企业知识化工作管理--#1企业工作管理模式的认识.doc

企业工作管理模式的认识邓文彪博士（ 深圳纬能管理系统发展有限公司 首席知识管理专家）首先有些基本概念要说明！1.什么是企业工作管理模式1.1 工作的一些认识关于工作的认知，总结起来有几点：l 工作是什么？可以说，一项工作是组织实现一定目标的一项活动，所有工作就是组织实现总目标的全部活动。l 一项工作的开展一般是有过程的,工作过程就是由系列工作环节组成的。l 工作环节上是要实际进行操作处理的,并且操作处理是有一定条件保障的。关于工作管理的认知，总结起来也有几点：l 工作管理是什么，就是针对某项工作,对其过程进行计划安排，对其过程及环节给以条件保障，对其环节操作给予监控和激励等。l 实际上，那个某项工作是主体工作，而管理又形成了系列的工作。显然，围绕主体工作形成系列管理工作，以实现主体工作目标的过程就是工作管理。l 这样一来，我们看到，工作管理包括：主体工作过程+管理工作过程。所以，工作管理是由系列配合的工作过程组成，基本的内容是“工作过程”和“工作过程环节”。关于工作过程环节的认识，从上面的认知,可以看到：l 工作环节的核心是针对对象的操作处理；l 环节之间要交接（传递）对象及有关的资料和信息；l 环节操作处理需要硬资源条件来保障（工具、资金、材料）；l 环节操作处理需要软资源条件来保障（对象认知、工具使用方法、操作处理方法、规则、经验等）；l 环节操作处理会按规则要求产生环节成果（产品成果、服务成果、文案成果）；l 长期环节操作处理会自然产生环节经验（对象新认识、工具应用新方法、操作处理新体会和经验）。1.2 工作管理模式通过上面的基本认知和认识，知道了工作、工作管理、工作过程等的关系。可以说，一个企业或机构的业事务工作开展得好不好，关键在于整体管理，即业事务工作管理的模式好不好。往往是因为模式不对，导致业事务工作计划不周到、处理过程不顺畅、没好办法、执行不力、执行的质量不高、效率也低等等问题。那什么是业事务工作管理模式？ 概括地讲，业事务工作管理模式，即业事务工作及管理的模式，是针对某业事务工作采取并形成了计划安排、实施操作、实施保障、跟踪监控、工作激励的一个套路，谁去做都按这个套路。显然，构成一个业事务工作管理模式，有六个要素： 一是对象（业事务工作），它们可以有大有小，但无论大小，只要是为达到组织某个目标的工作都是业事务工作； 二是计划安排，要求是全面的安排，包括事务工作目标、资源配置、事务进度要求、事务质量要求等，这些原则上都要安排到； 三是实施操作，即整个操作过程和处理环节的程序，以及每一具体处理的要求。 四是实施保障，即所有实施操作者都能够完成操作处理的条件，包括：操作处理方法和规范、操作处理工具、操作处理的材料。 五是跟踪监控，主要是发现和阻止不当操作处理的发生，或发生了不当操作处理后返回补救的强行措施。监控的内容主要是工作安全和工作质量。 六是工作激励，主要是促使所有实施操作者高质量、高效率、低消耗量地操作处理的措施。激励的依据主要是工作贡献、工作质量、工作成本。2. 传统工作管理模式及问题这里所指的传统工作管理模式主要是区别我们下面将提到的知识化工作管理模式。实际就是目前各类组织通常进行的业事务工作管理模式。实际上，在经常见到企业中，其工作管理模式主要表现为三大问题：第一是管理缺陷问题，即不按照前述工作管理模式所列要素开展工作及管理，一般只关注实施操作，而要么对业事务工作深度和广度理解不到位、要么计划安排有缺陷、要么实施保障不力、要么就没有认真监控也没有激励措施。总是缺这个、少那个。这些都会迟早导致问题的发生。第二是不规范问题，即业事务工作及管理也有计划安排、实施操作、实施保障、跟踪监控、工作激励等要素，但就是不规范，这些要素的掌握因人而异、因时而异。往往管理混乱，甚至工作混乱。造成这样不规范的原因，在大企业或大机构中，主要是对模式没有固化工具，致使人员流动时就会有一段时间不规范；而在中小企业或机构中，不仅是固化工具问题，更多是成本问题，即要按规范的要素去开展工作及管理，是需要有较大管理成本的，许多企业不愿意花费去保证规范管理，特别是有些小企业，就因为管理成本原因，很多工作干脆就不想规范管理。第三是环节工作不清问题，首先是对工作过程环节该是如何的不清晰？第二是对工作环节的管理任务不清晰。很多情况下，以为把环节的操作处理任务下达了、硬资源配备了就行了。环节上的操作处理者他有没有能力进行操作处理，该怎么办？实际中，我们很多企业或机构也做了流程再造，也有流程管理，但很多流程就执行不下去。