4个元素限制了企业的本质与发展：法规环境、竞争环境、消费者态度，以及企业应变的能力。在危机的时刻，这4个元素都会出现极大的改变，企业的规模与本质也因此不能不受到刺激而有所变化。凡是那些能够随着限制性因素立即做出对应策略的企业，便能及早找到因应的对策，改善自己的竞争能力。第1个限制企业发展的因素为法规环境。通常法规为企业建立的基石。经济人对于本身企业所能经营的项目、生产的产品、行销的手法等，都因所在环境的原则上不容易被改变的法规而定。然而，当危机来袭时，法规不能不为之改变。以韩国为例，过去韩国的公平交易委员公对于金融机构的合并，采取极为严格的态度。但是1997年以后，为了协助沉沦中的企业存活，政府批准了许多过去无法想像的兼并案。住商银行便在情况下与国民银行合并，使该行的市场占有率一下从11%跳升至26%。对外商的限制，很可能因为危机的出现一扫而光。经过了亚洲金融危机以后，大部份亚洲国家提升了外资占股比例，有的从50%以下升高至100%。一般而言，越大的企业口袋越深，应越经得起危机的冲击。但是越大的企业也有可能在沉重的利息负担、供应链的前途不连接、投资者失去信心等因素下，被危机击垮，而将市场让出来给新兴企业。在1994年的墨西哥危机、1997年的南韩危机以后，两个国家的百大企业排行榜出现了极大的变化，便为最好的说明。传统企业管理概念中，当经济出现危机时，应该暂停手边的购并谈判。但是近来的趋势显示越在金融混乱中，越见购并风起。亚洲经济危机最险恶的1997年8月到12月间，日本以外的亚洲国家，出现了4百起购并案件，总交易金额达350亿美元，为前一年同期的1倍。经济危机中，个人与企业同样为受害者。很多人失去工作和多年的储蓄，做为顾客，他们的需求自然也会改变。凡是能够洞察消费者改变的零售业和制造业者，必定能够率先脱出危机。印尼的大卖场连锁拉玛亚那（Ramayana）原本为工人阶级的消费场所。在1997年、印尼卢比价值一落千仗后，该连锁开始诉求中产阶级，以小包装、稳定价格拉到了大量原本在百货公司消费的顾客。研究显示，亚洲的顾客在金融上的态度也因为金融危机而有所改变，不但更愿意接受新金融产品、新管道，而且比以前更愿意借贷。受这种态度的影响，在金融危机发生后的3年间，韩国民众贷款总额增加了30%，中国则增加了130%。仅仅知道游戏规则改变，并不足以让企业在危机时刻生存。更重要的是，能够在理解游戏规则的改变之上，很快地采取因应对策略。在平常时期，企业在出货和收款之间可以相隔好几个月，但是在危机时刻，每一天可能都是关键的日子。快速变化的意义，便在于能够在不确定中，第1个进入新的市场。这虽然需要勇气，但是收获与报酬可能超乎想像得大。有的企业受到危机的震惊而失去行动能力，但是有的企业却因此加快评估与行动的脚步。这样的企业，不但增加了存活的机会，而且甚至可能因此而获得意想不到的利益。 返回如何管理应收帐款（上）应收账款管理是每个企业在经营中都会遇到的问题，应收账款的产生与追收情况在很大程度上与企业的销售有关，安全有效的管理应收账款应当从预防和追收两个方面进行，本文从经营角度出发，从销售方式监管、经销商监管、销售人员监管、追收四个方面对此问题进行探讨。一、销售方式监管应收款项管理从财务管理的角度研究是一种营运资金的管理，优良的应收款项管理可以创造出企业的现金流入量，降低企业资金成本，安全、有效的管理应收帐款是企业在发展过程中必须具备的条件。但在实际经营中，应收帐款的管理往往是一件很复杂的事情。有效的应收账款管理工作应当从以下方面入手：1、明确销售合同条款 在与经销商签订销售合同时，为避免日后处理应收帐款时与经销商产生分歧而带来经营风险，应将合同条款明确。包括：明确各项交易条件、双方的权利和违约责任、合同期限、加盖经销商的合同专用章等。2、定期财务对帐 财务要形成定期的对帐制度，每隔三个月或半年就必须同经销商核对一次帐目，避免造成单据、金额等方面的误差。尤其重视以下情况：产品结构为多品种规格、产品的回款期限不同、同种产品回款期限不同、 产品出现平调或退换货时、经销商不能够按单对单（销售单据或发票）回款等。