原因就在于流程的某个节点上的工作人员没有操作处理能力，在他那个节点中断了工作，使流程“流”不通。那他的操作处理能力靠什么来保障、靠谁来保障呢？。这实际是知识管理问题，即要给节点上的工作人员及时提供操作处理的方法、经验和信息，同时他们新的、更好的操作经验也要沉淀在环节上，使环节工作新来的人员又有更多、更好的经验方法。第四是工作管理优化问题，即随着业事务工作的不断反复，对业事务工作的认识并没有提高、对计划安排、实施操作、实施保障、跟踪监控、工作激励等要素也没有向着有益的方向改变。这种情况是很多的，特别是有些企业或机构有一定的工作管理模式，熟悉它的人员，在操作处理时还是得心应手的，但他们的好体会、好方法并没有留下来，特别是发现模式有问题，自己有办法解决了，但这办法并没传递个大家，更没固化下来以改善模式。当工作熟练的人离开后，新的人员依然也只能按老模式操作。实际上这就是管理没有优化渠道或方式的问题，而我们也看到，优化的实际含义是：把对业事务工作新的认识、六要素的实施好方法留下来、继承下来，改变业事务工作及管理，并使之进一步地固化下来，以指导或帮助以后的工作人员用更好认识、更好办法去工作。对于这个问题，过去主要是没有工具和措施。也有很多组织或机构，是因为还没这样意识到。3 企业工作管理模式变革需求成功企业历经多年发展后，一般地,业事务工作都会取得很大成绩，但同时又面临了许多工作管理不适应业务发展需求的问题。出现这种现象的原因何在？归根结底，是目前的工作管理模式不能适应时代发展的要求，不能有效服务于企业的经营发展战略，没有跟上企业业务发展的步伐。众所周知，我们已经进入知识经济时代，知识成为第一生产要素，成为决定经济增长的关键资源。这个时代，处处体现知识的重要价值，知识被视为一种最重要的生产资源加以管理和开发。企业的主要业务工作，是典型的知识密集型组织，更应该采用知识管理手段来充分为企业的业务工作提供智力支持和知识资源保障。然而，现有的工作管理模式难以适应当今知识经济时代的需求，存在很大的弊病。虽然已经认识到自己知识型企业的特点，但可以说，目前企业的工作管理还是传统的，原因在于工作管理仍然受到传统管理思想的束缚，管理的变革无从下手。随着业务的不断发展和IT技术手段大量应用，企业领导更加关注工作管理的创新发展。实际上，有两大发展需求促进着工作管理一定要创新，否则就不能适应社会发展潮流，也满足不了企业业务创新发展的需求。第一就是企业建立国内一流先进企业的目标和企业发展战略的要求，必须使工作管理适应企业业务服务体制的变化，建立适应业务工作发展要求的规范型的、知识型的企业工作管理模式；第二是现代信息技术带来的工作管理领域变化的需求，工作管理对象在数字化、工作过程在IT化、工作空间在网络化，这已经成为趋势。这趋势一方面表现为IT新技术的运用使得工作的效率大大提高，另一方面由于工作成果（知识和信息）在全部工作中所占的比重很大，要求它们快速流动和传递才能保障和加速业务效率的特点，使如何结合业事务工作管理和应用好知识成为企业工作管理的挑战之一。面对这两大发展要求，再看我们现在工作管理的水平和存在的问题，显然，要适应发展需求，企业工作管理就要解决面临的四个新问题：（1）工作管理模式已经不适应知识型企业工作管理的要求前面一节我们重点剖析了以往工作管理模式的问题，已经看到在传统的模式下，知识资源没有很好地发挥其作用，让企业各业事务工作的员工对知识资源的沉淀和应用没有实际的、与工作相结合的渠道或办法。这是根本问题所在，在两大发展要求下，一定要有新的、让知识资源充分为企业领导和员工的工作提供支持服务的模式。（2）工作管理体制已经不适应信息化管理的需求现有的工作管理体制是根据传统金字塔式企业组织下工作集中管理、而知识分散管理的形式运行的。一方面，随着各项业务和事务的数字化、信息化，很多管理组织结构已经虚拟化、扁平化；另一方面，现有工作知识资源及分布也要求数字化、网络化和共享化，才能适应企业项目式核心作业结构，所以工作管理体制面临适应数字化、信息化工作管理和知识管理需求的变革。（3）工作管理与知识管理需要重新统一规划和科学管理目前，有许多知识文档仍然分散保管在各部门中，甚至员工个人手中，没有实现全企业范围内所有知识的集中统一管理；更为主要的是工作知识没有与业事务过程相结合，使工作管理只是简单的任务流程式管理。这一系列问题实际都是工作管理与知识管理的规划和规范问题，如果要使工作过程与知识资源支持过程有效地结合起来，使工作高效且科学地运行，就必须解决这些问题。（4）工作管理人员素质有待进一步提高目前企业工作管理人员可以说没有专门的，大多是业务骨干兼职的，因此从工作管理要按以上要求进行革新和