以上情况会给应收帐款的管理带来困难，因此要制订一套规范的、定期的对帐制度，避免双方财务上的差距像滚雪球一样越滚越大，而造成呆、死帐现象，同时对帐之后要形成具有法律效应的文书，而不是口头承诺。 3、正确理解产品铺货率产品铺货率提高，会增加销售机会(提高了消费者的购买便利性)，但应收帐款和经营风险也同时增加；降低铺货率，经营风险虽然降低了，但达不到规模销售的目标。正确合理解决产品铺货率问题，对降低应收帐款、保证货款的安全性是有帮助的。因此建议在产品不同销售阶段、产品不同的销售策略、市场推广的强弱不同而采取不同的产品铺货政策。 4、减少赊销代销 销售人员为了迅速占领市场或完成销售目标经常采取赊销、代销的运作模式，这种销售模式是经销商拖欠应收货款的土壤，并极易造成呆、死帐的出现。要制订相应的销售奖励政策，鼓励经销商采取购销、现款现货等方式合作，尽量减少赊销、代销的方式。 5、制定合理的激励政策 在制定营销政策时，要将应收帐款的管理纳入对销售人员考核的项目之中，即个人利益不仅要和销售、回款业绩挂钩，也要和应收帐款的管理联系在一起，制订合理的应收帐款奖罚条例，使应收帐款处在合理、安全的范围之内。 6、建立信用评定审核制度 在实际工作中，真正能够做到现款现货的经销商很少，要建立信用评定审核制度，对不同的经销商给予不同的信用额度和期限。对经销商的信用管理要采取动态的管理办法，即根据前期合作情况，对经销商的信用情况重新评定。二、经销商的监管1、建立完善的经销商开户制度 厂家开拓新的市场或目标市场过程中，选择经销商时进行充分、科学的评估是必要的，这不仅为将来的销售寻找一个合作伙伴，同时也降低了日益激烈的市场竞争所带来的经营风险，面对买方市场时将会事半功倍。因此，合作前对经销商进行评估就显得尤为重要。评估的内容应包括：经销商的资信状况、经销商的财务状况、经销商的经营状况、负责人的个人资料等。 2、加强对合作经销商的监管首先要强化经销商的回款意识。经销商在处理应付帐款时，会根据以下的原则而选择先后支付顺序：对经销商利润贡献的多少、代理产品销售金额的多少、代理产品在经销商心目中的地位、客情关系的维护程度、厂家对货款管理的松紧程度。要经常性地强化经销商的回款意识，将本公司的付款顺序排列在前面，成为经销商的第一付款顺序是工作的目标和努力方向。 其次控制发货以减少应收帐款，按照经销商实际的经营情况，采用“多批少量”的方法可以有效地控制应收帐款。 再次采用适当的通路促销以减少应收帐款，根据2080原则，对于20部分重点客户的应收帐款的管理，是应收款管理的重中之重。实行通路促销政策，可以有效地降低厂家的应收帐款，但此种方式应谨慎使用，不宜过濒。同时建议：在年中以通路促销为条件、在年末以年终返利为条件促使重点大客户降低应收帐款。 最后建立经销商的库存管理制度，通过对经销商库存的动态管理（销售频率、销售数量、销售通路、覆盖区域等），及时了解经销商的经营状况，保证销售的正常运转，有效地控制应收帐款。 3、 经销商发生欠款的危险信号： 在日常经营管理中，经销商出现的一些信息，对厂家货款的安全性是有警示作用的。如：频繁转换管理层或业务人员、经常找不到公司负责人、受到其他公司的法律诉讼、转换银行过于频繁、公司财务人员经常性的回避、多次破坏付款承诺、突然下过大的定单、以低价抛售商品（低于供货商底价）等。当经销商出现以上危险信息时，厂家采取果断、迅速的应变措施，可以降低应收帐款的回收风险。（待续） 返回【案例篇】从武钢改制中学习的国企人员分流的经验 资产和人员是国企改革的两条主线，富余人员的安排也已经成为国企所面临的改革链中最大的问题。“主辅分离，辅业改制，人员分流”是国家倡导的国企改革方向，但在实际运作中，却往往是企业改制的最大难点。早在1993年，国有骨干企业武汉钢铁公司就开始了改制中的人员分流工作，十年来武钢成功减员十余万人，其成功经验值得众多国有企业借鉴参考。上世纪90年代，特大型钢铁联合企业武钢曾经拥有12万多名职工，“家大业大”的同时，沉重的冗员包袱也成了困扰企业增效的一大“心病”。1992年，武钢提出“精干主体、剥离辅助、减员增效”，开始致力于体制改革，在全国率先叫响“七万人不吃钢铁饭”的响亮口号。 减员，对于武钢这样的老国企来说，难度之大不亚于技改。但1993年以来，武钢成功地进行了七次大规模的剥离辅助、下岗分流，剥离76139人，减员46565人。钢铁从业人员由11.2万人减至14850人，钢产量由475万吨增至708万吨，人均产钢由42吨增加到470吨，9年上缴利税182.45亿元，资产保值增值率达261，职工工资增长284。成功分流减员十几万人，却没有把一家亏损企业推向社会，没有轻易解雇一名职工，也没有没有给社会带来不稳定的问题，这一切何以能够顺利进行？无疑得益于武钢改革正确思路和科学方法。艰难、复杂而又敏感的动“人”手术，直接涉及数万人切身利益，难免有一场巨大的阵痛。在这样的情况下，武钢采取的减员思想为：不采取急风骤雨式的一刀切政策，而是总体规划、分步实施、逐步到位，尽量减缓改革给职工和社会带来的冲击，保证平稳过渡。一、思想上：“三导法”春风化雨企业主辅分离，轻装上阵，部分职工下岗分流，提高劳动生产率，这是国有企业建立现代企业制度，参与国际市场竞争的必然选择，但不是每个职工都能很快理解。武钢针对职工关心的热点、难点、疑点，首先坚持“超前开导、同步引导、善后疏导”的“三导法”进行思想教育工作。任何一项改革最要紧的是观念的改变。武钢通过深入细致的思想工作，超前开导，广泛开展了“提高武钢市场竞争力 ”、“企业有困难，我们怎么办”等大讨论，引导干部职工在破除旧观念上下功夫，把解放思想、转变观念落实到深化企业改革的实践中去，从而增强了职工理解改革、支持改革、参与改革的心理承受能力和行为能力。他们不断深化企业内部劳动、人事、分配等多项制度改革，初步形成“能者上，庸者下”、“多劳多得”等运行机制。在机构改革中，最“狠”时一次就将机关干部减少80。新机制也强烈冲击着武钢人的“大锅饭”思想、“铁饭碗”意识，竞争、市场、成本、危机意识日渐增强。要把富余人员减下来，更是一项艰难的改革。武钢各级干部深入基层，深入职工，坚持家访谈心，开展一人一事的思想工作，及时理顺职工情绪，帮助解决实际困难，最大限度地化解矛盾，保证了减员增效、机构调整等方面改革的平稳实施。 初轧厂曾是武钢的主体工序，因工艺落后，生产成本高，1999年集团决定将其整体关闭。对此，少数职工思想情绪很大。厂领导深入职工家庭找一些认识不清、情绪偏激的职工做工作，并把政策咨询搬到车间、食堂，引导职工正确认识工艺结构调整的重要意义，使广大职工认识到淘汰落后工艺代表武钢进步，符合职工的根本利益。同时，在安排再就业时，先安置工人，后安置干部，全厂700多名人员通过划转、进入再就业中心、退休等多种渠道分流，全部得到妥善安置，促进了武钢淘汰落后工艺的进程。10年来，正是有了春风化雨式的“三导法”贯穿于思想工作，使深化改革的创新意识、加快发展的紧迫意识、市场竞争的危机意识深深植入各级干部的心中，而且为广大职工广泛认同。二、实施中：三个阶段挖渠分流 武钢的剥离减员是渐进式的。对于辅助企业的剥离，武钢没有采取让其一步走上市场的做法，而是分三个阶段、近10年的时间完成。1、1993年到1995年“扶上马，送一程”武钢按照产品、专业、资源、市场特点，把7万人及其所在的矿山、生活后勤、设备检修、耐火材料、交通运输等辅助单位从钢铁主业中分离出来，组建专业化公司，对其实行“三包一挂”的承包制，即包上缴利润递增或亏损递减，包武钢总公司确定的生产经营任务，包固定资产保值增值；工资与经济效益挂钩。承包期间，三年内职工新增工资部分由集团公司按每人每年800元、400元、200元给予补贴，第四年取消。由于武钢从内部市场向剥离单位优先开放，给予许多优惠，使承包单位初步在市场上站住了脚。三年共实现利润5574万元，减亏15982万元。2、1996年到1998年“彻底断奶”1996年，武钢又在企业内部推进以减亏增利为核心的法人委托授权经营，对这些单位实行资产经营承包，不给补贴，明确责、权、利关系。至1998年，除个别带职工福利性补贴的单位外，其他资产经营单位全部扭亏为盈，累计减亏增利3.23亿元。3、1999年至今“壮士断臂”所有剥离的单位到工商局登记注册，自主经营、自负盈亏、自我发展，以独立法人的身份成为武钢集团的一员。在循序渐进地演绎“主辅分离”的同时，主体厂也通过优化组合，每年精简富余人员，先后有4万多人下岗。25家二级单位已经发展成为具有独立法人资格的全资子公司，按照现代企业制度的要求，建立起母子公司体制。在此阶段，成功将子公司完全推向市场。10年三大步，武钢连续进行了7次大规模的减员分流工作，累计剥离分流76139 人。三、感情上：情到深处润物无声 数十年来，工人与企业同甘共苦，不仅为企业默默地奉献着，而且对企业产生了深深的依附和爱恋。因此，下岗分流无论从经济利益上，还是感情上，他们都不愿离开企业。对此，武钢领导者对职工不仅晓之以理，更动之以情。他们没有简单地将富余职工推向社会，而是本着对社会、对职工负责的态度，在坚持改革的前提下，从社会稳定的大局出发，始终考虑到职工的承受能力，切实解决他们的实际困难，并做好下岗分流职工再就业工作。1、为员工寻找出路 按照“先挖渠，后放水”的原则，武钢为分流下岗的职工设计了八个去向：到武钢新的生产线、培训学习、充实到子公司、退休、按国家政策内部退养、停薪留职自己创业、兴办三产、进再就业中心。1992年10月为安置主体厂分流的富余人员，专门成立“兴达公司”，开展钢材深加工、汽车维修、保安、餐饮等经营业务，仅此一家就安置下岗职工1800多人。全公司共成立20多个再就业中心，9年来共安排13925名下岗工人再就业，1999年武钢又提出，出再就业中心的要比进中心的人多，减员分流一直处于平稳有序的状态。2、注意维护职工经济利益1993年，武钢在推进“主辅分离”改革时，对分离单位的职工实行“三保持”：武钢“ 户口”、档案工资、退休后待遇。对分流到独立核算、自负盈亏单位的人员，当年新增工资按人均800元由集团公司给予补贴；分流到新建项目的人员，直接参与筹建工作的执行在岗职工待遇；对从主体分流到专业化公司的人员，在3年内工资待遇不变；凡办理厂内退休的，期间计算连续工龄，按本人基本工资的110发给生活费。3、保障职工的劳动权益不受损害劳动法颁布后，武钢随即建立了平等协商和集体合同制度，并健全了劳动争议调解机构，在劳动用工、劳动报酬、工作时间和休息休假、劳动保护和福利、劳动安全卫生等方面，切实保障职工的合法权益。 4、千方百计解决职工困难采取政策帮扶、就业帮扶、基金帮扶和救助帮扶等4项主要措施，来解决职工的实际困难。武钢先后建立了3000万元的扶贫基金、2500万元的职工互助补充保险基金、1500万元的残疾人基金来帮助弱势群体，还为职工建立了6300万元的补充医疗保险和5亿元的补充养老保险，从而解除了职工的后顾之忧。他们建立了干部联系职工生活困难户制度，组织开展“一人帮、群体帮、接力帮”活动，保证联系对象的基本生活，并积极创造条件，使其尽快摆脱贫困。如热轧厂一名职工家在红安县农村，父母年老丧失劳动力，妻子有病不能劳动，两个小孩读书，一家6人的生活靠他一人的工资维持。厂党委书记与其结对帮扶，帮助筹资近万元，并与当地有关部门联系，在县城办了一个摊位，让其妻子卖服装。经过几年努力，使他家步入了小康生活。武钢也深刻认识到：只有把职工群众的实际困难解决了，改革才能赢得职工群众的积极支持和广泛参与，才能减缓阵痛，始终在和谐稳定的环境中推进。编者点评：从2002年9月30日到2002年12月21日，不到3个月的时间内，中央各部委、国务院相继印发了四项关于国有企业人员分流的政策，足以看出此项工作在国有企业改革中的重要地位，同时也反映出其难度。武钢进行人员分流是国企改革中的典型案例，从中我们可以总结以下经验： 第一、科学的改革思想：首先武钢改革之初就意识到要成功进行改革，就必须保障各方面人员利益，这样可以调动改革积极性，使全员参与到改革中来。把员工推向社会、借改革之际损害相关人员利益这些方法都只能暂时缓解企业困境，不能取得改革成功，同时还增加了社会不稳定因素。 第二、循序渐进的改革步骤：一个特大型国有企业有着几十年的发展积累，改革必将是一项庞大的系统工程，企图在短时间内脱胎换骨是不切实际的。对此武钢采用了十年的时间，有计划有步骤的进行实施，说明武钢认识到了工作的艰巨性，具有长期作战的思想和行动准备。第三、高低结合的改革姿态：在改革过程中，企业所采取的姿态影响着员工能够接受的程度。为了安置分流人员，武钢专门成立兴达公司，建立再就业中心，显示出企业高屋建瓴的“高姿态”；在与员工的交流中，车间、食堂、员工家中都是他们的改革办公地点，厂委书记带头帮扶困难员工，这又显示了企业管理层平易真诚的“低姿态”。高姿态引导改革方向，低姿态使员工接受改革方法，从而有力的保障了改革的顺利进行。 返回“玩具反斗城”一直在经营乐趣事业马上就是儿童节了，你是否会想起玩具？以生产玩具为事业的玩具反斗城，经过50多年的发展己成为一个110亿美元的企业，为不少儿童带来了欢乐，也经历了许多波折，但最终还是成为了经营乐趣事业的赢家。玩具反斗城是如何成长壮大的？又是如何在逆境中力挽狂澜？本文也许会给你一个答案。在全球有近1600间店铺的玩具反斗城，其前身由年仅25岁的Charles Lazarus于1948年在美国首都华盛顿创立。Lazarus看准二次世界大战之后婴儿出生高潮，故专门开展了切合儿童需要的事业。最初，他用了一笔积蓄，将父亲的单车铺改为一家儿童家具店，当初并没有料到可以发展成一个大企业。一、成立之初，设立玩具专门店“我的小孩需要一件玩具”，每当顾客走到Lazarus那间出售婴儿家具的店铺时，他们总会这样说。因此，他也开始出售婴儿玩具。随后，顾客要为较年长的孩子买玩具，他按顾客需要而兼售那些玩具。顾客要什么，他就尽量满足，店铺逐渐变成一家多姿多彩的玩具商店。1957年，Lazarus开了第一家玩具超级市场，命名为Childrens Supermart。并以“专卖店”和“低价策略”为公司的定位。在其后10年他共开了3间店铺，但在1966年以750万美元将公司出让了给Interstate Stores。1974年Interstate Stores宣布破产，Lazarus以管理层收购方式再度取得控股权，于1978年将公司上市。二、重整旗鼓，繁衍多元业务重掌管理的Lazarus将公司改名为Toys“R”Us，他故意将“R”反转来写，以便引人注意。公司以低价、精选、货品齐全作为招牌，“每天低价”的策略使原本在圣诞等大节日才购买玩具的消费习惯，转为日常的消费行为。公司将业务拓展到新任父母群中，在1996年开设了首间Babiers“R”Us ，专门出售婴儿用品，衣物、家具及被具、婴儿车等一应俱全；还设有婴儿出生登记系统，让初为人母者登记并建立互联网系统。Babiers“R”Us无疑使这群父母随着孩子的成长而持续成为公司的顾客。早于1983年，公司己开设了首间Kids“R”Us店铺，提供小孩生活物品，如清洁和护肤用品、家具设备、儿童服饰，是一站式的家庭购买店。为了应付儿童的成长和学习需要，公司于1999年购入Imaginarium这家提供学习和教育游戏和产品的连锁店。三、强敌出现，陷入管理危机截至1995年，玩具反斗城所出售的玩具，占美国玩具总值的20%以上，成为全美最大的玩具零售商。可是随着Wal-Mart和K-Mart等大型连锁店加入竞争，形势变得不利。1998年，它被Wal-Mart夺去桂冠，屈居第二。另外，因网上购物渐成风气，网上玩具商如E和T占领了喜欢在网上购物的顾客群。为了应付这种局面，玩具反斗城最近两任的行政总裁都致力将公司转型。在1998年上任的Bob Nakasone宣布在2000年之前要将库存减少5亿美元。巨大的重整行动让部分店铺关闭，余下来的店铺则有大动作的重新设计，而一些专卖店也合并起来。网上业务方面，公司在1998年设立了T。原本是与Benchmark Capital共组新公司经营，可在1999年8月，Benchmark Capital退出，T在1999年的节日期间吸引了不少订单，却由于未能在送货方面作出配合而被投诉，最终被罚款。四、使命可达，进行深层改革Nakasone因未能为公司带来转机，于1999年8月辞职。公司总裁Grey Staley认为公司需要作更深层的改革：不单是店铺，还有企业文化的改善。于是展开了所谓“使命可达”（Mission Possible）计划，主要改造在美国的704间店铺和员工，因为在美国本土的业务占整个集团的80%。2000年4月，首批16间重整店铺，成为购物者利便的世界：设有更宽敞的购物通道和便利的货架，员工则由“以工作为本”的文化转为“以人为本”的文化。这次改革所涉及的员工层面，不单是店铺营运和采购的直线管理层，也触及公司更广阔的基层，因为Staley知道要改变50年的公司文化不易，而新的文化强调分享权力，承担责任。公司管理层认同在新的愿景中结合乐趣和强烈的个人责任。大家以乐观的基础，以诚实、开放、富想像力、负责的文化，使公司成为更具竞争力、顾客为中心、高效益的零售商店。这次改革由上而下发挥了影响力，形成了以人为本的文化，员工都显示一种不计较的态度，在2001年初就取得较高的顾客满意度。Staley2003年1月因私人原因离开公司，现任行政总裁John H. Eyler Jr.仍不遗余力去推动“Mission Possible”计划。五、标新立异，迎接新气象2001年11月17日，位于纽约时代广场的玩具反斗城的国际旗舰店开幕。该店搜集大量不同款式的玩具，是一间11万平方尺的多层商店，备有60尺转风轮、20尺高动物化的侏罗纪T-Rex模型、乐高大厦等，给人耳目一新的感觉。其目的就是要Wal-Mart划清界线，表明玩具反斗城是一间充满乐趣的商店。能建造这类形式的店铺，反映了玩具反斗城正在转变中。公司的2002年财政年度己反映了成绩：总销量达113亿美元，较2001上升49亿美元，纯利为2.29亿，提高了19%。Babies “R” Us和T更是创造了破纪录的成绩，T销量高达3.4亿美元。T是玩具反斗城旗下的网上零售分支。经历1999年的网上不断接收订单，后勤送货却出现问题的情况，公司在2000年与A展开合作：由A处理网上订购和送货，公司则将重心放在挑选货品上。2001年，公司增设了和两个网站，目前T己成为网上最大的玩具商。编者点评：玩具反斗城不仅仅是一个经营玩具的公司，更应该说是一个经营乐趣的公司。它成功的把握住了客户的需求，为客户提供体贴入微的服务，这是公司成功的基础所在。在公司经营处于不利状态的时候，管理者能够触及50年的企业文化，及时进行转变，进行深层次的改革，才能调动员工的积极性，从而使得其产品在众多的对手中独树一帜。玩具反斗城还能够依据前车之鉴，及时进行调整，在网络销售这块失地中采用更加专业的管理方式和销售手段，并最终取得了胜利。 返回【操作篇】儿童市场变化中挖掘潜力 问：我公司是一家儿童商品的生产厂家，每年的“六一”儿童节前后，生意最好。但是近几年，儿童消费市场发生了许多变化，许多传统的儿童商品不再受孩子们的欢迎，应当如何看待这些变化，采取怎样的应对措施？ 答：国家统计局统计结果显示，中国每年出生人口为1700万左右。可见儿童市场是一个巨大的消费市场。随着消费水平的提高，加上计划生育政策使得儿童在家庭中的地位更加重要，父母在孩子身上加大投资的现象也异常明显，儿童市场自然也大有潜力可挖。在儿童市场里占据重要地位的三大类商品是服饰及配件、儿童书面出版物（童话名著和教材最多）、玩具，大约占据儿童市场的80%。除了这3大类商品外，儿童食品、新潮文具和幼教基本用品、影视出版物、互动教育出版品在儿童市场中也都占有一定的份额。近几年，儿童市场确实发生着诸多的变化，从而引起了儿童商品消费的一些波动，儿童商品厂商只有及时准确掌握了这些变化的原因和规律，才能抓住孩子的需求。1、儿童年龄压缩。由于现代儿童长得快，3岁的小孩可能有原来10岁孩子的智力，因此传统玩具现在顶多只能卖到十一、二岁。许多儿童已经提早享受了那些声光效果、角色扮演的多媒体新玩具，稍大的孩子转为喜欢动脑筋好玩的东西，如搜藏型玩偶、模型等，也难怪许多儿童玩具对成人而言都极具吸引力。面对年龄压缩危机，玩具厂商也只能适应这一变化，加大创新力度，开法“智商更高”的玩具。2、市场普及率缩小。由于商品种类繁多，创新层出不穷，市场普及率自然缩小。比如许多小孩过了5岁就直接主动去买零食，儿童奶粉的意义就显得不大，奶粉厂商的市场普及率、饮用量都会减少。面对这种情况，厂商就只好开发多种产品，用多种类的产品弥补单一产品市场的缩减。3、注重体现个性。现代小孩有主见，会受流行左右，喜欢新鲜带点好玩甚至叛逆的东西，也让销售人员不得不频繁翻新行销手法。有的厂商将这群健康、独立、有主张的小孩称为Super Kids。经验表明：跟年龄小的孩子沟通最快的方法就是音乐和明星卡通，应付自以为是的大孩子，或者运用幽默让他们觉得好笑，或者体现出有个性、超炫来吸引他们。这种靠创意取胜的成本往往高，并且要抓住消费行为模式。如玩具反斗城引进得另类Bratz闪亮小天后娃娃，穿热裤短裙脚踩高马靴，流行中带点叛逆，符合现代小孩的审美，就连芭比也将要顺应时代推出另类娃娃。4、通过妈妈把关。一个重要的沟通对象是购买者兼把关者的妈妈，现代妈妈为了尽义务都会看广告搜集购买资讯，要想打动妈妈，要有一个很充分的理由。尤其是食品销售，比如营养价值高、有助于孩子脑力体力成长等方面，最好具有科学的依据，能够让她们心服口服。5、多条渠道建设。儿童市场蛋糕虽大，想吃到却不容易。儿童市场相对较封闭，最能影响他们的就是家庭和学校，厂商除了打广告、赞助活动，顺着媒体进入家庭外，也要积极进入校园行销。全国幼儿园、小学众多，但要依靠有效的方式才能取得效益，比如校园用品、教材、活动器材的采购就是一个巨大的市场，要想成功进入便需要企业具有多方面的渠道建设和销售能力。 又一个儿童节即将到来，虽然由于SARS的影响，国家各部委要求不组织大型活动，但儿童节每年只有一次，加上近期儿童的活动受到一定限制，家长此时为孩子购买礼物将不可避免。届时儿童商品厂商会推出各种促销手段来抢占市场，但只有把握了以上市场变化规律，根据需求推出更能吸引孩子们的商品才能够在这次竞争中取胜。 返回如何强化供应链管理提升作业效率？问：依据专家对供应链的定义，是指连接供应商、制造商、零售商、客户的各组织，连结成垂直整合的团队以完成配销产品的体系，目的即是快速且有效地将产品从生产者送至顾客。在这多重合作组织体系，需要迅速提供需求之间的变动资讯，在操作层面上是不容易的。请问要如何协调各组织间的作业流程，以求得共同的最佳效益？答：供应链管理（Supplier Chain Management,简称SCM）是企业管理领域内的新课题之一，涵盖企业各阶层，并涉及企业外部的管理。一般所谓的供应链管理，始于的设计、开发、采购、制造、行销、销售，最后配送到客户手上为止。整个供应链体系，结合物流、资金流、信息流，供应链体系包含了供应商、企业、通路、顾客等四环，各自又有供应链系统。供应商不仅提供产品，且能以多种方式影响企业经营效益。通路的供应链则是将企业所制造之产品运送到顾客手中，运送时间会影响顾客对企业的满意程度。为使供应链成员的统合性努力有所成效，有必要对物流环境的变通有所了解。目前，物流环境改变的原因，可分为下面3类：1、 顾客服务的多元化：由于顾客拥有多种产品选择权，所以企业必须提供额外顾客服务，以创造高附加价值，此点需要快速回应的供应链来达成。2、 服务时间压缩：在产品生命周期缩短、消费者与通路商需要及时交货、替代品高等因素的压力下，企业必须整合与协调其研发、制造、行销等过程，使其产品能在最短的时间内，送至消费者手中。3、 产业全球化：在全球贸易越来越盛行的时代，产品获利与损失的差别往往来自全球化运筹最佳化的程度。企业必须根据不同的市场特性，发展不同的制造与物流策略，来规划完整的供应链管理方式。结合成本领导与产品差异化策略，来获得持久性长期获利能力，应该是所有企业的最终目标。所以企业需要与外部的供应商与顾客作结合，就是这种逻辑思考的延伸，这也是供应链管理的缘由。相对地，传统通路在管理上所强调的重点，都在于产业上下流间，各个单一企业只顾达成个别的效率以及降低自身的经营成本；甚至于各企业视其上下游厂商为竞争者，导致供应链成员彼此的不信任与短视近利的合伙关系。供应链运作的挑战在于成员之间的不确定性，主要影响不确定性的因素，包括预测、需求量、产品组合、不预期改变等。因此，需要藉由安全存量的政策，如存货清单、安全库存或安全前置期间等方法。高效率的供应链管理系统，必须仰赖于高服务水准、快速反应顾客需求、灵活的存货管理等因素。因此，供应链体系的成员，有必要将相关作业流程尽量标准化，并且善用资讯科技来加速彼此之间讯息的流通，才容易达到预定目标。 返回【点评篇】透视购售式重组2003年初，一种称为“购售式重组”的国企债务重组方案被媒体广泛报道，并称将在全国推广，而此后国家经贸委企业司的官员却否定了此事。“购售式重组”到底是一种什么样的重组方式？是否真的是国企改革的科学模式呢？一、认识购售式重组“购售式重组”源自长春的地方国企改革，其主题思想是：从陷入严重债务困境的国有企业里，把具有盈利能力的有效资产剥离出来。具体的操作步骤也不尽相同，具有代表性的步骤如下： 1、一般首先由政府出资成立一家新公司，出资形式通常为现金，有时还包括土地使用权；新公司成立时，一般为国有独资公司，在资产交易完成后，将逐步改变为投资主体多元化的企业。 2、由新公司收购老企业的有效资产。代表性的交易方式是：新公司、老企业一起与主要债权人（通常是持有老企业债权总额35以上的债权银行）就老企业有效资产的估价和转让问题进行协商，最后达成资产出售和债务清偿的“一揽子协议”。 协议的主要内容包括，在有效资产的评估价格形成后，银行将向新公司提供相应数额的贷款，用于购买该资产。老企业则按照约定价格，将该资产转让给新公司。然后，新公司用该笔贷款向老企业支付购买资产的价款，老企业则将出售资产的所得用于偿还银行贷款。 按照长春市财政局企业管理处的说法，这样可以使一部分国有资产逃生，否则大部分国有企业都将沉下去，目前长春大概有将近一百家国有企业采用了这种方式。二、关键问题探讨 按照购售式重组方案，首先是政府出资设立新企业，政府哪来那么多钱设立新公司？ 长春市财政局企业管理处认为：其实并没有从政府的兜里拿钱，靠国资委、国资办下面的经营公司资本运作，政府只不过给了些政策，政府注入的钱可能量不大，实际上主要是用银行的钱倒了一下。 长春市企业结构调整办公室认为，银行贷款给新企业是重组以外的事，“购售式重组”纯粹是政府和企业的事，跟银行无关。长春市35家“购售式重组”企业中，银行并没有参与重组，只是政府下面的资产公司注册一个新企业，然后从老国企中剥离出优良资产，剩下的不良资产挂账，符合破产条件的依法破产，不符合破产条件的等新企业盈利了再搞一轮重组。更像是先分立，后破产，所谓的购售是一种虚拟购售，因为都是记账。按照该办公室的说法，重组之后银行的利益在于老企业依法破产的偿还率只有10%，而新企业偿还老企业的期望是18.3%，所以银行应该很高兴。并且，被剥离出的优良资产部分等到有了效益，真正把优良资产的作用发挥出来后，还应该再折价归还老企业。而购售式重组后的新企业效果已经初显，3.5万员工中已安置了2.5万人，去年还上交了财政6620万元。 在购售式重组中，除了新企业能够摆脱沉重的包袱，获得更广阔的发展空间以外，其他的经济主体的利益如何？我们在此作简单分析： 1、政府。新企业在注册时必须具有一定的资金，在购售式重组中显然是由政府以现金或其他形式进行出资，并且给与一定的优惠政策，实际上是政府加大了对重组企业的投入，因此政府扮演的是出资人的角色。 2、银行。银行在旧债未偿的情况下，又为政府的新企业注资，用来买老企业的优良资产，之后再还给自己。银行自己的钱转了一圈之后，收回来的并未多于拿出去的数量，但是银行为何还要参与重组？ 据了解，国家给吉林每年2个亿的破产豁免额度，谁能享受这个福利由地方政府来决定，这成为控制银行就范的一张王牌。 另外，在企业重组中往往实行“参与者受益”的规则，即“谁出钱拯救，谁先受益”，银行虽然是拿自己的钱贷款还给自己，但是作为重组的参与者将会首先收益，加上重组后新企业偿还银行债务的能力会提高，这便是吸引银行的地方。 3、中小债权人。既然新企业偿还银行债务的能力会提高，毋庸置疑老企业的偿还能力会更差，破产也许是最大的可能。